陳禹安

有時，“自我袒露”也是一種優(yōu)勢。

亞馬遜在成立之初，為了和巴諾等連鎖實體書店競爭，在創(chuàng)始人貝佐夫的主導(dǎo)下，不斷推出各種實體店無法實現(xiàn)的新功能。其中有一項就是邀請讀者來發(fā)表評論，同時還讓其他顧客擁有對這些評論打分的權(quán)力。

這一做法，正好契合了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)雙向乃至多向互動的核心實質(zhì)，從而助推亞馬遜網(wǎng)站實現(xiàn)了爆炸性的增長。但是，當(dāng)顧客被賦予了評論權(quán)后，卻絕不會只給出商家最樂于見到的好評。相反，從心理動力學(xué)的角度來看，顧客給予差評的心理意愿的強(qiáng)烈程度比給予好評至少要高十倍。這就導(dǎo)致了亞馬遜的網(wǎng)站上出現(xiàn)了不少的差評。

這一現(xiàn)象，不但讓亞馬遜的早期員工很難接受，甚至連他們的競爭對手也大惑不解。誰會買一本被他人說了壞話的書呢？貝佐夫接到了很多善意的來信，提醒他說：“你可能不了解你自己的生意。只有賣東西的時候，你才能賺錢。你為什么要允許你的網(wǎng)站上出現(xiàn)負(fù)面評論呢？”

從技術(shù)角度，屏蔽掉這些負(fù)面評論，而只保留好評，是完全可以做到的。但是貝佐夫還是選擇了保留惡評。他堅持認(rèn)為，如果亞馬遜能夠幫助人們做出正確的購買決定，就能夠賣出更多的書。

事實證明，貝佐夫的堅持是正確的。當(dāng)一個企業(yè)，敢于正視自身的缺陷與不足，亮出自己的軟肋與短板，首先就表明了這是一家有責(zé)任，能擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)；其次，這也必然是一家能夠自我改正、自我完善的企業(yè)。

貝佐夫選擇“自我袒露”，必然也啟動了組織的無隱私化進(jìn)程。因為他所袒露的，正是傳統(tǒng)企業(yè)極力要遮藏掩蓋的組織隱私。

與其遮瑕庇護(hù)，不如敞開懷抱

隨著網(wǎng)絡(luò)化購物在日常生活中所占的分量越來越重，消費者們的個人隱私日益不保。無論是姓名、性別、還是住址、職業(yè)，甚至是購物偏好、信用卡號，都成為了大數(shù)據(jù)世界的滄海之粟，并日益面臨著這些數(shù)據(jù)被用于趨勢推演、產(chǎn)銷干預(yù)，甚至是欺詐誘惑等惡意應(yīng)用的全新態(tài)勢。

所謂的組織隱私，從心理學(xué)角度來講有兩種定義：從廣義的角度來說，組織隱私包括公司企業(yè)所有的技術(shù)機(jī)密、運(yùn)營機(jī)密和客服機(jī)密；從狹義的角度，即公司在服務(wù)客戶過程中所涉及的源自顧客的關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的各種反饋，這包括正面隱私與負(fù)面隱私兩大類。這里探討的落腳點即狹義的組織隱私。

企業(yè)的組織性和人性息息相通。一直以來，企業(yè)對于自己的正面隱私和負(fù)面隱私所持的態(tài)度截然不同。一方面，他們希望正面的消費者反饋廣為人知，以吸引更多的顧客，塑造更好的產(chǎn)品形象；另一方面，他們極力阻擾消費者通過傳統(tǒng)媒體曝光自己的負(fù)面消息，以致于“維權(quán)報道”成為國內(nèi)大多數(shù)媒體的重要支撐版塊。

在傳統(tǒng)情境（前互聯(lián)網(wǎng)時期）下，企業(yè)對負(fù)面隱私具有較大的可控性。一方面，企業(yè)可以通過媒體公關(guān)，在媒體端控制負(fù)面隱私的曝光；另一方面，對產(chǎn)品或服務(wù)不滿的顧客與企業(yè)的交涉是純粹的一對一溝通，本身不具備傳播性，如果顧客不借助傳統(tǒng)媒體的傳播渠道，就不可能引發(fā)廣泛關(guān)注。即便顧客有心通過法律途徑來解決，也無法在人財物等資源支持上與強(qiáng)大的企業(yè)抗衡。所以，企業(yè)可以有效控制自己的負(fù)面隱私，防止外泄，造成消極轟動效應(yīng)。

