秦海

我們所處的社會(huì)是一個(gè)劇烈變化、復(fù)雜多元的新時(shí)代，以往的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣思維已經(jīng)無(wú)法讓我們獲取信心和勇氣，唯一能確定的就是未來(lái)的不確定性，而這種不確定性也造就了無(wú)限的可能性和機(jī)遇。各類組織、管理者和員工，只有充分意識(shí)到變革的無(wú)法避免，勇于接受、面對(duì)并運(yùn)用積極心理去處理和解決，最終才能收獲滿意的未來(lái)。

“VUCA時(shí)代”的社會(huì)病

隨著世界兩極格局的打破，新興經(jīng)濟(jì)體與聯(lián)盟的崛起、全球經(jīng)濟(jì)一體化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)等大環(huán)境沖擊，世界正在發(fā)生著深刻的變化。作為地球村重要一員的中國(guó)，也正在和即將發(fā)生著全方位變革，影響著每一位國(guó)人?？梢灶A(yù)見的是，未來(lái)10年至20年，中國(guó)社會(huì)將在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)生活、組織形態(tài)和企業(yè)發(fā)展等多層面發(fā)生深刻變革和快速發(fā)展。如何面對(duì)來(lái)自經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化的多重挑戰(zhàn)，是擺在現(xiàn)代企業(yè)面前的一道重要而又緊迫的課題。

根據(jù)美國(guó)國(guó)防部智庫(kù)最新研究，21世紀(jì)的世界格局，最主要的特征是：波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。我們的外部環(huán)境變得反復(fù)無(wú)常，改變來(lái)得更加快速且劇烈，我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)未來(lái)，而我們所面對(duì)的事物關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜，面對(duì)的環(huán)境也是模棱兩可，錯(cuò)誤理解的情況比比皆是，這些正在構(gòu)筑一個(gè)新時(shí)代的特征，那就是——“VUCA時(shí)代”。因此，現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展也使得企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越缺乏掌控力，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都越來(lái)越焦慮，似乎只知道追求快速的發(fā)展，而不知道我們?cè)撊绾伟l(fā)展以及為什么發(fā)展。

在開展EAP（Employee Assistance Program，企業(yè)員工幫助計(jì)劃）的過(guò)程中，作為服務(wù)提供方，我們經(jīng)常走訪一些政府部門、組織、各類企業(yè)的管理者和中層干部，與他們就組織發(fā)展與目標(biāo)進(jìn)行深入討論。從中我們能感受到組織機(jī)構(gòu)在面對(duì)外部環(huán)境劇烈變化以及自身發(fā)展方向不明確等情況時(shí)，所引起的情緒、感受甚至強(qiáng)烈的生理反應(yīng)——比如：情緒易激動(dòng)、睡眠質(zhì)量差、注意力不集中、焦慮（或抑郁）甚至一些身心疾病包括高血壓、糖尿病、慢性胃炎、胃潰瘍等。更為嚴(yán)重的情況是，由于企業(yè)發(fā)展壓力和市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致部分領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人在長(zhǎng)期的壓力下罹患焦慮癥、抑郁癥或其他精神疾病，有些極端的人員則選擇了自傷、自殺等方式，企圖獲得解脫。

那么，如何讓組織及個(gè)人以更為積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜多變的環(huán)境呢？筆者擬從管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)兩方面進(jìn)行分析和探討。

打造“VUCA”時(shí)代新型管理者

組織或企業(yè)的管理者，在“VUCA”時(shí)代如何通過(guò)提高自身素質(zhì)達(dá)到駕馭和掌控復(fù)雜多變的局面。其中，領(lǐng)導(dǎo)自身角色的轉(zhuǎn)變和對(duì)話溝通能力對(duì)于迎接改革挑戰(zhàn)具有重要意義。

從權(quán)變發(fā)展理論來(lái)看，賦能（Enabling）是一種較高層次的領(lǐng)導(dǎo)，即以啟迪員工為目的，協(xié)助員工為個(gè)人自己做一些事情，集中于個(gè)人的自身發(fā)展。賦能是向員工提供某些機(jī)會(huì)，接收一些可以幫助他發(fā)展新觀點(diǎn)和能力的信息。同樣，賦能是推動(dòng)員工在能力范圍內(nèi)做到最好，甚至超越。

