艾瑞克·庫(kù)切爾

互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域正處于令人頭暈?zāi)垦５脑鲩L(zhǎng)階段。很多初創(chuàng)的科技公司甚至拒絕了十億美元級(jí)別的收購(gòu)，因?yàn)榛蛟S在幾個(gè)月后，他們就會(huì)收到幾十億美元的收購(gòu)邀約。

根據(jù)我們的觀察，軟件領(lǐng)域在歷史上不乏類似的高速成長(zhǎng)階段，但其增長(zhǎng)和估值最后往往以慘淡的衰退收?qǐng)?。該領(lǐng)域生命周期內(nèi)的大起大落使得“營(yíng)收增長(zhǎng)”這一對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的因素很難把握。

維系持續(xù)增長(zhǎng)最重要

在最新的研究中，我們?cè)敱M地分析了從1980年到2012年大約3000家互聯(lián)網(wǎng)科技公司的生命周期特征。

我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是最為重要的因素。對(duì)于營(yíng)收在40億美元以下的公司來(lái)說(shuō)，營(yíng)收增長(zhǎng)率的提升對(duì)市值的推動(dòng)是同等條件下利潤(rùn)率提升帶來(lái)的推動(dòng)的2倍；只有一個(gè)例外表明業(yè)務(wù)增長(zhǎng)并不是頭等重要，當(dāng)公司的營(yíng)收達(dá)到40億美元之后，利潤(rùn)率對(duì)公司的估值更加關(guān)鍵。

對(duì)于任何一家公司而言，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要性不言而喻。眾所周知，軟件與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)這一領(lǐng)域的增長(zhǎng)速度要快于其他領(lǐng)域。傳統(tǒng)的金融學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與投入資本的回報(bào)。成熟企業(yè)的資本回報(bào)率通常很高，但對(duì)處于早期初創(chuàng)階段的公司而言，增長(zhǎng)則顯得更加重要。

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)雖特別重要，但維持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻非常困難，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這方面有兩個(gè)特點(diǎn)。

其一，在這個(gè)行業(yè)里有著大量的初創(chuàng)企業(yè)，但是幾乎很少能夠成長(zhǎng)為巨人。在我們調(diào)研的接近3000家公司里，只有28%的公司達(dá)到了每年一億美元的銷(xiāo)售額；3%的公司達(dá)到了每年10億美元的銷(xiāo)售額；0.6%的公司，也就是只有17家公司，年銷(xiāo)售額超過(guò)了40億美元。

其二，高速的增長(zhǎng)往往是長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵。按照公司增長(zhǎng)的速度，劃分為3個(gè)組：超速增長(zhǎng)、普通增長(zhǎng)、增長(zhǎng)停滯。我們分析了96家年銷(xiāo)售達(dá)到10億美元的公司，他們當(dāng)中有85%在初創(chuàng)階段分屬前兩個(gè)增長(zhǎng)群體（超速增長(zhǎng)群和普通增長(zhǎng)群），有45%一直保持在這兩個(gè)級(jí)別內(nèi)，這意味著他們維持著恒定的增長(zhǎng)速度。

當(dāng)銷(xiāo)售達(dá)到10億美元的時(shí)候，相比其他低速增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，高速增長(zhǎng)帶來(lái)的回報(bào)不僅讓他們?cè)谑袌?chǎng)里站穩(wěn)腳跟，而且還有更加靚麗的表現(xiàn)與更高的市值。更有趣的發(fā)現(xiàn)是，對(duì)于那些增長(zhǎng)一度受挫而后恢復(fù)增速的公司，其創(chuàng)造的市值是一直保持增速的同類公司的1/4。哪怕是短暫的松懈也會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的影響。銀行分析師們通常認(rèn)為這個(gè)負(fù)面影響是不可逆的，也就是說(shuō)增長(zhǎng)一旦停滯就無(wú)法完全恢復(fù)。

分階段成長(zhǎng)策略

盡管每個(gè)公司的自身情況不盡相同，但通過(guò)研究，我們給出了保持增長(zhǎng)必需的原則。這些原則無(wú)論是初創(chuàng)企業(yè)還是營(yíng)收數(shù)十億美元級(jí)別的行業(yè)巨人都可以從中獲益。

第一個(gè)結(jié)論是：增長(zhǎng)是分階段的，從初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為數(shù)十億美元的巨人，我們定義了三個(gè)關(guān)鍵的階段：序幕階段、第一階段、第二階段。

