張若夫+袁翊菡

3月底，本土運(yùn)動(dòng)品牌2013年財(cái)報(bào)集中出爐，面對(duì)成績(jī)單，各家可謂一言難盡、五味雜陳?？傮w來(lái)看，在熬過(guò)了去年的行業(yè)寒冬之后，雖然眾品牌業(yè)績(jī)?nèi)猿氏禄瑒?shì)態(tài)，但速度已開始放緩。包括安踏CEO丁世忠在內(nèi)的部分經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為行業(yè)最困難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，但也有不少人士認(rèn)為“關(guān)店、清庫(kù)存、行業(yè)洗牌”的陰影還將持續(xù)籠罩很長(zhǎng)時(shí)間。在一片乍暖還寒的感慨聲中，一個(gè)拖著沉重的步伐，游離在主流視線之外的瘦小身影，顯得格外孤單。

它就是中國(guó)動(dòng)向。

本刊記者曾于3月初聯(lián)系過(guò)中國(guó)動(dòng)向，相關(guān)負(fù)責(zé)人一度與記者互動(dòng)良好，并積極安排采訪事宜。然而，隨著3月18日中國(guó)動(dòng)向年報(bào)發(fā)布，一切聯(lián)系戛然而止，記者反復(fù)致電對(duì)方，再未能獲得任何回應(yīng)。

這家曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)一騎絕塵，只身在正面戰(zhàn)場(chǎng)挑戰(zhàn)耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭的“輕騎兵”，在不到三年的時(shí)間里，經(jīng)歷了從天堂到地獄的慘烈劇變。如今，從其公布的年報(bào)來(lái)看，它儼然已成為一個(gè)年?duì)I收不到安踏1/5、市占率徘徊在二線的邊緣人。

遙想當(dāng)年，離開李寧的陳義紅買下Kappa在中國(guó)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，大膽地為這個(gè)品牌賦予體育之外的休閑時(shí)尚元素，一舉拿下一個(gè)體育和休閑交界的藍(lán)海市場(chǎng)。由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，動(dòng)向硬是在這個(gè)市場(chǎng)中把輕資產(chǎn)游戲玩得風(fēng)生水起，高達(dá)60%的毛利率曾經(jīng)讓李寧和阿迪達(dá)斯都只能望其項(xiàng)背，陳義紅本人也被業(yè)內(nèi)稱作“體育時(shí)尚教父”；而同一時(shí)期，晉江系的安踏、特步、361°等，還集中在那個(gè)叫陳埭的小鎮(zhèn)，賺著勞動(dòng)密集型企業(yè)低附加值的“辛苦錢”；快時(shí)尚的各家巨頭，也還暫時(shí)沒(méi)有將自己的觸角伸進(jìn)來(lái)。

可惜的是，當(dāng)中國(guó)動(dòng)向這匹狂奔的黑馬在2010年踏上榮耀的巔峰時(shí)，一切開始急轉(zhuǎn)直下。

歧路失蹄

2010年，中國(guó)動(dòng)向交出一張漂亮的成績(jī)單：年?duì)I收42億元人民幣、市場(chǎng)份額本土第一。志得意滿的陳義紅認(rèn)為形勢(shì)大好，于2010年11月聘請(qǐng)阿迪達(dá)斯的職業(yè)經(jīng)理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

繼任的法國(guó)人桑德琳·澤比布有著一張靚麗的個(gè)人簡(jiǎn)歷。她在中國(guó)從事運(yùn)動(dòng)品牌運(yùn)營(yíng)17年，于2003年出任阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)總裁，期間她提出并促成了阿迪達(dá)斯與北京奧組委的合作伙伴關(guān)系，而且將阿迪達(dá)斯中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展到僅次于美國(guó)的全球第二位置。

之所以選擇澤比布，陳義紅有著自己的理由。一直就對(duì)輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為的他，希望后者能在動(dòng)向建立起一套零售體系。

