林敏

短短數(shù)年間，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，傳統(tǒng)企業(yè)正嘗試著互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。說(shuō)他們傳統(tǒng)，是因?yàn)樗麄兊哪Ｊ奖然ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)重，歷史比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)厚，他們的牽掛也比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多。面對(duì)洶涌而來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮，他們渴望轉(zhuǎn)型，但心存恐懼。

沒(méi)有盲區(qū)，只是缺乏勇氣

這些年，我接觸過(guò)許多傳統(tǒng)企業(yè)，頗為意外地發(fā)現(xiàn)許多傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的理解并不比純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差多少。

例如深圳的花樣年集團(tuán)，雖然看起來(lái)不過(guò)是一個(gè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，但很早就開(kāi)始探索轉(zhuǎn)型。旗下主營(yíng)物業(yè)管理和社區(qū)服務(wù)的“彩生活”平臺(tái)便是花樣年的轉(zhuǎn)型試驗(yàn)田。圍繞“彩生活”打造社區(qū)綜合服務(wù)平臺(tái)，將基于物業(yè)費(fèi)的盈利模式向基于增值服務(wù)費(fèi)的模式轉(zhuǎn)變。免費(fèi)帶動(dòng)規(guī)模、剛需產(chǎn)生粘性，增值完成變現(xiàn)，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)三級(jí)火箭式產(chǎn)品思維模式。

理想很豐滿，但現(xiàn)實(shí)過(guò)于骨感。一方面是對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到位理解，另一方面是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略難以實(shí)施。轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的效果始終難盡人意，成為傳統(tǒng)企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型道路上的普遍現(xiàn)象。

不要忽視傳統(tǒng)企業(yè)從挫折中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的能力。聯(lián)想集團(tuán)于2009年回購(gòu)聯(lián)想移動(dòng)，開(kāi)始向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。我親身經(jīng)歷了承載聯(lián)想轉(zhuǎn)型夢(mèng)想的關(guān)鍵產(chǎn)品第一代樂(lè)Phone的開(kāi)發(fā)過(guò)程。習(xí)慣了PC的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)模式的聯(lián)想，對(duì)于怎么把樂(lè)Phone做出來(lái)顯得笨手笨腳。往日成功的模式不能再簡(jiǎn)單復(fù)制到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。原計(jì)劃在2009年推出的第一代樂(lè)Phone由于種種原因不斷延期。不過(guò)隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字家庭事業(yè)部的組建，聯(lián)想這頭大象的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)舞步開(kāi)始變得越來(lái)越輕盈。

作為傳統(tǒng)大型企業(yè)，往往并非受限于自身的盲區(qū)，而是受制于缺乏敢于自我革命的決心。比如，在一次關(guān)于微信的討論中，來(lái)自中國(guó)移動(dòng)的許多管理層對(duì)于錯(cuò)過(guò)在飛信基礎(chǔ)上的巨大市場(chǎng)機(jī)會(huì)扼腕嘆息。

需要為新模式重造基因

有轉(zhuǎn)型決心是不夠的，更需要的是模式重造。

首先是決策模式。決策模式的重造要求企業(yè)認(rèn)識(shí)到新的風(fēng)險(xiǎn)。

和諾基亞一樣，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)質(zhì)量的重視要比今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)得多。而永遠(yuǎn)的Beta版、銷(xiāo)售工程機(jī)、邊上線邊打補(bǔ)丁這些在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的常態(tài)行為對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，很容易被認(rèn)為是幾近自殺的瘋狂行為。因此，他們的管理更偏保守，需要更多的決策流程來(lái)防范出現(xiàn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。今天用戶所關(guān)注的質(zhì)量不僅僅是傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、創(chuàng)新質(zhì)量、差異化質(zhì)量等，一言以蔽之，今天的質(zhì)量是用戶體驗(yàn)的質(zhì)量。

傳統(tǒng)的決策模式將過(guò)多的資源放在了保障傳統(tǒng)質(zhì)量處于風(fēng)險(xiǎn)可控上，而忽視了對(duì)外延質(zhì)量的把握。事實(shí)上，外延質(zhì)量的提升對(duì)于傳統(tǒng)質(zhì)量具有顯著的補(bǔ)償作用。這正是蘋(píng)果手機(jī)雖然屏幕易碎（傳統(tǒng)質(zhì)量），但用戶仍然愿意為它出色的使用體驗(yàn)（外延質(zhì)量）埋單。反過(guò)來(lái)，諾基亞手機(jī)盡管穩(wěn)定耐用（傳統(tǒng)質(zhì)量），但落伍的Symbian系統(tǒng)（外延質(zhì)量）仍逃脫不了被用戶拋棄的命運(yùn)。

創(chuàng)新在傳統(tǒng)決策模式下舉步維艱，產(chǎn)品會(huì)自覺(jué)地趨于回到保守的方向上。只有意識(shí)到管理層對(duì)于產(chǎn)品的細(xì)度管理（micro-managing）不再適用于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)才有可能將轉(zhuǎn)型的步子加大加快。

