許正

今天每一個人不得不認(rèn)真地思考這樣一個問題，當(dāng)今的世界和商業(yè)環(huán)境在發(fā)生著怎樣巨大的變化，身處其中我們該如何洞察其中的規(guī)律，并且找出未來的成長之路。

激變的商業(yè)大勢

第一是全球產(chǎn)業(yè)要素的重新分布。

很明顯的一個特點是，近兩年制造業(yè)再次成為美國經(jīng)濟增長最快的部門，并在全球競爭力的角逐中重新獲得優(yōu)勢。與此相應(yīng)，今天的全球要素重新分布，已經(jīng)徹底結(jié)束了中國經(jīng)濟過去成長的假設(shè)性環(huán)境。國內(nèi)企業(yè)必須立足國內(nèi)市場，立足技術(shù)創(chuàng)新，并且在全球價值鏈中與世界強手同臺競技，這是今天唯一的出路。

第二個重大的變化，是企業(yè)的思維必須從過去產(chǎn)品導(dǎo)向的思維，轉(zhuǎn)向商業(yè)模式導(dǎo)向的思維。

蘋果公司采用全球各個企業(yè)最先進的技術(shù)工藝進行整合，制造出了整合性的產(chǎn)品，雖然大量技術(shù)來自于其他人，但是最終的價值鏈控制權(quán)在自己手中。在當(dāng)今價值系統(tǒng)整合大行其道的時代，任何一個企業(yè)如果忽視對價值系統(tǒng)的全局觀，忽視商業(yè)模式的創(chuàng)新，而仍舊專注于產(chǎn)品的話，其失敗的到來將會很快。

第三個是移動互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的重新整合。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，強大如德國的制造業(yè)都正在思考通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將制造能力分布于更加廣闊的制造業(yè)從業(yè)者手中，而不是集中在企業(yè)手里。通過在各處尋求新的設(shè)計生產(chǎn)和加工資源，企業(yè)可以在最后一分鐘也能夠改變原有的設(shè)計，從而使生產(chǎn)變得更加個性化，并且能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的快速交付和迭代式更新。

分布式能源也將成為未來替代集中式能源的重要趨勢，而移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將加速這一趨勢的實現(xiàn)。以電動汽車為代表的新的增長動力，將使得分布式能源變得更為關(guān)鍵，如果將移動互聯(lián)網(wǎng)與能源進行有效結(jié)合，將使人類在能源的使用和效率提升方面獲得革命性的進展。

此外，互聯(lián)網(wǎng)將和資本一起成為整合產(chǎn)業(yè)的兩個重要抓手。傳統(tǒng)上，對產(chǎn)業(yè)的整合是緊緊依靠資本的力量，而今天互聯(lián)網(wǎng)平臺，以及借助平臺所輸出的標(biāo)準(zhǔn)將成為整合的另外一個更為關(guān)鍵的技術(shù)基礎(chǔ)。以騰訊為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)龍頭型企業(yè)，正在試圖通過輸出標(biāo)準(zhǔn)接口，使得眾多熱衷于移動互聯(lián)式銷售和整合的企業(yè)，納入到它的技術(shù)規(guī)范中。

第四個趨勢是創(chuàng)新中群體智慧的崛起。

傳統(tǒng)的命令式、金字塔式管理，絕對不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代交往和信息的水平以及自由流動，更談不上創(chuàng)新和創(chuàng)意的自由迸發(fā)。今天與其追求理念上的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，或者追尋O2O作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)志，倒不如深刻去改變企業(yè)傳統(tǒng)僵化的管理方式。通過為員工賦權(quán)，通過主張企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)意更加自由地表達，增強企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，這些更加符合未來企業(yè)發(fā)展的潮流。

認(rèn)清商業(yè)模式演化的四大區(qū)間

在這樣一個變化的大背景下，為了讓我們對變革時代的產(chǎn)業(yè)變化有一個深刻的洞察，我提出了一個太極圖四區(qū)間模型。

我們發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)變化的周期中，當(dāng)老的商業(yè)模式的效率優(yōu)化走到比較高的程度時候，新銳的企業(yè)就會重新進行商業(yè)模式創(chuàng)新，從而驅(qū)動產(chǎn)業(yè)周期不斷地循環(huán)往復(fù)，滾滾向前。以汽車行業(yè)為例，1863年奔馳公司發(fā)明第一臺具有現(xiàn)代意義的汽車時，那只是這種新的產(chǎn)品和與它相配套的商業(yè)模式的萌芽。經(jīng)過幾十年的嘗試，直到美國的福特和通用公司，通過大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化和流水線生產(chǎn)的方式，將這種模式固化下來，才真正開啟了人類歷史上的汽車時代。這個過程就是商業(yè)模式產(chǎn)生的第一區(qū)間和商業(yè)模式明確確立的第二區(qū)間的過程。