因此，作為變革中的成功領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的員工賦能成為了一種基本能力。在21世紀(jì)，成功領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由30%的感染力（又稱情商EQ）、60%的態(tài)度和行為、10%的技術(shù)組成。領(lǐng)導(dǎo)者越是高級(jí)，感染力越是重要，而感染力又是通過(guò)你管理情緒的能力而來(lái)的。

領(lǐng)導(dǎo)情緒管理能力包括團(tuán)隊(duì)的情緒指引，將大家的情緒帶領(lǐng)到正向的方向，將負(fù)性情緒作積極轉(zhuǎn)化，訂立企業(yè)的情緒標(biāo)準(zhǔn)等。因此，變革型的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)通過(guò)情緒管理，進(jìn)而促進(jìn)追隨者成就和對(duì)自我發(fā)展的渴望，并賦予團(tuán)隊(duì)以團(tuán)隊(duì)精神、自主、協(xié)同、信念和價(jià)值。同時(shí)，在變革時(shí)代，以下6種行為是應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的綜合素質(zhì)與能力。

1.闡明愿景：領(lǐng)導(dǎo)清晰表達(dá)他對(duì)組織未來(lái)的愿景，并以它推動(dòng)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和員工；

2.提高期待：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工、工作過(guò)程和結(jié)果作出更高的期望，并讓員工知曉；

3.正能激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)善于對(duì)員工提問(wèn)，促進(jìn)員工自我思考，以理性、新的視角來(lái)看待并解決問(wèn)題；

4.促進(jìn)合作：領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工之間的信任與合作，增強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性和凝聚力，為群體目標(biāo)而不斷努力；

5.提供個(gè)性化的支持：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬的個(gè)人感受和需要，通過(guò)深層次的情感聯(lián)結(jié)，增強(qiáng)員工對(duì)組織的歸屬與認(rèn)同；

6.提供一個(gè)合適的榜樣：無(wú)論任何時(shí)代，引領(lǐng)的作用總是強(qiáng)大的，因此，領(lǐng)導(dǎo)也必須在新時(shí)代樹立榜樣，讓員工可以學(xué)習(xí)、模仿。

綜上，當(dāng)我們應(yīng)企業(yè)的需要赴企業(yè)開展EAP服務(wù)時(shí)，我們總是特別關(guān)注企業(yè)為什么在此時(shí)選擇EAP服務(wù)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于這項(xiàng)服務(wù)的認(rèn)識(shí)和需要，而且努力將組織需求、管理者需求和員工期待進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，最終達(dá)成組織整體效能感的提升。

例如：在某國(guó)銀行的EAP服務(wù)過(guò)程中，服務(wù)對(duì)象是某市的若干銀行網(wǎng)點(diǎn)。因此，心融EAP的團(tuán)隊(duì)從一開始進(jìn)駐，就與管理者保持密切聯(lián)系，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于EAP需求和目標(biāo)的調(diào)研訪談，“成長(zhǎng)顧問(wèn)”定期地走訪網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、中層骨干和一線員工，將銀行網(wǎng)點(diǎn)在管理、溝通和組織協(xié)調(diào)方面的實(shí)際情況及時(shí)與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理作交流互動(dòng)；同時(shí)，通過(guò)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理開展“輔助管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力”計(jì)劃，在情緒管理控制、認(rèn)知和行為等方面進(jìn)行更為有效的傳授與干預(yù)，起到讓網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理提升自我意識(shí)、信心和管理能力的目的，從根本上改善整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的組織氛圍，為銀行業(yè)務(wù)帶來(lái)更多的活力與生機(jī)。

在此，筆者建議管理者可以從以下幾方面作有益的嘗試，從而有效改善領(lǐng)導(dǎo)力：（1）試著在會(huì)議討論中邀請(qǐng)他人提出意見和建議，并鼓勵(lì)與自己不相同的觀點(diǎn)；（2）承認(rèn)自己在知識(shí)、信息和專業(yè)上的局限，學(xué)會(huì)向團(tuán)隊(duì)求助；（3）向團(tuán)隊(duì)提出更具有探索性的問(wèn)題，而非批評(píng)指責(zé)；（4）注意在溝通中聆聽，不急于加以評(píng)判和分析；（5）提供時(shí)間、資源和場(chǎng)地來(lái)找出問(wèn)題和組織面對(duì)的挑戰(zhàn)，回顧與改進(jìn)過(guò)去的表現(xiàn)。