一位與動(dòng)向高層有密切接觸的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者，陳義紅一次與他交談時(shí)，曾透露自己在李寧時(shí)有一個(gè)非常大的遺憾，那就是當(dāng)年在李寧公司擔(dān)任CEO的時(shí)候，沒(méi)能把握機(jī)會(huì)建立自己的零售公司。當(dāng)時(shí)李寧旗下本來(lái)有12家屬于集團(tuán)自己控制的子公司，可惜在上市的時(shí)候，它們要么被撤銷要么被拿去和經(jīng)銷商合作，陳說(shuō)如果那個(gè)時(shí)候把它們分拆出來(lái)，單獨(dú)做一個(gè)零售子公司上市的話，就能做到品牌與渠道兩翼齊飛，互相借力使力。有輕有重，才是最保險(xiǎn)的發(fā)展模式。

然而，在輕資產(chǎn)巨頭阿迪達(dá)斯浸淫多年的澤比布卻沒(méi)有完成陳義紅的心愿，反而將動(dòng)向帶入了另一個(gè)極端。

她在任的那一年中，不僅擱置了渠道建設(shè)的計(jì)劃，還將輕資產(chǎn)的模式玩到了極致——沒(méi)有一家直營(yíng)店，沒(méi)有自己的加工廠。這讓動(dòng)向在渠道控制力和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度方面跟不上節(jié)奏，體量越來(lái)越大的動(dòng)向倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)54天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均水平，而庫(kù)存金額增長(zhǎng)達(dá)到了58%。

這兩年，正是運(yùn)動(dòng)品牌的高庫(kù)存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期，而中國(guó)動(dòng)向的問(wèn)題出現(xiàn)得更早。2011年底Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國(guó)動(dòng)向盈利大跌71%，而營(yíng)收也下滑36%，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團(tuán)。這時(shí)的陳義紅坐不住了，他匆忙叫上老搭檔秦大中，重回動(dòng)向。

中國(guó)動(dòng)向的盛極而衰，不能全部歸咎于澤比布，背后更重要的原因是，作為動(dòng)向真正的掌控者，陳義紅面對(duì)問(wèn)題多多，但給自己帶來(lái)過(guò)輝煌的舊“品牌+大批發(fā)商”模式，猶豫之下放任職業(yè)經(jīng)理人錯(cuò)失調(diào)整變革黃金節(jié)點(diǎn)，以至于無(wú)法應(yīng)對(duì)最后問(wèn)題的總爆發(fā)。

騎手的反思

陳義紅是不是一個(gè)合格的救火隊(duì)員？從他2011年10月重掌動(dòng)向后各種業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)看，似乎還不能急著做太正面的回答。

回歸第一年，中國(guó)動(dòng)向年?duì)I收17.7億元，跌幅雖然較上一年有所放緩，但仍達(dá)到了35.4%；毛利率跌幅同樣不小，從上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陳義紅和他的團(tuán)隊(duì)花了不小代價(jià)來(lái)解決高庫(kù)存的問(wèn)題，具體措施包括增加過(guò)季產(chǎn)品銷售折扣、調(diào)整供貨政策進(jìn)一步讓利給經(jīng)銷商。

除了常規(guī)的“瘦身減壓”計(jì)劃，陳義紅也在思考舊有渠道體系的弊端。他說(shuō)：“我2011年10月份回來(lái)做CEO，發(fā)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)都在‘品牌+大批發(fā)模式上遇到了問(wèn)題。品牌商不控制零售渠道，只要批發(fā)出去，票一開完，自己形成了銷售額，就不會(huì)再去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國(guó)動(dòng)向等公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)很慢，代理商訂貨多，品牌商備貨多庫(kù)存就出來(lái)了?！?/p>

而動(dòng)向另一核心人物秦大中也從另一個(gè)角度找到了渠道的第二個(gè)病根：“經(jīng)銷商的目標(biāo)只有一個(gè)，就是獲利。”在鼎盛時(shí)期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤(rùn)高達(dá)12%～15%，在同行中屬于絕對(duì)高利潤(rùn)。在高利潤(rùn)誘惑下，Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當(dāng)時(shí)，在僅有幾百米的某二線城市街道上，竟然有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競(jìng)爭(zhēng)、瘋搶門店，導(dǎo)致租金直線上漲，利潤(rùn)開始下滑。此時(shí)，經(jīng)銷商便開始向Kappa索要福利。

因產(chǎn)品價(jià)格實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一，無(wú)法進(jìn)行局部?jī)r(jià)格調(diào)整，Kappa只能給經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)貼。隨著市場(chǎng)的低迷，原本屬于調(diào)節(jié)工具的補(bǔ)貼費(fèi)用，卻成為日常使用推動(dòng)的工具。此外，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計(jì)、竄貨等諸多問(wèn)題，Kappa都無(wú)法實(shí)施監(jiān)控。秦大中逐漸意識(shí)到，Kappa原有的模式已無(wú)法對(duì)渠道進(jìn)行有效控制?！拔覀?cè)x煌過(guò)，但不代表我們有實(shí)際控制如此大生意的能力?！?