在序幕階段，公司往往會(huì)通過(guò)對(duì)初期客戶進(jìn)行訂制服務(wù)或者一次性銷(xiāo)售來(lái)測(cè)試產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配程度。序幕階段的最終目的是為了針對(duì)一個(gè)更加廣泛的客戶群來(lái)尋找到一個(gè)可以填補(bǔ)市場(chǎng)空缺的商業(yè)模式。這是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因此市場(chǎng)從來(lái)不乏對(duì)它的研究和分析。

我們會(huì)對(duì)接下來(lái)的兩個(gè)階段更有興趣。在第一階段，公司會(huì)把注意力集中到真正可以帶來(lái)更多客戶和營(yíng)收的業(yè)務(wù)上去。對(duì)于軟件與互聯(lián)網(wǎng)科技公司而言，這一輪對(duì)核心業(yè)務(wù)的圈定是對(duì)初期商業(yè)模型的印證。重要的是，在這個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)，大部分經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)的公司會(huì)選擇通過(guò)上市融資來(lái)擴(kuò)充運(yùn)營(yíng)資本。

資本的注入可以幫助公司向新的客戶群或地區(qū)提供第一階段的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)維系業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。但大多數(shù)情況，新客戶吸引和轉(zhuǎn)化效率達(dá)到自然飽和后，第一階段的策略就無(wú)法再為公司的增長(zhǎng)提供動(dòng)力。對(duì)于任何希望保持增長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，必須尋找到第二階段的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

第三條原則是支持第二階段增長(zhǎng)的因素與前階段不同。第二階段的策略包括對(duì)第一階段產(chǎn)品在新渠道和新地區(qū)的擴(kuò)張，對(duì)第一階段取得的成功在新的產(chǎn)品市場(chǎng)上進(jìn)行延伸，以及將第一階段的產(chǎn)品構(gòu)建為一個(gè)平臺(tái)。

最后一點(diǎn)，成功的公司對(duì)于階段之間的過(guò)渡把握非常到位，而常見(jiàn)的錯(cuò)誤則包括選擇在錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行過(guò)渡。

五個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)因素

對(duì)于第一階段而言，有5點(diǎn)至關(guān)重要的因素支撐企業(yè)的增長(zhǎng)：市場(chǎng)、盈利模式、快速適應(yīng)能力，隱性發(fā)展和激勵(lì)機(jī)制。

首先是選擇合適的市場(chǎng)，通常比較理想的情況是一個(gè)沒(méi)有上限的市場(chǎng)。Google選擇的目標(biāo)是這個(gè)星球上的每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用戶 ——大約24億人口以及5000億美元（這一數(shù)字還在增長(zhǎng)）的廣告投放市場(chǎng)。類似的是，Linkedin 選擇的目標(biāo)市場(chǎng)則是每一個(gè)職場(chǎng)人士，以及任何一個(gè)期望雇傭職場(chǎng)人士的用戶。

其次，定義盈利模式。公司通過(guò)該模式去獲取市場(chǎng)的需求并擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。如何將公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品提供的價(jià)值以最優(yōu)化的方式體現(xiàn)至關(guān)重要，因?yàn)檫@基本上定義了該公司的商業(yè)模型，而一個(gè)公司的商業(yè)模型確立之后往往不容易更改。舉個(gè)例子，一個(gè)很受歡迎的軟件公司之前將一階段產(chǎn)品的盈利模型建立在電子元器械——處理器本身的銷(xiāo)售上，之后該公司嘗試引入不同的盈利模式，即按照該產(chǎn)品的使用度來(lái)收費(fèi)。雖然這一模式的改變?yōu)樗蠖鄶?shù)的客戶帶來(lái)了實(shí)惠，但那些沒(méi)有得到實(shí)惠的客戶發(fā)出了反對(duì)的聲音，因此該公司不得不又沿用之前的業(yè)務(wù)模式。

第三，保持快速的適應(yīng)能力，這可以讓一個(gè)公司不羈絆于服務(wù)某一特定的用戶群體。有相當(dāng)多的公司在追尋大型客戶的途中迷失了自己。為了獲取一個(gè)大客戶，這些公司在產(chǎn)品方向和價(jià)格上做出了巨大的讓步。盡管在部分情況下，這樣的努力能贏得一個(gè)很有影響力的大客戶，但此舉很可能不利于產(chǎn)品大規(guī)模開(kāi)發(fā)使用。

第四，隱形發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域準(zhǔn)入門(mén)檻越來(lái)越低，因此對(duì)初期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)保持低調(diào)至關(guān)重要。在我們的幾次對(duì)CEO們的采訪中，CEO們都表示對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的薄弱是行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻大幅降低的一個(gè)顯著特征。

