張瑞敏

美國的企業(yè)史學者錢德勒寫了一本書——《規(guī)模和范圍》，他在書里分析了從1880年代到1930年代這五十年期間，占全世界工業(yè)產(chǎn)出2/3的三個國家美國、英國和德國的企業(yè)發(fā)展歷史。得出的結(jié)論是，工業(yè)資本主義發(fā)展快的主要原因就是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。所謂規(guī)模經(jīng)濟，簡單地說就是做大；范圍經(jīng)濟就是除了主業(yè)之外，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也來干，簡單地說就是做強。

但今天，驅(qū)動力改變了，比如電商成就了平臺經(jīng)濟。今后還有什么呢？一個是互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)金融的沖擊，再一個是CAD、CAM和3D打印對流水線的沖擊。

并聯(lián)式結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在我們要把整個企業(yè)的結(jié)構(gòu)完全改變過來?，F(xiàn)在有句話叫做“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”?！巴馊ブ虚g商”是因為原來做規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟的時候，企業(yè)和外界的接觸基本上是要有中間商的，比如采購。像海爾這樣議價能力比較強一點的，可以與廠家直接合作，但很多小廠家采購可能都是通過中間商導過來；要銷售肯定也通過經(jīng)銷商，比如電器方面的國美和蘇寧，這其實是和用戶之間的一個隔斷。

“內(nèi)去隔熱墻”就是把內(nèi)部的管理層去掉。傳統(tǒng)經(jīng)濟的時候，之所以要這么多管理層，是因為信息不對稱，用戶知道的信息和企業(yè)知道的信息不一樣，因此要通過很多辦法搜集用戶的信息，從下到上，再從上到下，這就是被稱為組織理論之父的馬克斯·韋伯提出的科層制。其實就是把企業(yè)變成一個金字塔，但企業(yè)越大決策越慢，企業(yè)越大官僚主義越嚴重。

我們現(xiàn)在就要解決這個問題。比如我們的銷售，有管全國的，全國下面再有各個省，各個省管各個市，各個市管各個縣。全國一共2800多個縣，我們除了西藏個別縣，所有縣都已經(jīng)包括進去了。現(xiàn)在，我們干脆把這個層級都去掉，每個縣海爾去的人不得超過七個，縣級所有的信息和總部信息中心連在一起。2013年初我們是八萬六千人，到2013年底變成了七萬人，減少了一萬六千人，這個幅度很大，減少近20%，2014年還要再減下來一萬人。

除了這一塊兒，還有制造部分?，F(xiàn)在國外比較好的智能無人化工廠叫無燈工廠，工廠沒有電燈，取暖也不需要，為什么？因為里面所有機器都是自動運轉(zhuǎn)。我在德國看到一個工廠，外邊鎖著門，打開門之后，里面真的沒有燈，所有機器24小時在轉(zhuǎn)，那里沒有工人提意見，也不用休息。

以前，所有企業(yè)都是串聯(lián)式的，先是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略部定了干什么事兒，再研發(fā)，研發(fā)完了是制造，制造完是銷售，銷售完是售后，這是一個串聯(lián)式過程?，F(xiàn)在要把它變成并聯(lián)的，所有的資源都在這個并聯(lián)機構(gòu)里頭，這個并聯(lián)機構(gòu)要同時對所有環(huán)節(jié)負責。比如研發(fā)的過去不負責市場，給一個計劃任務(wù)書，研發(fā)出來，符合要求就算完。但現(xiàn)在你的收入不是和你研發(fā)出來的成果掛鉤，而是和用戶滿意度掛鉤。這樣一來，企業(yè)由封閉變成開放了，研發(fā)人員不一定是內(nèi)部的，可以是外部的。《維基經(jīng)濟學》里有一句話說得非常好：世界就是我的研發(fā)部。其實這是企業(yè)邊界一個很大的改變。

企業(yè)即人，人即企業(yè)

傳統(tǒng)的管理哲學有三大要素：管理主體，管理客體和管理手段。簡單地說，所謂管理主體就是管理者；所謂管理客體就是被管理者，或者再擴大就是人、財、物、時間和空間，都被管理者管理；再就是管理手段，管理手段是管理主體和客體間的中介，管理者利用管理手段管理被管理者。但這個哲學在互聯(lián)網(wǎng)時代不行，一定要改變，因為互聯(lián)網(wǎng)帶來的最重要的一點，我個人認為就三個字：零距離。管理大師德魯克有一句話：互聯(lián)網(wǎng)消除了距離。這是互聯(lián)網(wǎng)最大的影響。