商務(wù)部特聘內(nèi)貿(mào)專家趙萍分析出了大批發(fā)模式的第三個(gè)問(wèn)題，她認(rèn)為在這種模式中，區(qū)域總代理、城市總代理等各級(jí)代理一直到銷售終端，整個(gè)鏈條太長(zhǎng)，中間層層加價(jià)下去導(dǎo)致最終價(jià)格雖然低于國(guó)外品牌，但性價(jià)比仍然不高，導(dǎo)致至今仍無(wú)一家企業(yè)可以與洋巨頭抗衡。

三者共同的看法是，解決這種弊端唯一的出路是花大力氣自建零售渠道，獲得自己的議價(jià)權(quán)以及市場(chǎng)快速反饋通道，同時(shí)有效控制成本使產(chǎn)品更具性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。所幸這幾年雖然動(dòng)向成績(jī)很糟糕，但現(xiàn)金流充裕在業(yè)界是出了名的，他不需要太擔(dān)心資金的問(wèn)題。

著重甲的輕騎兵？

所以在這一年，陳主導(dǎo)了兩件大事。第一件是終止了與第三大經(jīng)銷商寶勝的合作，這一舉措雖然讓動(dòng)向減少了約220家門店資源，但也讓動(dòng)向自己騰出了渠道改革的空間；第二件事是陳義紅終于向打造自營(yíng)零售的構(gòu)想邁出了第一步——2012年下半年，動(dòng)向在湖南成立地區(qū)零售分公司，這可以視作其在渠道方面由輕變重、在“品牌+零售”式業(yè)務(wù)模型上做的首次嘗試。

而在這一年，渠道零售化也開始有了輕微的成效。其零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。

回歸第二年，動(dòng)向的下滑趨勢(shì)開始進(jìn)一步減緩，而陳義紅改革的步伐也開始加大。2013年中國(guó)動(dòng)向營(yíng)收14.1億元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，達(dá)到48.2%，這主要顯示了動(dòng)向清庫(kù)存時(shí)折扣有所提高。

而在渠道“變重”方面，2013年動(dòng)向一口氣新增了6家地區(qū)零售分公司，分別設(shè)在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江。官方稱通過(guò)這些實(shí)踐摸索，集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)終端的管控。從數(shù)據(jù)上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%（當(dāng)然增幅大也有其基數(shù)小的原因），傳統(tǒng)批發(fā)渠道降至81.3%。

也許是因?yàn)楦母锍尚黠@，陳義紅一方面頗有底氣地宣布動(dòng)向已經(jīng)“從單一經(jīng)銷制，進(jìn)化為了‘自營(yíng)零售+經(jīng)銷+加盟連鎖的混合模式”；另一方面，也強(qiáng)硬地向第二大批發(fā)商百麗展開了控制與反控制的斗爭(zhēng)。做渠道整合起家的陳義紅很清楚百麗這種巨頭的控制力，向下能到終端客戶，向上能到百貨商場(chǎng)和品牌商。他說(shuō)：“（大型體育品牌代理商）做到蘇寧國(guó)美的規(guī)模，可能會(huì)對(duì)品牌造成比較大的壓力，會(huì)使議價(jià)能力缺失……我們希望維護(hù)這個(gè)體系的安全性，也希望保留對(duì)零售市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)。”

雖然與百麗分道揚(yáng)鑣，失去數(shù)百家門店會(huì)直接影響動(dòng)向的財(cái)報(bào)數(shù)字，但一方面長(zhǎng)痛不如短痛；另一方面，動(dòng)向新建7家地區(qū)零售分公司200多家“改編”來(lái)的直營(yíng)店，可以在一定程度上彌補(bǔ)渠道空白。

