張董

幸福來得太突然。

3月末，中德少年足球友誼賽的看臺上，彭麗媛所使用的一款型號為nubia Z5 mini的國產手機迅速成為人們關注的焦點。作為中興通訊旗下的手機新品牌，努比亞手機的意外走紅，讓努比亞總經理倪飛多少有些無所適從。

在努比亞品牌從2012年末發(fā)布到現(xiàn)在的一年半時間里，倪飛和他的團隊不斷經歷了從壯志雄心到焦慮，再到欣喜的變化。這個與運營商打了近十年交道的通信工程師，平生第一次走出“確定感很強”的運營商市場，開始頻繁地與終端消費者交流，用互聯(lián)網(wǎng)上收獲的反饋來設計、銷售并不斷更新努比亞的產品。

名人的光環(huán)讓此前并不響亮的努比亞名聲大噪，作為中興通訊的子品牌，努比亞的幕后，是傳統(tǒng)國產手機品牌的艱難轉型。

告別白牌

在努比亞誕生前，中興一直與運營商緊密地聯(lián)系在一起，從1985年創(chuàng)立至今，中興為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供了技術與產品解決方案；1998年涉足手機行業(yè)，并為運營商提供定制手機，一度達到了手機出貨量全球前四的江湖地位。

盡管傳統(tǒng)的 B2B模式能夠為中興帶來高銷量，但卻造成中興手機無法接觸終端用戶的尷尬局面：更新?lián)Q代緩慢，難以追趕市場變化，在消費者中難以形成有競爭力、有印象的品牌，始終游走在中低端，因此造成一大困局。

在全球手機市場，運營商定制機占有率在20%～30%左右，其他大部分是開放市場，而中興手機在全球運營商市場已占到一半以上。這個空間幾乎是到頂了，運營商市場的天花板難以再突破。

另一方面，中興手機始終沒有與消費者打交道，品牌完全不能得到傳播，而最終用戶只知道移動運營商。作為硬件廠商，中興拿不到最終用戶的信息，這就使得中興對產品的規(guī)劃能力受到非常大的限制。

基于這種認識，中興高層認為需要建立一個消費者品牌，在不放棄B2B市場份額的前提下，將重心向B2C業(yè)務轉型。

于是，中興高層拜訪了一批在B2C領域風生水起的企業(yè)家，包括OPPO 創(chuàng)始人陳明永、金立董事長劉立榮，以及把互聯(lián)網(wǎng)手機做得最風生水起的小米董事長雷軍。

經過一年的“備孕期”，取意為中興“牛文化”的努比亞品牌誕生了，這個品牌在上線之初就被定位于社會渠道的高端智能手機，以形成對現(xiàn)有中興手機產品品牌體系的補充和延伸。中興國企的背景，讓人們習慣性地認為其經營機制必定不靈活。為此，努比亞設置了完全獨立的公司架構。

獨立運營的努比亞拋開了中興原有策略的束縛，輕裝上陣。從產品架構、市場宣傳、網(wǎng)絡布局等方面采用全新的運作機制，并在理念、設計、定價、宣傳和網(wǎng)絡等多個方面與中興現(xiàn)有品牌體系形成區(qū)隔，以嶄新的角度突破消費市場格局。

2012年12月26日努比亞的第一款產品Z5對外發(fā)布，這款旗艦機型在軟件、芯片等方面與三星等國際廠商都處在同一起跑線，3456元的定價也比三星同等級配置的手機低了近一千元。但是在發(fā)布后的一年里，努比亞的銷售量只有幾十萬臺，這和從前運營商渠道動輒上百萬的定制相比，的確太小了。

3000元，幾乎是橫在國產手機面前的一條價格鴻溝。根據(jù)國內最大手機連鎖賣場迪信通的數(shù)據(jù)顯示，在3000元以上的手機產品市場中，國內品牌的份額基本上為零。2013年全球智能手機市場中有近57%的利潤被蘋果占據(jù)，三星占近 43%，華為和中興排在HTC之后，位列第四和第五，但是市場占有率卻僅為4.8%和4.3%。

高配置并不能帶來高售價，高售價更帶不來高銷量。消費者在購買高端智能機的時候通常是受品牌形象的影響，而非具體的硬件功能本身。中興長期以來為移動運營商供應電信設備，作為消費品牌，它的知名度并不高，所以品牌仍是努比亞最大的短板。

意外暢銷

在開始“單干”做社會渠道手機后，努比亞團隊發(fā)現(xiàn)，原來一直很適應的運營商手機定制規(guī)則一下子都沒有了。

運營商的手機定制規(guī)則是，規(guī)定該手機的價格、使用的屏幕大小等配置，以及手機的交貨日期等。手機廠商只要按照要求去定制就好，不用管用戶是否喜歡以及銷量問題。而現(xiàn)在面對全新的開放市場，努比亞感受到了強烈的不適應。

傳統(tǒng)手機銷售鏈條是：廠商→分銷商→零售商→用戶。一般手機的利潤率在20%～30%。銷售鏈條越長，每個環(huán)節(jié)獲得的利潤越少；如果每個環(huán)節(jié)留足利潤空間，用戶獲得的產品性價比越低。為了降低渠道成本，就要壓縮鏈條，或者降低某個環(huán)節(jié)的利潤空間，于是在所有社會渠道中，互聯(lián)網(wǎng)渠道成為中興終端的首選。

一開始努比亞全部依賴自建官網(wǎng)的銷售渠道，想用小米一樣的互聯(lián)網(wǎng)模式來玩，然而努比亞作為新品牌的知名度沒有打響。再加上中興“久居深閨”，并不擅長所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的玩法，所以銷量不樂觀。