但是，當(dāng)世界日益網(wǎng)絡(luò)化后，企業(yè)掩蓋自身負(fù)面隱私的努力日漸淪為無效勞動。因為消費者日漸掌握了網(wǎng)絡(luò)世界的發(fā)言權(quán)，從最初的論壇、博客，到新近的微博、微信，消費者們可以在多種多樣的渠道上無拘無束地發(fā)表自己對于產(chǎn)品或服務(wù)的不滿，并通過網(wǎng)絡(luò)快速便捷地形成維權(quán)群體，同氣相求，強(qiáng)化自身的力量，而很難像以往那樣被嚴(yán)密封殺。

貝佐夫的聰明之處，或者說幸運(yùn)之處就在于：他本能性地預(yù)感到，即便他能夠屏蔽亞馬遜網(wǎng)站上的負(fù)面評論，也無法阻止顧客在其他的網(wǎng)絡(luò)途徑上發(fā)泄不滿。與其這樣，不如敞開懷抱，并獲致豐厚的創(chuàng)新紅利。

但在人類的認(rèn)知機(jī)制中，存在著一種根深蒂固的否定性偏見，即無論是對人還是對事，人們都會更多地注意到不好的方面，而不是好的方面。當(dāng)這一認(rèn)知機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)對接之后，我們很容易發(fā)現(xiàn)，一百個好評也抵不上一個差評。而在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展之初，信用信譽(yù)評判體系尚未成熟，所謂“差評”的有無及多寡，就成了顧客幾乎唯一的評判依據(jù)。這更加放大了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的風(fēng)險系數(shù)。

由此，屢見不鮮地看到，淘寶網(wǎng)上的賣家為了讓買家取消差評，不惜卑躬屈膝，苦苦相求，甚至威逼利誘，無所不用其極。甚至，專門以惡評對商家進(jìn)行訛詐的“差評師”也應(yīng)“運(yùn)”而生，令商家防不勝防，痛不欲生。

C&A的隱私金礦

既然組織負(fù)面隱私的公開化對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)造成了如此巨大的風(fēng)險，是不是還能退回到捂蓋保密的老路上去呢？

組織隱私的公開化正是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的內(nèi)在發(fā)展邏輯決定的，是一個不可逆的過程。未來的商業(yè)競爭、顧客服務(wù)，都將建基于組織無隱私的大前提下。

那么，是不是只能默默忍受、咬牙堅持，直到合理有效的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信用體系的建立與成熟呢？

顯然不是。其實，凡有風(fēng)險處必有機(jī)遇，關(guān)鍵就在于，能不能看到組織無隱私化帶來的機(jī)遇以及如何把握這個機(jī)遇。

美國C&A Marketing公司的做法能給我們極大的啟示。

在電商巨人亞馬遜的陰影下，美國幾乎沒有幾家像樣的電商公司。但C&A Marketing公司卻是個不多見的例外。C&A Marketing廣泛經(jīng)營從照相器材、音箱、沙灘產(chǎn)品到廚房用品等1000多個自有品牌的50000多種商品。尤為難得的是，這家公司的年銷售額高達(dá)上億美元，年增長率在30%以上。

C&A Marketing公司的成功很大程度上就是建立在組織無隱私的基礎(chǔ)上——他們聰明地利用了對手的組織隱私公開化。正當(dāng)亞馬遜以及依托于亞馬遜的第三方商家為種種差評苦惱不已之際，C&A Marketing公司卻如獲至寶。在他們看來，任何一條差評的背后，蘊(yùn)藏的其實是最可寶貴的商機(jī)！

很多公司耗費無數(shù)的心血精力與財力，絞盡腦汁，甚至通過功能性核磁共振等種種高科技手段，想要探究出顧客需求的內(nèi)心隱秘，但往往效果不彰。但其實，當(dāng)顧客將自己對產(chǎn)品或服務(wù)的不滿在亞馬遜的顧客評論中一吐為快時，他所給出的正是對這一產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)性意見以及千金難買的顧客真實需求！

亞馬遜的隱私就這樣成了C&A Marketing的金礦。他們安排專人跟蹤比對亞馬遜上不同品類商品的評論，尤其是負(fù)面評論，經(jīng)過整理、吸收，就轉(zhuǎn)化成了其自有品牌的創(chuàng)新之源。比如，有一個用戶在亞馬遜的某一個音箱產(chǎn)品后面給出了如下評論：如果這款音箱能夠防水，不用直接電源，讓我能夠在淋浴的時候也聽廣播就好了。