看上去，中國(guó)動(dòng)向在渠道方面的變重改革經(jīng)過(guò)兩年實(shí)踐，已經(jīng)有了一定的規(guī)模，而部分動(dòng)向高層在面對(duì)媒體時(shí)也說(shuō)出了“渠道改革布局基本成型”之類的論調(diào)。但實(shí)際上，這只是從其自身歷史縱向比較得出的結(jié)論，相對(duì)行業(yè)內(nèi)同屬輕資產(chǎn)模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧，其實(shí)動(dòng)向已經(jīng)晚了一步。

老對(duì)手：三路夾攻

在中國(guó)任何一個(gè)行業(yè)，經(jīng)歷過(guò)慘痛的大洗牌后，基本都只能剩下3～5家代表性企業(yè)，而行業(yè)集中度也會(huì)逐漸提高至合理水平。這是一個(gè)基本規(guī)律。曾給中國(guó)動(dòng)向做過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃的和君集團(tuán)合伙人趙玭認(rèn)為：在接下來(lái)運(yùn)動(dòng)品牌長(zhǎng)達(dá)3～5年的行業(yè)洗牌陣痛期后，只會(huì)剩下內(nèi)功扎實(shí)，或埋頭深耕在某一細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域的品牌。當(dāng)被問(wèn)到最看好哪幾家時(shí)，他選擇了安踏和李寧。

同樣是輕資產(chǎn)公司的李寧在2013年財(cái)報(bào)中宣布，其直營(yíng)渠道銷售額站總營(yíng)收比已經(jīng)達(dá)到了32.6%，比上一年增加了10%，是整個(gè)行業(yè)自營(yíng)門店比例最高的品牌。這一比例大大超出動(dòng)向2013年的18.7%，李寧在年報(bào)中所宣稱的“公司成功從傳統(tǒng)中式批發(fā)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖贂r(shí)尚零售直銷運(yùn)營(yíng)模式”也似乎更有底氣。

除了運(yùn)營(yíng)模式和自己相似的李寧已經(jīng)先行一步，在未來(lái)動(dòng)向還將面臨更多更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。最直接的就是洋巨頭的產(chǎn)品定位和渠道雙雙下沉。

在眾多本土品牌身陷高庫(kù)存泥潭的時(shí)候，在中國(guó)逆勢(shì)增長(zhǎng)速度達(dá)15%的阿迪達(dá)斯趁機(jī)拋出了“通向2015”計(jì)劃，目標(biāo)直指中國(guó)1400多個(gè)4～6線城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而阿迪的計(jì)劃也非常有策略性，他們會(huì)在保證母品牌價(jià)值底線的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一個(gè)專門針對(duì)新興市場(chǎng)的子品牌，再輔以一線城市的庫(kù)存產(chǎn)品，以相對(duì)較高的性價(jià)比同原本占據(jù)那些市場(chǎng)的本土品牌進(jìn)行肉搏戰(zhàn)。

這對(duì)所有的本土品牌都是一次嚴(yán)重的沖擊。而對(duì)市場(chǎng)份額本已所剩無(wú)幾的中國(guó)動(dòng)向來(lái)說(shuō)，更是雪上加霜。

其次，本土重資產(chǎn)品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起以及基于自身結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的抗打擊能力，也在進(jìn)一步壓縮動(dòng)向的生存空間。以此次整個(gè)行業(yè)所遭遇的庫(kù)存危機(jī)為例，安踏恢復(fù)元?dú)獾乃俣染捅葎?dòng)向快很多，原因在于它較好地整合了整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

跟安踏這樣垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的品牌相比，輕資產(chǎn)公司騰挪空間就比較小，有行業(yè)專家向記者分析道：“因?yàn)楣S不是你的，渠道也不是你的，無(wú)論是成本控制還是對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，以及產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的速度，都是輕資產(chǎn)公司的弱項(xiàng)。”2012年，安踏甚至還收購(gòu)了一個(gè)工廠，繼續(xù)在垂直整合上發(fā)力，在2013年，其自營(yíng)生產(chǎn)效能進(jìn)一步提高，全年已采購(gòu)產(chǎn)品總量中鞋服自產(chǎn)比例分別為48.9%及17.0%（2012年為46.0%及15.5%）。

在渠道方面，安踏通過(guò)參股控股方式，繼續(xù)加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作，需要說(shuō)明的是，它的經(jīng)銷商相比動(dòng)向，由于是自己一手培養(yǎng)起來(lái)的，忠誠(chéng)度很高，協(xié)同反應(yīng)能力更強(qiáng)，而動(dòng)向如清庫(kù)存一類的動(dòng)作，還必須看大牌經(jīng)銷商們的臉色。