運(yùn)用“欣賞式探詢”

應(yīng)對(duì)改革挑戰(zhàn)

組織中的大多數(shù)人都會(huì)意識(shí)到：變革會(huì)推動(dòng)組織發(fā)展。但是，當(dāng)變革時(shí)代來(lái)臨時(shí)，面對(duì)自己處于變革中，另一種相反的力量也在發(fā)生著作用——維持原狀的力量。因此，所有組織的內(nèi)在行為都源于兩種力量——推動(dòng)改革的動(dòng)力和維持原狀的力量的平衡。

Kurt·Lewin是計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。Lewin的變革過(guò)程模型是將變革看作對(duì)組織不平衡狀態(tài)的一種打破，即解凍。解凍，意味著組織需要減低維持原狀的力量（減低阻力），進(jìn)入變革期。在變革過(guò)程中，組織將開發(fā)新的行為、價(jià)值和態(tài)度，有時(shí)可以通過(guò)改變組織架構(gòu)來(lái)推動(dòng)。隨后進(jìn)入再凍結(jié)，即鞏固變革，確保持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

因此，“VUCA”時(shí)代，組織帶領(lǐng)變革的有效路徑分為10個(gè)步驟：

（1）建立一個(gè)較緊急的氛圍；（2）透過(guò)共同分析問(wèn)題去達(dá)成承諾；（3）建立指導(dǎo)聯(lián)盟；（4）建立共同愿景；（5）傳達(dá)并宣示愿景；（6）幫助員工改變；（7）制造短期成功案例；（8）鞏固已改變的，并產(chǎn)生更多的有益的改變；（9）在公司的文化中，鼓勵(lì)以新方法做事；（10）監(jiān)察進(jìn)度，并在有需要的時(shí)候調(diào)整愿景。從組織行為學(xué)和管理心理學(xué)的角度來(lái)看，“幫助員工改變”較有效的手段是將“欣賞式探詢”（Appreciation Inquiry，簡(jiǎn)稱AI）理念引入到組織內(nèi)部，通過(guò)自上而下的組織實(shí)踐，以達(dá)到積極高效的組織變革目的。

AI是20世紀(jì)80年代美國(guó)克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心研究組織發(fā)展時(shí)所提出的一種組織變革模式，創(chuàng)始人為庫(kù)珀里德（Cooperrider）。AI的定義為：將人群組織視為一個(gè)有機(jī)的生命體，通過(guò)系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)組織和個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，激發(fā)組織的活力，從而達(dá)到組織、個(gè)人及外部環(huán)境更美好的未來(lái)。欣賞式探詢不再拘泥于過(guò)去的問(wèn)題導(dǎo)向模式，而是從肯定出發(fā)開展組織內(nèi)的新探索和新發(fā)現(xiàn)，通過(guò)共同夢(mèng)想構(gòu)筑、設(shè)計(jì)組織愿景，并形成強(qiáng)大而有力的組織推動(dòng)。因此，在AI的實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，有四大特征：

一是強(qiáng)調(diào)“以人為本”。激發(fā)員工的內(nèi)在活力成為組織的有效資源。

二是共同構(gòu)筑清晰愿景。組織愿景越清晰、明確和具體化，越有助于團(tuán)隊(duì)通過(guò)努力去最終達(dá)成，并且也有助于落實(shí)在現(xiàn)實(shí)工作的方方面面。

三是強(qiáng)調(diào)“新探索和新發(fā)現(xiàn)”。要轉(zhuǎn)換思維視角和思維理念，突破既有的傳統(tǒng)思維窠臼，按照目標(biāo)導(dǎo)向的解決方式，探詢創(chuàng)新與突破。

四是充分運(yùn)用肯定和贊賞的能力。要經(jīng)常性地從員工工作行為和結(jié)果中尋找值得肯定和贊賞的地方，這比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出批評(píng)更值得提倡，因?yàn)榭隙ê唾澷p直接導(dǎo)致積極行為的塑造與固化。

（作者系心融（中國(guó)）集團(tuán)心融研究院組織心理學(xué)應(yīng)用研究室主任）

（責(zé)任編輯：李萬(wàn)全）