隨后，以豐田公司為代表的日本公司在效率優(yōu)化方面進行再造，汽車生產(chǎn)進入了以效率優(yōu)化為特征的第三區(qū)間。第四區(qū)間是大量汽車公司進行高度競爭、兼并重組，從而獲得規(guī)模優(yōu)勢的區(qū)間。規(guī)模優(yōu)勢的根本也就是效率，在這個區(qū)間全球只剩下了十幾家大型的汽車巨頭，這也是每一個產(chǎn)業(yè)周期的最后階段，因為被大量的汽車巨頭所壟斷，因此創(chuàng)新性的公司就會出現(xiàn)，進行顛覆規(guī)則的創(chuàng)新，重新進入到一個新產(chǎn)業(yè)周期的第一區(qū)間。今天，以特斯拉為代表的電動汽車的崛起，就是要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的汽車行業(yè)的商業(yè)模式。

早年的比亞迪汽車、以色列Better Place汽車，以及新近出現(xiàn)的德國汽車公司都在進行積極嘗試。但是我們可以預(yù)見，一旦這個行業(yè)最優(yōu)的商業(yè)模式被確立出來，汽車行業(yè)進入到第二區(qū)間的時候，這個行業(yè)的真正顛覆就會出現(xiàn)，這也就是為什么在太極圖中原有模式的影響，一直要到第二區(qū)間完全確立之后才能完全消退的原因。用這個模型來觀察所有行業(yè)，它的規(guī)律基本上都是一致的。

以此來看，小米公司的互聯(lián)網(wǎng)思維，聚焦的不是商業(yè)模式的創(chuàng)新，而僅僅是在運營模式方面效率的提高。小米的創(chuàng)始人雷軍所提出的成功七個字“口碑、專注、極致、快”，其核心在于效率提升的部分，因為他并沒有發(fā)明移動互聯(lián)時代的手機。

現(xiàn)在，小米宣布將進入到海外市場，尤其是美國市場，希望能夠?qū)沧渴謾C的價格大幅拉下來，這就是一個典型的第三區(qū)間競爭開始的標(biāo)志。企業(yè)競爭一定要非常清晰地知道自己在哪一個跑道上，對于進入到第一區(qū)間的企業(yè)來講，不論大公司還是小公司，都會面臨著激烈的競爭，因為商業(yè)模式?jīng)]有成型，因此這一區(qū)間的代價和風(fēng)險是非常高昂的，即便相似的模式也可能會被別人所替代。在電動汽車領(lǐng)域的以色列公司Better Place，目前的經(jīng)營不佳，就是一個典型的例子，雖然它很早提出了在以色列建立電動汽車運營體系的想法，但是因為諸多的價值要素不具備，因此現(xiàn)在贏利狀況并不好，但是這絲毫不影響這個行業(yè)的發(fā)展。因此，當(dāng)我們意識到我們是在第一區(qū)間的時候，一定要做好失敗的準(zhǔn)備，這也是進行顛覆式創(chuàng)新的必然代價。

在第二區(qū)間的企業(yè)要意識到，正在享受的成型商業(yè)模式的紅利，其基礎(chǔ)是必須建立穩(wěn)定的運營支撐體系，不能夠建立穩(wěn)定運營支撐體系的企業(yè)是不可能在這個區(qū)間穩(wěn)定盈利的。2000年的時候，當(dāng)聯(lián)想從PC殺入手機、數(shù)碼相機等領(lǐng)域的時候，雖然進入的也是成熟的第二區(qū)間的行業(yè)，但是因為沒有建立穩(wěn)定的運營支撐體系，在2003年的時候造成巨額虧損，不得不以壯士斷腕方式回到PC主業(yè)。

