楊達(dá)卿

在美國《巴倫周刊》發(fā)布的華爾街2013年500強(qiáng)企業(yè)中，全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)之一——C.H.羅賓遜全球物流有限公司已經(jīng)排在第五位，緊追蘋果公司等科技大佬。作為北美最大的3PL（第三方物流）公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，2013年?duì)I收達(dá)128億美元，位居世界500強(qiáng)企業(yè)的第237位。但讓人瞠目的是，這個(gè)80%營收來自于公路運(yùn)輸?shù)奈锪鞴緟s沒有一輛卡車。

我們一向視為勞動(dòng)密集型行業(yè)的公路貨運(yùn)企業(yè)也能異軍突起，而其制勝法寶就是輕物流模式。可以說，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應(yīng)商，將輕資產(chǎn)模式演繹得美輪美奐。

輕物流企業(yè)并不占有資源，而以搭建平臺(tái)、駕馭資源為基礎(chǔ)。5月5日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)被曝投資公路物流平臺(tái)型企業(yè)卡行天下，成為其第二大股東?？ㄐ刑煜抡谕p物流企業(yè)的道路上邁步，國內(nèi)公路物流市場的輕物流模式也開始引發(fā)關(guān)注。

對標(biāo)羅賓遜，國內(nèi)公路平臺(tái)企業(yè)或許才能更清晰地看到探索輕物流模式，還有多遠(yuǎn)的路要走。

第一推動(dòng)力：由重轉(zhuǎn)輕

羅賓遜以輕物流在運(yùn)輸發(fā)達(dá)的美國做到第一大公路運(yùn)輸企業(yè)，但它在創(chuàng)立之初卻并非是輕模式。

在1905年創(chuàng)立后的漫長過程中，羅賓遜在美國物流市場大部分時(shí)間是無名小卒，最初也只是從事農(nóng)產(chǎn)品以及水果蔬菜保鮮運(yùn)輸服務(wù)。1980年，美國開始放開貨運(yùn)業(yè)市場管理，允許運(yùn)輸企業(yè)以更靈活的形式經(jīng)營，羅賓遜也擴(kuò)大貨代業(yè)務(wù)，成為無船承運(yùn)人。

1997年，羅賓遜把在海運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域的“無船承運(yùn)人”思想，移植到公路貨運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域，向“無車承運(yùn)人”轉(zhuǎn)型。這一次大膽轉(zhuǎn)型，羅賓遜拋棄了自有運(yùn)輸車輛，建立了整合社會(huì)運(yùn)輸商的信息系統(tǒng)。結(jié)果，企業(yè)次年收入不但沒有因?yàn)榉艞壸杂熊囕v降低，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多。此后，羅賓遜就開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營收上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越耶路全球、世能達(dá)等美國傳統(tǒng)公路運(yùn)輸巨頭。

在由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變的過程中，羅賓遜有兩個(gè)不得不說的成功基礎(chǔ)：

第一，重資產(chǎn)的運(yùn)力資源日趨飽和，集成化的物流服務(wù)需求日趨突出，讓羅賓遜的蛻變成為可能。

到二十世紀(jì)九十年代，美國公路貨運(yùn)運(yùn)力已趨近飽和。連沃爾瑪、百思買、家得寶等零售商都擁有或整合了運(yùn)力資源。如1997年沃爾瑪銷售額首次突破1000億美元，也擁有了北美地區(qū)最大公路運(yùn)輸車隊(duì)。傳統(tǒng)專線公路企業(yè)和區(qū)域公路企業(yè)已被工商企業(yè)的自營物流車隊(duì)沖擊。

因?yàn)榘谉峄母偁?，傳統(tǒng)專線公路企業(yè)的服務(wù)訂單不斷減少，加上這些企業(yè)缺乏綜合服務(wù)能力，讓它們的議價(jià)能力不斷降低，生存環(huán)境越來越嚴(yán)峻。