沒有距離，現(xiàn)在變成什么？變成去中心化。所謂去中心化就是原來有領(lǐng)導，有一個中心。而對現(xiàn)在的用戶來說，已經(jīng)沒有中心。原來是以企業(yè)為中心，或者以名牌為中心，我買什么東西買名牌就行，但現(xiàn)在用戶不是以這個為中心，而是以自己的體驗為中心，所以體驗變成最關(guān)鍵的。你說你是一個名牌，但我在網(wǎng)上找不著，不知道你能不能滿足我的體驗，這肯定不行。所以歐盟提出全球化的下一個目標是洲際化，亞洲、歐洲、美洲，洲際化并不是全球化的倒退，而是前進，為什么？因為用戶體驗。用戶需要你今天就滿足他的體驗，你不能告訴他因為產(chǎn)品是在中國代工，所以要兩個月以后才能運過來，你必須馬上滿足他。每個用戶都是以自己為中心的。

海爾有一句話“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。

企業(yè)不再是管理員工的，而變成一個平臺，能給員工創(chuàng)造一個機會，讓員工發(fā)揮自己的作用。所以我們提出員工創(chuàng)客化，每個員工都可以創(chuàng)業(yè)。我們現(xiàn)在經(jīng)常召開創(chuàng)客大賽，創(chuàng)客大賽不只是內(nèi)部的，而是請外部的風投進來，評估我們員工的主意可不可以投資，如果風投說這個根本不值得投，員工就得考慮了。完全是市場化。當然，如果你需要投資的話，也可以拿投資，企業(yè)也可以借給你。

所謂“人即企業(yè)”，就是希望這個人，本來是執(zhí)行上級領(lǐng)導的命令，現(xiàn)在變成你可以創(chuàng)造一個企業(yè)。所以，“企業(yè)即人”就是每一個人都要變成創(chuàng)業(yè)者；“人即企業(yè)”是每個人都可以創(chuàng)造一個企業(yè)。其實這個在推進的過程中挺難的，因為企業(yè)原來的組織結(jié)構(gòu)全都被改變了。

自以為非

文化其實是一個企業(yè)的靈魂、基因，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)實體。海爾自己的文化實際就是一個應變的文化，對我們內(nèi)部來說就是四個字：自以為非。不能自以為是而要自以為非，既然自以為非，就要經(jīng)常根據(jù)外部變化來改變自己。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。沒有所謂的成功，如果你認為你成功了，只不過是踏準了時代的節(jié)拍。但時代的變化非?？?，你總能踏準時代的節(jié)拍根本是不可能的，你要爭取做到。

柯達發(fā)明了第一代數(shù)碼相機，但它最后反而被數(shù)碼時代所拋棄。它宣布申請破產(chǎn)時，數(shù)碼技術(shù)賣了19億美元，這說明它的數(shù)碼技術(shù)水平是非常高的。有這么高的數(shù)碼技術(shù)，柯達卻看不清數(shù)碼時代到底能發(fā)展到什么程度，因為數(shù)碼相機剛出來時賣得很差，膠卷卻非常賺錢。

數(shù)碼相機一開始的像素是每年增長一百萬，今年是二百萬像素暢銷，明年肯定是三百萬像素，后年是四百萬像素，就這樣升起來，但最開始是一百萬像素都不到，這個時代就是變得這么快。

手機最早的時候是摩托羅拉，但很快被諾基亞替代，現(xiàn)在諾基亞又被蘋果替代。并不是說后面的手機比前面的做得好，而是時代在變化。摩托羅拉是模擬時代的代表，到了諾基亞是數(shù)碼時代的代表，到了蘋果，就變成互聯(lián)網(wǎng)時代的代表，因為蘋果手機不再是一個通訊工具，而變成了云計算的終端。

另外，就像吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》里說的，企業(yè)領(lǐng)導人的定位很重要，領(lǐng)導人不應該是報時人而應該是造鐘師。所謂報時人，就是我說幾點就是幾點，很多領(lǐng)導人說一不二。而造鐘師造的是什么？是適應時代的變化，時代變到幾點就是幾點，能夠跟著變，而不是以個人的主觀意志為導向。