第五，應(yīng)當(dāng)給予公司領(lǐng)導(dǎo)層適當(dāng)?shù)募?lì)，使得領(lǐng)導(dǎo)層自始至終對(duì)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)保持投入和專注。對(duì)于很多初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，很少考慮到公司在上市之后公司文化以及激勵(lì)機(jī)制的變更帶來(lái)的影響。正確的做法是，一個(gè)公司和他的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)專注于如何創(chuàng)建十億美元級(jí)別的營(yíng)收而不僅是市值。

新階段成長(zhǎng)法則

第二階段代表了新的挑戰(zhàn)，對(duì)于已在市場(chǎng)立足的公司，下一步應(yīng)該怎么辦？銷(xiāo)售額在10億美元以上的公司基本采用了以下三種成長(zhǎng)策略中的至少一種來(lái)跨過(guò)這個(gè)界限。

1.幸運(yùn)的公司得以將第一階段確立的商業(yè)模型擴(kuò)展到第二階段。這些公司打開(kāi)了新的市場(chǎng)、新的產(chǎn)品集散地（比如Google隨后推出的gmail），或者新的產(chǎn)品領(lǐng)域（比如Amazon向新的零售商開(kāi)放它的電子商務(wù)引擎）。然而這一類方案的局限性在于，它需要目標(biāo)市場(chǎng)大到足以讓第一階段的增長(zhǎng)需分成幾步來(lái)完成。

2.把經(jīng)歷過(guò)考驗(yàn)的商業(yè)模型延伸到臨近和相關(guān)市場(chǎng)。例如微軟將他在桌面操作系統(tǒng)領(lǐng)域的成功復(fù)制到了服務(wù)器操作系統(tǒng)領(lǐng)域，并最終運(yùn)用到企業(yè)級(jí)應(yīng)用程序領(lǐng)域（比如Dynamics和SharePoint）。此外，很多公司將大規(guī)模并購(gòu)作為業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵手段，在相鄰市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟并克服整合中的困難。Oracle主要通過(guò)大額并購(gòu)來(lái)組成他的企業(yè)級(jí)軟件應(yīng)用產(chǎn)品線。Adobe、SAP和Symantec同樣使用類似的并購(gòu)手段來(lái)獲取相鄰市場(chǎng)的份額，在合并后的業(yè)務(wù)整合中表現(xiàn)也很出色。

3.通過(guò)把核心產(chǎn)品打造為一個(gè)平臺(tái)化的生態(tài)系統(tǒng)，并鼓勵(lì)基于該系統(tǒng)的來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)研發(fā)。微軟公司就成功地使用了這一戰(zhàn)略，它將其在PC操作系統(tǒng)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位轉(zhuǎn)嫁到了PC相關(guān)軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。Salesforce公司也采取了類似作法，開(kāi)發(fā)force.com平臺(tái)。該平臺(tái)鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)人員使用他提供的編程接口來(lái)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，并通過(guò)這一手段為salesforce.com 提供富有前瞻價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)。

把握過(guò)渡與漸進(jìn)

確定增長(zhǎng)階段過(guò)渡的時(shí)間點(diǎn)不是一件容易的事，行動(dòng)過(guò)于迅速會(huì)致使公司向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拱手讓出第一階段潛在的市場(chǎng)份額；而行動(dòng)遲緩會(huì)造成公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢并使估值降低，最終喪失參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的資格。

因此，判斷過(guò)渡的時(shí)機(jī)非常關(guān)鍵。通過(guò)研究，我們給出了幾個(gè)領(lǐng)先的指標(biāo)用以判斷增長(zhǎng)是否會(huì)陷入停頓：市場(chǎng)飽和造成客戶增長(zhǎng)幅度緩慢、新客戶的實(shí)際市場(chǎng)價(jià)值周期減少、來(lái)自同生態(tài)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)伙伴合作力度減弱，以及市場(chǎng)新入者攪局。最后，關(guān)鍵崗位如銷(xiāo)售、售前或者工程等部門(mén)的重要員工離職也能側(cè)面反映增長(zhǎng)放緩。

當(dāng)正確的時(shí)機(jī)來(lái)臨，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)第二階段的發(fā)展策略進(jìn)行預(yù)測(cè)，并且謹(jǐn)記一些常犯的錯(cuò)誤。首先，有一些公司針對(duì)增長(zhǎng)的第二階段選擇了錯(cuò)誤的市場(chǎng)與產(chǎn)品，這一類失敗通常歸于沒(méi)有對(duì)新市場(chǎng)做足夠多的調(diào)研，亦或內(nèi)部的資源與研發(fā)能力有限。其次，一些公司可能對(duì)第二階段增長(zhǎng)所需要付出的資源以及預(yù)算投入力度不夠，在很多已經(jīng)解散的軟件公司中不乏有這樣的例子。