許多傳統(tǒng)企業(yè)中層以上的領(lǐng)導(dǎo)是清一色的60后和70后，完全看不到80后和90后的身影。這對(duì)于求穩(wěn)是有利的，但對(duì)于轉(zhuǎn)型時(shí)期的變化卻是有害的。80后和90后正日益成為市場(chǎng)的最大群體，無(wú)法與他們建立共鳴的管理層雖然可以保護(hù)企業(yè)躲開(kāi)礁石，但不過(guò)是帶領(lǐng)企業(yè)安全地駛向無(wú)人區(qū)，其結(jié)果不過(guò)是把觸礁的風(fēng)險(xiǎn)換成了油料耗盡的風(fēng)險(xiǎn)。

其次是研究模式。體驗(yàn)時(shí)代將研究的外延也從傳統(tǒng)的市場(chǎng)研究擴(kuò)展到用戶研究。

盡管大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究也很粗糙，但不得不承認(rèn)傳統(tǒng)企業(yè)的研究和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比更顯粗糙。盡管喬布斯從不做市場(chǎng)調(diào)研的傳說(shuō)被許多人作為研究無(wú)用論的有力證據(jù)，但不得不說(shuō)，用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)是研究。

在技術(shù)同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，像黃太吉煎餅?zāi)菢涌繝I(yíng)銷(xiāo)炒作的方式可以火一下，但不可持續(xù)。只有通過(guò)用戶研究才能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造與眾不同的體驗(yàn)。

在很多企業(yè)的理解中，研究主要為創(chuàng)新提供支撐。但實(shí)際上研究的作用遠(yuǎn)不止于此。用戶研究是推動(dòng)產(chǎn)品不斷進(jìn)化的引擎。因此，用戶研究的定位應(yīng)該為產(chǎn)品提供全方位支撐，讓產(chǎn)品的整個(gè)生命周期都可以建立在對(duì)用戶的準(zhǔn)確理解之上。

未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將在很大程度上依賴于研究能力的競(jìng)爭(zhēng)。2013年，我曾應(yīng)邀為某一傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行模式重造。首先是項(xiàng)目的研究環(huán)節(jié)，我們共同梳理出產(chǎn)品的差異化構(gòu)想后，通過(guò)對(duì)用戶研究加以驗(yàn)證，但很多假設(shè)被打破，這讓我們認(rèn)識(shí)到研究在產(chǎn)品概念階段的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看似離用戶很近，但事實(shí)上，傳統(tǒng)企業(yè)更具備走近用戶的條件與能力。已成規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)大多已經(jīng)建立起定期的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)制，只是在研究目的和方法上仍停留在過(guò)去以市場(chǎng)為中心的模式上。當(dāng)這些傳統(tǒng)企業(yè)意識(shí)到并學(xué)會(huì)從以市場(chǎng)為中心的研究模式向以用戶為中心的研究模式轉(zhuǎn)變，這種研究模式的重造將會(huì)讓傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)品思考上有巨大的機(jī)會(huì)超越互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

最后是協(xié)作模式。不同職能的快速組合、快速迭代、快速分離是新協(xié)作模式的特點(diǎn)。

用戶體驗(yàn)雖然被不斷強(qiáng)調(diào)，但能真正將用戶體驗(yàn)融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的企業(yè)并不多見(jiàn)。我給很多傳統(tǒng)企業(yè)講用戶體驗(yàn)和以用戶為中心的設(shè)計(jì)，每一次都能從他們臉上看到訝異與驚喜。而在具體執(zhí)行中往往受限于傳統(tǒng)的協(xié)作模式。

不論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，讓單獨(dú)的一個(gè)用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成所有的用戶體驗(yàn)工作是脫離現(xiàn)實(shí)的。這就如同希望乙方給出一個(gè)可以立即量產(chǎn)的創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。但不管乙方多么優(yōu)秀，都不可能對(duì)甲方的市場(chǎng)理解超越甲方自身。

用戶體驗(yàn)需要產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)職能單位共同付出才能獲得有效的保障。產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、用戶體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)這些基本職能之間的相互吐槽十分常見(jiàn)。當(dāng)每個(gè)職能單位只考慮自身利益，只在意自身風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)便失去控制。

傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣的流水線作業(yè)模式在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中必須打破。很多傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品迭代周期是兩個(gè)月或更長(zhǎng)，這與互聯(lián)網(wǎng)速度相去甚遠(yuǎn)。只有協(xié)作的效率和效果得到提升，傳統(tǒng)企業(yè)才能夠開(kāi)始以互聯(lián)網(wǎng)速度奔跑，才能夠加入到與來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)者的游戲中。

這只是一個(gè)開(kāi)始。但這個(gè)開(kāi)始讓我們看到模式重造的力量。體驗(yàn)時(shí)代的轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)自我的革命。傳統(tǒng)企業(yè)雖然缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，但基因可以被引入，而模式的重造便是引入新基因的開(kāi)始。