中國企業(yè)最擅長的其實還是在第三區(qū)間，那就是對一個成熟的商業(yè)模式的復(fù)制，并且通過對運營體系的大幅優(yōu)化，以低成本的方式進入到市場中。所不同的是，在過去幾年，我們常常用的是低勞動成本，高的環(huán)境污染代價等血汗工廠的方式來獲得了競爭優(yōu)勢，而對真正能夠帶來產(chǎn)業(yè)變革的自動化技術(shù)的采用，精益管理手段的推廣，和人員效率的提升關(guān)注不夠。在下一個轉(zhuǎn)型周期，企業(yè)應(yīng)該在這些方面繼續(xù)做足文章。以中國龐大的國內(nèi)市場優(yōu)勢，在這個領(lǐng)域繼續(xù)獲得穩(wěn)定的規(guī)模優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，依舊是大有可為的。

如果我們所在的行業(yè)已經(jīng)進入到第四區(qū)間，要么在這個行業(yè)里占據(jù)長期的壟斷地位，當(dāng)然前提是這個行業(yè)還沒有被迅速顛覆的征兆，要么就是盡全力去開創(chuàng)一個新的商業(yè)模式，今天的海爾就在做類似的事情。

海爾曾經(jīng)以倒三角模式、內(nèi)部自主經(jīng)營體等管理創(chuàng)新的舉措，讓國內(nèi)外同行刮目相看。當(dāng)時他們所做的事情都是在第三和第四區(qū)間所做的效率優(yōu)化，并沒有進行真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新?？墒墙衲辏栂麓鬀Q心開始進入到移動互聯(lián)網(wǎng)方式的重塑，將他們的企業(yè)內(nèi)部各個單位，由過去的自主經(jīng)營體徹底變成了利益共同體，并且將研發(fā)和協(xié)作開放給了整個社會，這才形成了真正意義上的第一區(qū)間的新的創(chuàng)新。如果海爾能夠在這個方向獲得突破，那將是對制造業(yè)傳統(tǒng)的真正顛覆，但是在這個階段，其實充滿了風(fēng)險和不確定性，如何管理這個風(fēng)險，如何跨越這個不確定性，將是我們下面需要講述的話題。

創(chuàng)新的瓶頸從哪里突破

在商業(yè)模式創(chuàng)新或者運營模式創(chuàng)新的周期中，獲得持續(xù)的增長和發(fā)展，必須具有新的管理思維，這種管理思維我將它稱為二元思維，也就是說，企業(yè)要時刻能夠在商業(yè)模式和運營模式的創(chuàng)新領(lǐng)域，不斷有同步的經(jīng)營。

這兩種思維方式是完全不同的，在同一個企業(yè)中甚至很難產(chǎn)生兩種思維和運作體系，因為它背后的邏輯、觀念和需要的企業(yè)文化都是不一樣的。但是每一個企業(yè)家，不得不建立這樣的思維方式，以及相關(guān)的管理和運營體系，才有可能在高度動蕩的時代里處于制勝的地位。

首先企業(yè)必須建立二元的創(chuàng)新體系。任何一個企業(yè)首先需要確定自身在產(chǎn)業(yè)周期中的位置，然后確定自身的創(chuàng)新戰(zhàn)略。持續(xù)性創(chuàng)新的創(chuàng)新管理要比破壞式創(chuàng)新的管理來得容易，因為它基本上是可以預(yù)期的，而破壞式創(chuàng)新是很難預(yù)期的，很多情況下它發(fā)生在成熟的大型企業(yè)的外部。所以正如克里斯坦森所說，成功企業(yè)的成功管理，往往使得成功的企業(yè)無法進行破壞式創(chuàng)新，并成為其衰敗的原因。

難道這成了大企業(yè)和成功企業(yè)不可破解的魔咒嗎？也不盡然，如果一個企業(yè)能夠開創(chuàng)一個二元型的創(chuàng)新組織，有可能突破破壞式創(chuàng)新的瓶頸。

比如，微信顛覆了QQ平臺，依然為騰訊奠定了在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的絕對優(yōu)勢。

再比如，谷歌公司搜索引擎業(yè)務(wù)的成功，并沒有妨害另外一個獨特的創(chuàng)新部門X實驗室的成功，X實驗室是大名鼎鼎的谷歌眼鏡，包括谷歌汽車，以及正在研發(fā)的谷歌機器人等新奇特產(chǎn)品的醞釀地。兩種創(chuàng)新模式的并存，對企業(yè)的文化和管理是一種挑戰(zhàn)，但是今天快速變化的世界，每一個企業(yè)必須面對這樣的挑戰(zhàn)。