羅賓遜的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)公路企業(yè)來說是一種救市。

羅賓遜走在信息化高速路上，搶先網(wǎng)聚了大量需求信息，而且羅賓遜本來在美國物流市場的“小體積”讓它可以輕松轉(zhuǎn)身，放棄重資產(chǎn)，以整合服務(wù)商和系統(tǒng)服務(wù)方案提供者的角色出現(xiàn)，成為第一個(gè)吃螃蟹的人，自然也掌握了服務(wù)定價(jià)話語權(quán)，牢牢扼住了這個(gè)新興市場的命脈。

第二，彼時(shí)逐漸成熟的信息技術(shù)正在顛覆傳統(tǒng)公路運(yùn)輸企業(yè)。

沃爾瑪早在1987年就建立世界最大的私營衛(wèi)星通信系統(tǒng)，給沃爾瑪?shù)墓愤\(yùn)輸車輛裝上了千里眼。受益于信息化在公路市場的廣泛應(yīng)用，羅賓遜也較早開展了信息化建設(shè)，為其1997年轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)型平臺(tái)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

比較而言。雖然沃爾瑪從車隊(duì)規(guī)模上成為美國最大的公路運(yùn)輸企業(yè)之一，但是其配送物流體系只是沃爾瑪閉環(huán)服務(wù)體系的一部分，而羅賓遜選擇了做開放性社會(huì)服務(wù)平臺(tái)，這超越了傳統(tǒng)公路運(yùn)輸企業(yè)閉環(huán)生存、靠勞動(dòng)力支撐的模式。

輕在哪

輕車輛 貨運(yùn)車輛是公路物流企業(yè)的腿，一個(gè)無腿企業(yè)能成為行業(yè)巨人嗎？羅賓遜用事實(shí)告訴我們，能。

2013年，羅賓遜的營收達(dá)到128億美元，超過80%收入來自公路貨運(yùn)。但是，這個(gè)巨頭有多少自有車輛？零！要知道，美國另一公路運(yùn)輸企業(yè)巨頭世能達(dá)擁有1.3萬多輛自有車輛（2012年數(shù)據(jù)）。中國公路市場的小伙伴們該驚呆了。

以“無車承運(yùn)人”角色整合服務(wù)資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務(wù)平臺(tái)，6.3萬家運(yùn)輸企業(yè)簽約成為羅賓遜的合同承運(yùn)人，這些企業(yè)合計(jì)擁有100多萬輛卡車。如此規(guī)模堪稱全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)，羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務(wù)，也有足夠能力掌握服務(wù)定價(jià)權(quán)。這個(gè)無腿的公路物流巨人遙控著100萬個(gè)腕足，像章魚一樣八面招財(cái)。隨著移動(dòng)終端的普及，卡車企業(yè)能隨時(shí)通過在線工具注冊成為羅賓遜合同承運(yùn)商。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國公路運(yùn)輸企業(yè)有270萬家，擁有車輛近800萬輛，遺憾的是這個(gè)龐大的群體長期都在“羊群效應(yīng)”下的低端生存。大量小運(yùn)輸企業(yè)（個(gè)體戶）幾乎就以車輛為核心，饑一頓飽一頓，在價(jià)格戰(zhàn)和超載超限里血戰(zhàn)。

輕地產(chǎn) 倉儲(chǔ)物流中心（物流地產(chǎn)）對公路物流服務(wù)鏈來說，就像心臟之于血管，但在公路物流生態(tài)鏈上，就有超級掠食者不要這類物流地產(chǎn)心臟，也照樣兇猛——羅賓遜就是這類物種。

羅賓遜的服務(wù)覆蓋美國、加拿大、墨西哥、南美洲，卻不花大把資金建設(shè)物流地產(chǎn)，而以強(qiáng)勢資本和信息平臺(tái)，遙控簽約合作企業(yè)物流倉庫。羅賓遜會(huì)在各地設(shè)立技術(shù)型主導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)，能給客戶提供上門服務(wù)。這些分支機(jī)構(gòu)也是羅賓遜輕資產(chǎn)的線下網(wǎng)點(diǎn)，就像從羅賓遜龐大信息平臺(tái)上連接到區(qū)域的神經(jīng)末梢。這些分支不需要車輛、庫房，但需要技術(shù)性服務(wù)人員負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛托畔ⅲ蔀榱_賓遜最深入客戶、感知最真實(shí)用戶需求的區(qū)域信息樞紐。