業(yè)績(jī)是安踏這樣重資產(chǎn)企業(yè)自我修復(fù)能力最好的證明。從2010年起，安踏年?duì)I收經(jīng)歷了74億元、89億元、76億元、73億元的曲線，也就是說(shuō)除了2012年跌幅較大外，它基本在這次嚴(yán)重的行業(yè)危機(jī)中保持了一個(gè)穩(wěn)定的營(yíng)收水平，而在這幾年中，其毛利率除了2012年有3個(gè)百分點(diǎn)的輕微下跌外，一直處于42%左右的水平。

在市場(chǎng)份額所剩無(wú)幾、渠道改革晚人一步、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合能力遠(yuǎn)輸重資產(chǎn)企業(yè)的幾大弱勢(shì)下，中國(guó)動(dòng)向還需要付出更大的努力，才能避免在未來(lái)行業(yè)洗牌中淪為犧牲品。陳義紅自己看上去也沒(méi)太大信心，他拿世界范圍內(nèi)的一線運(yùn)動(dòng)品牌做比較——美國(guó)還剩兩個(gè)，德國(guó)日本也各剩兩個(gè)，韓國(guó)剩一個(gè)，英國(guó)沒(méi)了。

“中國(guó)還有十幾個(gè)，我可能能出來(lái)，也可能出不來(lái)，沒(méi)了?！?/p>

新敵人：更快、更輕、更致命

在北京，一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)從去年開始出現(xiàn)。當(dāng)年年中，耐克在中國(guó)的首家旗艦店，位于北京王府井大街的北京APM購(gòu)物中心，在租約期滿后退出，替代它的是H&M。而在此之前，耐克位于通州的店面就已被優(yōu)衣庫(kù)取代。

由于用戶高度重疊，運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)被快時(shí)尚品牌蠶食的速度非常快，除了一些專業(yè)性強(qiáng)的如籃球鞋、跑鞋等細(xì)分領(lǐng)域外，凡是與休閑時(shí)尚邊界模糊的市場(chǎng)，都已經(jīng)開始感受到了巨大的壓力。

中國(guó)動(dòng)向，是所有運(yùn)動(dòng)品牌中首當(dāng)其沖，也是受打擊最嚴(yán)重的。原因是它在運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚結(jié)合的這條路上走得最徹底、最堅(jiān)決。在其2013年財(cái)報(bào)中，有這么一句話：潮流更新?lián)Q代，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，但中國(guó)動(dòng)向不離初心，始終堅(jiān)持“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的產(chǎn)品理念。在這句話中，除了“運(yùn)動(dòng)”二字與體育直接相關(guān)，其他三個(gè)概念都直接針對(duì)休閑時(shí)尚市場(chǎng)。

從不久Kappa2014年新品發(fā)布會(huì)上推出的KOMBAT系列來(lái)看，動(dòng)向以經(jīng)典之名主打“3D剪裁技術(shù)”，似乎顯示了其對(duì)運(yùn)動(dòng)品牌功能性回歸的意向，但專業(yè)人士卻一語(yǔ)指出Kappa的命門：“運(yùn)動(dòng)服應(yīng)該在面料科技這類體育專業(yè)性上下功夫，而不是玩時(shí)尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。

也就是說(shuō)，中國(guó)動(dòng)向直到現(xiàn)在，也沒(méi)有放棄一開始陳義紅定調(diào)的掘金休閑快時(shí)尚市場(chǎng)的戰(zhàn)略。可惜這種幾年前曾讓動(dòng)向風(fēng)光無(wú)限的策略，如今卻有可能成為其最致命的敗因。

相比定位在運(yùn)動(dòng)與休閑之間曖昧不定的動(dòng)向，其他運(yùn)動(dòng)品牌在快時(shí)尚巨頭們襲來(lái)之際，還勉強(qiáng)有各自擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域，可以與之抗衡。