除此而外，企業(yè)還要建立一種二元的戰(zhàn)略管理體系，傳統(tǒng)的企業(yè)運營可以運用已經(jīng)存在企業(yè)界多達四五十年之久的戰(zhàn)略管理體系，那就是基于目標(biāo)的管理。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI，戰(zhàn)略分解，以及戰(zhàn)略規(guī)劃，都是依據(jù)于這套管理系統(tǒng)產(chǎn)生的。但是這套管理系統(tǒng)只能管理從第一區(qū)間到第四區(qū)間的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是為維持型戰(zhàn)略。

而從第四區(qū)間到第一區(qū)間的管理，必須采用新的戰(zhàn)略管理的模式，這一個戰(zhàn)略管理模式必須關(guān)注的是能否在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生更多的創(chuàng)新型的新項目，通過內(nèi)部孵化盡快在市場上尋找實質(zhì)性的突破，從而在不斷的試錯和迭代過程中間尋找新的戰(zhàn)略方向。因此這一過程是很難有目標(biāo)可以鎖定的，也是很難被目標(biāo)管理體系所衡量的。

今天的企業(yè)要獲得持續(xù)性的成功和生存的權(quán)利，必須有兩種戰(zhàn)略管理體系，這兩種管理體系的機制、人員和組織都是不一樣的。今天的大多數(shù)企業(yè)還沒有完全意識到這一點，而盡早采取相應(yīng)的措施使這些企業(yè)能夠保持長期成功的關(guān)鍵所在。

呼喚創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力

最后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式和企業(yè)文化也要采取二元的方式。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是今天每一個企業(yè)特別關(guān)注的領(lǐng)域，但是今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力更多關(guān)注于傳統(tǒng)型的業(yè)務(wù)，我們稱為經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，雖然它也能夠帶領(lǐng)企業(yè)不斷地進行突破，但是當(dāng)今傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者很難突破原有的業(yè)務(wù)桎梏和框架，因此需要一種完全新型的領(lǐng)導(dǎo)力，它稱為創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力。

所謂創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力，是要在大型企業(yè)中模擬創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理方法。通過內(nèi)部的眾多項目不斷嘗試，培養(yǎng)新型的領(lǐng)導(dǎo)人才，這種方式也非常適合當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，那就是在試錯中成長，甚至在失敗中成長。因此對這些擔(dān)當(dāng)于創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)角色的領(lǐng)導(dǎo)者，需要新的考核機制，他們的作用和他們的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，并不是維持過去持續(xù)的管理和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則，而應(yīng)該賦予他們新的職責(zé)，給予他們新的挑戰(zhàn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造新的未來，這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該被企業(yè)共同接納，在企業(yè)內(nèi)共同發(fā)展。

相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)的組織文化也要進行調(diào)整，維持型戰(zhàn)略所需要的企業(yè)文化是那種紀(jì)律型的文化，也就是在目標(biāo)考核體系下，對執(zhí)行的關(guān)注。而真正顛覆性的戰(zhàn)略，需要的是那種賦權(quán)式的文化，也就是員工和領(lǐng)導(dǎo)者被充分授權(quán)去進行突破性的創(chuàng)新，這兩種文化在企業(yè)內(nèi)部也要廣為宣傳，將那些適合不同文化的員工融合在不同的組織當(dāng)中，才有可能為這個企業(yè)的發(fā)展獲得持續(xù)的成長動力。

在這個大變革的時代，企業(yè)的發(fā)展邏輯已經(jīng)和過去完全不同了，因此它的管理方式、增長方式也面臨著完全新型地審視。如果一個企業(yè)能夠?qū)Υ髸r代變化的趨勢，以及商業(yè)模式和運營模式的洞察有深刻的理解，并且能夠采取相應(yīng)的新型戰(zhàn)略管理方式、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式，并且塑造新的企業(yè)文化和員工隊伍，這個企業(yè)才有可能走上一條持續(xù)的發(fā)展道路。這個道路不可能是像過去一樣穩(wěn)定不變，但至少可以為企業(yè)的發(fā)展提供一種新的穩(wěn)定的增長可能。