洪磊

編者按：

本文是一對一互評考核法的結(jié)束篇。在團隊規(guī)模不斷擴大的過程中，一對一互評考核法會不斷受到挑戰(zhàn)，特別是員工之間了解不充分和不同類型崗位員工間的工作不可比性?；A(chǔ)解決之道是“部門為單位進行互評+全員參加”。

“現(xiàn)在的辦公場地已經(jīng)容納不下我們了。下個月，搬到開發(fā)區(qū)去！”我高興地宣布。

“太好了！”

“早就期待這一天了！”

“可以寬松一點了！”

團隊擴大的問題

搬家是一個辛苦而激動人心的事，無論對于家庭還是公司。而當(dāng)熱鬧過后，一切歸于平靜。人是很容易習(xí)慣的！

PPT初步完成了，我瞟了眼電腦屏幕的右下角：20∶05。玻璃隔斷外的辦公區(qū)域，已人去樓空，主要的辦公照明也關(guān)閉了。

站起來伸了個懶腰。正準備收拾一下下班，看到遠在對角線另一端的技術(shù)部還折射過來一些細微的燈光。由于場地結(jié)構(gòu)的原因，在技術(shù)部被安排在那個安靜但像孤島一樣的角落里后，我好像有一段時間沒怎么見到他們了。

走過去，看到只有Hugo頭上的一排燈還亮著，屏幕上堆砌著剛完成的代碼，他卻一個人在發(fā)呆。

“還沒走??？”我輕敲了一下玻璃門。

“你不也沒走！”Hugo打了個招呼：“我們部門剛剛開了一個會。大家對這一次的互評結(jié)果還是有點看法?！?/p>

“怎么呢？”我記得上個月Hugo也給我提過，建議在部門內(nèi)單獨互評。但我沒有同意。

“雖然上個月大家的互評分數(shù)很不錯，但這估計是因為搬家中技術(shù)部男生多、出力多換來的。其實，近幾個月來，由于團隊規(guī)模擴大，技術(shù)員工的工作特點和不善言辭的弱點已經(jīng)開始影響他們的互評分數(shù)了。特別是我們坐到這個旮旯里后！”

“這個旮旯確實很難找！”我不覺笑了，“我先找找原因。不早了，一起下班吧?！?/p>

技術(shù)和非技術(shù)的分開

走在回家的路上，我有點郁悶。

說實話，我對一對一互評的方法很看重。一方面，這個方法是大家在艱苦創(chuàng)業(yè)中探索出來的，另一方面，它確實讓管理變得很簡單，讓團隊的氛圍特別正能量。但隨著團隊的擴大，這個方法的效力確實有點削弱了。

最近，我也感覺到技術(shù)團隊和其他員工間的交流是少多了——辦公區(qū)的布局是個原因，但主要是工作分工的原因。再加上，這些小伙子多干少說的特質(zhì)，技術(shù)工作也不容易顯山露水，部門外同事雪亮的眼光也是不容易看到他們，耳朵也不容易聽到他們。

但現(xiàn)在就放棄這個方法，我還是有點不甘心。

“是不是真要將技術(shù)團隊單獨來進行互評？確實，他們已占整體團隊人數(shù)的三分之一了?！蔽也挥勺詥枺骸耙郧按蠹业哪繕?biāo)就是攻山頭，占了山頭后再進行工作分工。現(xiàn)在有了足夠的人和資源，攻山頭自然改變了當(dāng)初打群架的模式，而且，工作分工確實讓攻山頭的效率提高了?！?/p>

第二天，在部門負責(zé)人會議上我分享了自己悟到的“攻山頭理論”。

Hugo馬上接口說：“其實問題在于，除新山頭外，我們占領(lǐng)的舊山頭已經(jīng)很多了，需要越來越多的人來維護和支持?，F(xiàn)在技術(shù)部一半以上的工作量是支持已有的客戶，所以，這也是一線的市場和咨詢團隊感到我們的支持力度大不如前的原因?！?/p>

