李彥宏問

金融這趟渾水，你玩得轉(zhuǎn)嗎？

一問：主副之分

李彥宏：京東的主業(yè)是零售，同時又是半個金融公司。剛剛也談到了有關(guān)白條和貸款等金融產(chǎn)品，我想問一下在未來五年或更長的時間里，金融服務(wù)的利潤能夠占到總利潤的多少？

劉強(qiáng)東：沃爾瑪?shù)膬衾麧欀杏?5%是來自現(xiàn)金流再投資，而店面賣貨的凈利潤是55%。京東的預(yù)計可能會更大膽，十年后70%的凈利潤將來自于金融業(yè)務(wù)。

零售是我們獲取用戶和數(shù)據(jù)的手段。零售給消費(fèi)者帶去好的消費(fèi)體驗，消費(fèi)者會每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數(shù)據(jù)。但要在零售上真正賺到錢要靠技術(shù)，這也是京東永遠(yuǎn)不會壓榨供應(yīng)商的原因所在。

二問：技術(shù)壁壘

李彥宏：最近看到一個技術(shù)方面的專利，它可以預(yù)測客戶定什么貨，客戶下訂單前貨物就已經(jīng)發(fā)出了。這些專利上的壁壘將來會不會成為京東發(fā)展的障礙？

劉強(qiáng)東：你說的這項技術(shù)我們之前有談到，京東產(chǎn)品銷售訂單預(yù)測比亞馬遜還早，我們通過數(shù)據(jù)的分析提前把貨送到離消費(fèi)者最近的倉庫，去年京東67%的訂單是六小時內(nèi)。亞馬遜在美國沒有配送系統(tǒng)，他們有了預(yù)測以后把貨發(fā)給Fedex、UPS臨時的分檢中心暫存，然后再送到消費(fèi)者的家中，而我們是把貨運(yùn)到我們的倉庫里，模式完全不同。

柳傳志問

物流成本高，你怎么降？

一問：核心優(yōu)勢

柳傳志：京東自有產(chǎn)品的線上銷售與平臺的其他服務(wù)相比各自的優(yōu)勢在哪，比如說客戶買京東的自有產(chǎn)品，是不是看中了它的服務(wù)、品牌的可靠性，而平臺是不是價格占了優(yōu)勢？

劉強(qiáng)東：我們整個平臺的產(chǎn)品分為兩大類，一類是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，一類是非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品集團(tuán)化的賣家沒有一家能賣過我們。我們有組織、有規(guī)劃地采購，提前預(yù)知消費(fèi)者消費(fèi)行為，六小時配送到家。

京東自營產(chǎn)品售后服務(wù)，比如說聯(lián)想的筆記本維修，消費(fèi)者在我們的系統(tǒng)里進(jìn)行登記，售后人員基本上在兩小時十五分鐘內(nèi)就能到達(dá)消費(fèi)者家里，如果是信用比較高的金牌會員，售后人員會帶一臺新的聯(lián)想筆記本當(dāng)場給予替換，這些服務(wù)小的賣家是提供不了的，所以通過優(yōu)勝劣汰，95%的市場被京東占有。

二問：人力成本

柳傳志：物流投入中人工成本高，這個原因?qū)е潞芏辔锪髌髽I(yè)的員工被擠壓得很厲害，企業(yè)的信譽(yù)不好。你們有龐大的物流團(tuán)隊，提高員工待遇會不會對整個物流業(yè)務(wù)的成本造成很大影響？

劉強(qiáng)東：我們的人工成本占70%。我們在京的快遞員每月工資扣除五險一金是5600元，公司還為每個快遞員額外購買了商業(yè)險和20萬元的人身意外險。社會上其他的快遞員送貨，是客戶走出門站在走廊上簽字，而京東的快遞員是被請到家里簽字，這充分體現(xiàn)了用戶對我們的信任。我們認(rèn)為員工不快樂就不會為客戶提供好的服務(wù)，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。

其實，我們的快遞每單8塊錢，倉儲4元，客服1元，這個成本很低。京東的快遞模式和其他快遞公司不同，“四通一達(dá)”是網(wǎng)格狀的，每個快遞員既送貨又收貨，配送人員有等待的時間，而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜里把每個快遞員第二天要送多少包裹、會經(jīng)過哪些社區(qū)、包括送貨路線通過信息系統(tǒng)計算好，北京的快遞員一天可以送三百個包裹，送件的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他快遞公司。這就是為什么快遞員的待遇很高，但同時物流成本又很低。

雷軍問

流通效率低，你跑得過蘇寧嗎？

雷軍問

流通效率低，你跑得過蘇寧嗎？

才讓問

四萬人團(tuán)隊，你怎么管？

才讓（中國鋼研科技集團(tuán)公司董事長）：在近萬人聚集的北京，人力資源包括招募人才、培訓(xùn)、激勵、考核等問題讓人十分頭疼，你的業(yè)務(wù)分布在全國各地，對于員工的招募，干部的控制包括考核、激勵，人力資源的體系建設(shè)有沒有什么訣竅？

劉強(qiáng)東：人是最難管的，京東2013年招了1萬人，今年預(yù)計招聘1.5萬人。我們的招人理念可以和大家分享一下，內(nèi)部叫能力價值觀模型。（據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)顯示，截止到2013年5月下旬，京東的員工達(dá)到3萬人）。

符合京東要求的人比例不到1∶10，我們招聘時不僅考慮應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力，還要考慮他的價值觀。我們面試過程中有一個衡量體系，這是我們找了很多教授專家設(shè)計的，每年還要調(diào)整、改造。

能力也不行、價值觀也不匹配的我們叫“廢鐵”，這樣人肯定不能要。第二類是價值觀很匹配，但是能力不太行，稱之為“鐵”。其實這類人的問題通常是在工作中才暴露出來，我們會給他一次轉(zhuǎn)崗和一次培訓(xùn)的機(jī)會，如果還不行就會開除。京東80%的員工屬于第三類，得分在60到80分，我們稱之為“鋼”，這是我們的地基。還有20%能力和價值觀得分都很高的稱之為“金子”，這是公司的核心。

還有一些人能力很強(qiáng)，就是價值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業(yè)績很好，增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的增長速度，但是就是價值觀不一樣，我們稱之為“鐵銹”。“鐵銹”員工要堅決的干掉，因為鐵銹有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會更大，希特勒就是鐵銹。

為什么要保持二八的比例呢？很多公司上市之后很多員工離職了，一方面是因為員工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心里有個夢想，有一股勁，要跟公司一起成長，但成長到一定程度心理就不平衡了，必然會有一部分人流失掉。金子能否達(dá)到20%的含量是決定團(tuán)隊是不是穩(wěn)定的關(guān)鍵。我們的高管每半年進(jìn)行一次能力價值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最后留下來的都是價值觀跟公司高度匹配，能力也不錯的人。