這條微抱怨正揭示了一個從未被商家覺察到，從而也從未被滿足的顧客真實需求。既然這位顧客提出了希望擁有防水音響的要求，必然有一大批顧客也會有同樣的需求。而更重要的是，一旦市場上真的出現(xiàn)了防水音箱，也會刺激、引導(dǎo)更大的一批顧客萌發(fā)這一需求。

C&A Marketing據(jù)此研發(fā)出防水音箱，并利用亞馬遜的第三方加盟策略，返銷回亞馬遜網(wǎng)站，繼續(xù)“傾聽”顧客的評論，持續(xù)改進(jìn)。這也是對本公司的組織隱私的有效積極應(yīng)用。

C&A Marketing通過在亞馬遜、Ebay等電商網(wǎng)站的試銷，測試出防水音箱的市場到底有多大，然后再做出是否加大生產(chǎn)或取消生產(chǎn)的決定。

事實證明，防水音箱是一個好生意。C&A Marketing進(jìn)一步抓住“防水”這個功能點，后續(xù)細(xì)化開發(fā)出了淋浴時用的音箱、泡澡時用的音箱、游泳時用的音箱等一系列產(chǎn)品，風(fēng)靡一時。

當(dāng)然，C&A Marketing的做法并不是組織隱私公開化所帶來的機(jī)遇的全部。這僅僅只是一個開始。

如何管理組織隱私

組織無隱私化不可逆，在這一大前提下，才有可能來探討如何管理組織隱私，包括組織隱私的保護(hù)、如何利用以及危機(jī)應(yīng)對等各個方面。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和亞馬遜是針鋒相對的競爭對手。此前，這兩個電子商務(wù)網(wǎng)站的圖書類商品信息（最重要的是價格）是一覽無余的。這就導(dǎo)致了很多圖書在兩個網(wǎng)站上的價格趨于一致。如果某一本書斷貨了，相關(guān)的信息（例如斷貨區(qū)域）直接就在網(wǎng)頁上顯示出來的。這樣，競爭對手在低成本獲悉這一隱私后，就可以大膽調(diào)高對方所缺貨品的價格。

后來，隨著雙方對于組織隱私效用認(rèn)知度的提高，這些敏感信息被一個“詳細(xì)情況”按鈕所代替而加以適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)。真正的購物者會點擊這一按鈕來了解詳情，而不會覺得耗費了更多的心力。但競爭對手卻不能簡單通過技術(shù)手段來隨意獲取了。

在英國，成千上萬的垃圾箱被裝上了能夠監(jiān)測垃圾重量以及家庭處置垃圾習(xí)慣的微電腦芯片。這些信息被匯總到一個中央數(shù)據(jù)庫。聯(lián)系現(xiàn)實中一些商業(yè)調(diào)查公司深入到居民小區(qū)實地翻查垃圾箱，以確定小區(qū)居民及家庭的真實消費情況的做法，這種直接利用垃圾箱采集隱私信息并用于商業(yè)分析的做法，無論是效率，還是準(zhǔn)確度都要高出很多。而且，從垃圾箱推而延之，能夠用于采集信息的器件所見皆是。

在不遠(yuǎn)的未來，也許只有那些最善于采集、利用隱私信息的公司才能取得成功。當(dāng)然，未來基于隱私管理的法律也會隨之調(diào)整。公司必須合法利用隱私。

組織隱私管理的另一個問題是危機(jī)應(yīng)對。例如，當(dāng)自身的組織隱私發(fā)生嚴(yán)重泄漏時，危機(jī)公關(guān)的快速應(yīng)對，不說謊，只從一個口子給出統(tǒng)一的反饋這些基本原則依然適用。

組織隱私管理還將會成為組織中涉及產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售、價格策略、庫存管理、組織形象、危機(jī)公關(guān)等全流程的主角，而不僅僅是此前偏處一偶的配角。

由此，很有必要站在最高層面，設(shè)立一個直接對CEO負(fù)責(zé)的首席隱私官，統(tǒng)攝全局，居中協(xié)調(diào)。只有這樣，才能更好地應(yīng)對時代的挑戰(zhàn)。

[編輯 周春林]

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