李寧得益于其創(chuàng)始人獨(dú)特的背景優(yōu)勢(shì)，以及休閑化失敗后痛下決心地深耕籃球、跑步和羽毛球領(lǐng)域，如今已基本成功回歸運(yùn)動(dòng)專業(yè)形象；安踏雖然選擇了專業(yè)化和休閑化兩條腿走路，但它在專業(yè)技術(shù)研發(fā)上的投入是與李寧齊肩的，領(lǐng)先其他本土品牌一大截；匹克本身就曾是耐克的代工廠，在籃球鞋的工藝和技術(shù)上有著自己的優(yōu)勢(shì)；原本和動(dòng)向一樣高舉運(yùn)動(dòng)休閑大旗的特步，也早已在兩年前開始了轉(zhuǎn)型，開始主推跑步概念，贊助全國(guó)各地的馬拉松賽事并簽約美國(guó)短跑明星加特林。

在專業(yè)領(lǐng)域“身無(wú)長(zhǎng)技”，沒(méi)有后路的動(dòng)向，面對(duì)ZARA這樣的快時(shí)尚巨頭時(shí)，還有一個(gè)巨大的劣勢(shì)，那就是它只能以體育用品行業(yè)那套落后的產(chǎn)銷模式，來(lái)對(duì)抗別人最鋒利的“武器”。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，體育用品市場(chǎng)一年有四季訂貨會(huì)，每一次訂貨都是預(yù)定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實(shí)是一年到一年半后才能出現(xiàn)在銷售終端。這與產(chǎn)品從研發(fā)到上市只需要15天的ZARA相比，幾乎是以卵擊石，在“唯快不破”時(shí)尚休閑市場(chǎng)，這種劣勢(shì)是致命的。

想要贏得最起碼的生存機(jī)會(huì)，唯一的出路就是像安踏那樣打通全產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行垂直整合。但這對(duì)毫無(wú)重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的動(dòng)向來(lái)說(shuō)，難度實(shí)在太大。

另一方面，如果將動(dòng)向視作休閑時(shí)尚品牌的話，它一年4000萬(wàn)元人民幣的廣告推廣費(fèi)用相比對(duì)手實(shí)在是拿不出手，無(wú)論國(guó)外的優(yōu)衣庫(kù)還是國(guó)內(nèi)的凡客，每年相關(guān)費(fèi)用都在10億元左右，在重度依靠營(yíng)銷轟炸的休閑時(shí)尚服裝市場(chǎng)，“小氣”的動(dòng)向很難從讓人眼花繚亂的品牌中搶到消費(fèi)者的關(guān)注。

面對(duì)快時(shí)尚巨頭沖擊，身處第一線的動(dòng)向機(jī)會(huì)究竟在哪里？這恐怕要陳義紅和秦大中盡快找到方向，否則，ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫(kù)這些巨頭們吞噬動(dòng)向市場(chǎng)的速度，可一點(diǎn)不會(huì)比他們的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢。

迷惘的韁繩

面對(duì)內(nèi)外交困的危險(xiǎn)境地，中國(guó)動(dòng)向一方面啟動(dòng)渠道變重戰(zhàn)略，看上去想要有一番作為；另一方面，它卻在大幅縮減廣告營(yíng)銷及研發(fā)投入費(fèi)用。作為一家啞鈴型的輕資產(chǎn)企業(yè)，在自己安身立命的根本上狠下殺手，動(dòng)向的這種舉動(dòng)令很多人感到疑惑。

是因?yàn)闆](méi)錢？不，中國(guó)動(dòng)向的現(xiàn)金流健康程度遠(yuǎn)超其他同行，與安踏不相上下。只是手握46億元現(xiàn)金的動(dòng)向似乎并不愿在其主營(yíng)業(yè)務(wù)上有大手筆投入，而是將錢花在了其他地方。據(jù)其2013年財(cái)報(bào)介紹，當(dāng)年16.1億元銀行結(jié)余及現(xiàn)金支出主要流向是投資銀行保本理財(cái)11.49億元，投資各類基金3.59億元。

這不禁讓人聯(lián)想到上面陳義紅那段悲觀的言論，也許動(dòng)向高層真的對(duì)行業(yè)或是自己企業(yè)的未來(lái)無(wú)法樂(lè)觀，但同時(shí)又不甘心就此沉淪，想再試一把。

種種矛盾的表現(xiàn)，讓人感覺到中國(guó)動(dòng)向這名曾經(jīng)強(qiáng)大的輕騎兵，如今已不知該勒馬奔向何處。