“互聯(lián)網(wǎng)賣手機，用戶流量的問題，非常難提高”，努比亞總經理倪飛在采訪中表示。其實不光是引流的問題，還有互相導流量的問題，如何做大流量，將流量變現(xiàn)，這對轉型初期的中興來說都是現(xiàn)實的難題。

為了改變現(xiàn)狀，努比亞團隊一方面升級自有網(wǎng)站的購物體驗，并嘗試尋找其他社會化渠道?！拔覀兒髞戆l(fā)現(xiàn)，我們不能將官網(wǎng)流量拉大，于是我們想到和京東合作，它是一個流量大的平臺，轉化率高于其他網(wǎng)站。所以，我們嘗試了這種模式?！?/p>

2013年6月，倪飛開始接觸京東的采購部門，一開始京東只是把努比亞當成一個完全普通的品牌來看，對銷量并沒有太大的把握，簽約采購量也不大。但“小?！币淮╪ubia Z5）自2013年7月上京東商城，一直賣到11月，而且在“雙11”就賣了5萬臺，在開展搶購活動中，僅9分鐘就賣光了。因此，后來業(yè)界傳言，“雙11”購物，“京東看小牛，淘寶看小米?！?/p>

在幾十萬臺的銷量達成后，小牛一代在京東上積累了十多萬好評，并且小牛一代的拍照功能在獲得“手機中的單反機”的稱號后，這種好評數(shù)量更是激增，完全超出了通常做“充水好評”的能力，而且相對比較真實。這種局面一下子讓京東也很意外。

隨著整體品牌的認知度與美譽度的提升，運營商反過來也在尋求與努比亞的合作，當雙方不再立足于成本去談合作、談市場，在平等的前提下，努比亞擁有了更多的議價能力。

相較之下，努比亞的社會化營銷顯得有些“笨拙”。須知，社會化營銷的重點，應該自始至終都放在傾聽用戶聲音上。僅僅依靠京東、利用性價比概念引導消費，讓一場社會化營銷變得像賣場打折。

C2B 的構想

有了第一代產品的試水成功，努比亞很快推出了“小牛二代”（nubia Z5 mini），并被納入到京東的JDphone計劃中。“小牛二代”在京東上線后采用預約的方式售賣，兩周之內實現(xiàn)預約350萬臺，在同一時期全國銷量第一，超過了蘋果。

今年2月25日，京東宣布正式推出JDphone計劃，為參與JDphone的廠商或團隊提供京東平臺上的交易數(shù)據(jù)及評論數(shù)據(jù)，幫助品牌商根據(jù)大數(shù)據(jù)實現(xiàn)C2B反向產品定制，即根據(jù)用戶需求進行產品生產修訂手機的參數(shù)和價格。在該計劃首批發(fā)布的手機型號中，努比亞的nubia Z5S和nubia Z5S mini就在其中。

參與“JD+計劃”的硬件產品將依托于京東電商銷售平臺，消除中間環(huán)節(jié)，能夠從廠商工廠直接送達用戶手中，降低流通成本。努比亞與JDphone的結合就是它“C2B+O2O”模式實踐。這個計劃使得廠商和消費者的雙向溝通成為可能，產銷雙方的溝通壁壘也在逐漸消解。

一開始中興方面為nubia Z5 mini定價2345元，但在京東方面的建議下，最終把價格定在了1888元，并且京東也表示愿意承諾一定的銷量，以很低的毛利來嘗試合作銷售。而小牛二代預售350萬臺的好成績也讓其他手機品牌看到了這項計劃的意義。

中興負責人李燕，在接受記者采訪時透露，努比亞之所以選擇加入到JDphone計劃中來也正是看中了其大數(shù)據(jù)，中興作為廠商，跟運營商走的比較近，離消費者卻比較遠，新的品牌立足于開發(fā)市場，就必須要有數(shù)據(jù)，而電商平臺手中握有的數(shù)據(jù)正好滿足了需求。

與京東合作C2B模式，就是從消費者的需求到廠商這邊做出相應產品的軌道市場。根據(jù)用戶需求進行產品生產，在一定程度上顛覆傳統(tǒng)硬件的制造模式。其實，C2B模式并非現(xiàn)在才有的概念，每個消費者都想擁有一個私人定制的產品，但長期以來由于產消雙方在交易過程中存在空間、時間、金融支付、溝通障礙等導致交易成本很高，因此消費者退而求其次，以犧牲個性化交換工業(yè)化生產的低成本，將主導權讓渡給企業(yè)。以企業(yè)為主導的模式就是傳統(tǒng)的B2C模式。

中興品牌總監(jiān)潘森林坦言：“關于C2B模式，與京東合作最大的好處是他們有大數(shù)據(jù)分析，這對需求引向非常有意義。京東的大數(shù)據(jù)更多體現(xiàn)在，用戶的價格導向、功能導向、配置導向，這將直接影響產品的定義與硬件配置。有些細微問題，如待機時間、拍照等，都是用戶十分在意的，對我們有很大的決策意義。”

按照潘森林的說法，努比亞也將堅持采用C2B的模式，因為產品的導向在產品戰(zhàn)略中至關重要。遵循導向性，廠商可以進一步整合資源優(yōu)化生產，甚至實現(xiàn)“零庫存”的夢想。努比亞肩負著為中興手機集團軍轉型投石問路的作用，為“nubia+ZTE”的雙品牌戰(zhàn)略取得了一個看似良好的開端。

中興多年來將重心放在硬件生產和運營商渠道，依靠低價格和規(guī)模占據(jù)市場，C2B模式的使用只是一個嘗試或噱頭。如何提高研發(fā)創(chuàng)新能力，提高社會化營銷的水平，升級商業(yè)模式才是當務之急。

[編輯 袁翊菡]

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