近年國內(nèi)一些平臺(tái)型公路企業(yè)也投資線下物流地產(chǎn)（園區(qū)、倉儲(chǔ)），甚至和傳統(tǒng)公路企業(yè)爭食運(yùn)輸環(huán)節(jié)。中國真的還需要再擴(kuò)建大量物流園區(qū)？2013年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國物流園區(qū)平均空置率高達(dá)60%，如果把這些資源整合好或許就已經(jīng)夠用。

輕勞力 公路運(yùn)輸業(yè)長期屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年，德邦物流有3萬員工，中郵速遞物流有10萬員工，我國快運(yùn)、快遞、配送等勞動(dòng)密集型物流業(yè)態(tài)，人力成本已經(jīng)占企業(yè)總成本的50%。

但作為全球最大規(guī)模公路運(yùn)輸巨頭的羅賓遜，因?yàn)闆]有大量的自有運(yùn)輸車輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護(hù)、管理、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬名員工，而美國最大公路運(yùn)輸企業(yè)之一的世能達(dá)，僅司機(jī)就有1.55萬人，在全球28個(gè)國家和地區(qū)擁有2.23萬員工，如今的營收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。

羅賓遜已從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，沒有人力成本這個(gè)包袱，自然一身輕松。

重在哪里

羅賓遜的輕物流，不是沒有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò)信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。

重互聯(lián) 現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實(shí)現(xiàn)高效快捷的物流。可為什么運(yùn)輸商愿意加盟羅賓遜的平臺(tái)？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作？

這得益于羅賓遜物流信息平臺(tái)上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運(yùn)商和貨主帶來最大化的商業(yè)價(jià)值。第一條高速路是TMS信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通運(yùn)輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。

只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺(tái)的導(dǎo)航球上注冊賬號，填寫貨運(yùn)信息及目的地等，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺(tái)，TMS根據(jù)客戶對服務(wù)價(jià)格、時(shí)間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運(yùn)輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。

羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個(gè)雙方過去無序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺(tái)上，清晰地了解自己的貨物正在哪個(gè)地方，處于運(yùn)輸?shù)哪膫€(gè)時(shí)間段。

重資本 美國企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)充滿融資活水的資本市場，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動(dòng)密集型和資源密集型。當(dāng)傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉儲(chǔ)、車輛等領(lǐng)域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域。

輕物流企業(yè)競爭的是科技和人才等軟實(shí)力，而軟實(shí)力也需要資本撬動(dòng)。所謂輕物流企業(yè)的輕，只是行走時(shí)的輕松，維護(hù)時(shí)并不輕松。信息平臺(tái)是羅賓遜建設(shè)的重心，為保障先進(jìn)性，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護(hù)，其中TMS平臺(tái)維護(hù)費(fèi)每年就達(dá)5000萬美元。

這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機(jī)構(gòu)，最大股東是世界上最大的不收費(fèi)基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。

重人才 羅賓遜不是勞動(dòng)密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個(gè)IT工程師的羅賓遜，看起來更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源，靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

為搶占人才戰(zhàn)略制高點(diǎn)，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進(jìn)行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習(xí)，強(qiáng)化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。羅賓遜會(huì)幫助每個(gè)人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)等，建立“人人皆精英”的團(tuán)隊(duì)。

作為美國上市公司，羅賓遜采取股權(quán)激勵(lì)，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊(duì)的長期穩(wěn)定，從而保持了這個(gè)輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下，中國部分公路運(yùn)輸企業(yè)還沒有解決好人才的問題，尤其是家族式的民營企業(yè)，高管人才流失率較高。