“最近攻新山頭的時候，主要是Hugo和Jack在負責(zé)技術(shù)支持。其他工程師，我們接觸的確實是少了。”Caroline和Apple都附和著。

是的，由于客戶資源非常寶貴，一線的同事更愿意找技術(shù)和溝通能力更強的Hugo和Jack。再加上老客戶后期的支持和維護工作與日俱增，其他的工程師也就自然轉(zhuǎn)向于這部分工作了。

看來，確實需要將技術(shù)人員單獨拿出來互評了。

職能和管理人員的互評

兩個月后，一個陽光明媚的早晨，我正欣賞著窗外的風(fēng)景，Helen就過來了。順便說一句，自從搬新地方后，我也有了獨立辦公室，小但隔音好，和同事談點什么倒是方便。

“Alex，我希望財務(wù)人員也單獨互評。您看，財務(wù)工作越來越復(fù)雜，除了日常工作外，像《每月經(jīng)營管理分析報告》這樣的數(shù)據(jù)分析工作也越來越多了。而這些獨立的工作，其他同事涉及度很低，不能了解我們的工作壓力。只是當(dāng)時，剛決定技術(shù)部獨立出來，我就沒有提。但現(xiàn)在來看，技術(shù)部單獨互評的效果不錯?！?/p>

“其實，技術(shù)部獨立互評時，我也想過你們。但目前財務(wù)部就你和一個會計、一個出納，獨立互評人數(shù)有點少。不過，部門獨立互評的問題，我也一直在考慮。我遲點答復(fù)你?！?/p>

中午，找到Hugo一起吃飯。

Hugo老成持重，可能與經(jīng)歷過些小溝小坎有關(guān)。而作為技術(shù)人員，思維比較縝密。所以，一時拿不定主意的事，我都愿意聽聽他的意見。

“Helen目前還兼行政和人事，壓力有一點大?！盚ugo突然轉(zhuǎn)了一個話題，停了一下接著說：“是不是可以招一個行政人事專員來協(xié)助她？”

聽到后半句，我明白了：“你是說再找一個人，她們部門的人數(shù)就達到能獨立互評的基礎(chǔ)人數(shù)了？”

Hugo點頭稱是。

“這倒是個辦法！”

回到辦公室，我繼續(xù)考慮Hugo的建議。

這確實是一個辦法，但是，還不是我完全想要的。

正想著，手機響了——總部財務(wù)總監(jiān)打過來的。

“Alex，最近很忙吧。呵呵！”Susan總是這么爽朗：“問你一件事，你覺得讓Helen來當(dāng)財務(wù)經(jīng)理如何？或者，我從總部外派或另外招聘?！?/p>

“我覺得行！Helen專業(yè)能力自是沒話說，最近幾個月的互評排名都在上游……”

掛了電話，思路開拓了

一直以來，各部門負責(zé)人都放在整個團隊中進行互評，即便是獨立出來的技術(shù)部，Hugo也是在整個團隊中進行互評。當(dāng)然，這是當(dāng)初傳統(tǒng)的延續(xù)：部門負責(zé)人本是從不斷互評中脫穎而出的，升職后繼續(xù)放在團隊里互評也是為了防止他們松懈。而他們確實沒讓大家失望，在互評中依然占據(jù)前列，起到了帶頭作用。但作為管理者，他們工作的方式和要求已變了，再放在大團隊中互評，已不能更清晰地顯示他們的工作效能了，也不利于促進他們工作方式的轉(zhuǎn)變和自我成長。所以，我早已在考慮將他們獨立出來互評。

Helen擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理后，把他們四個人放在一起互評，正好！

另外，人事工作確實已不太適合再由財務(wù)部兼了，但現(xiàn)在又不是成立人力資源部的最佳時機。因為，一方面，有點浪費，公司還沒有大到有這么多的“人事”要處理，更多的部門，更多的部門墻。另一方面，關(guān)于人的工作事關(guān)企業(yè)的根本，目前主要是我和部門負責(zé)人一起來承擔(dān)，一時沒找到合適的人來總體承擔(dān)。

忽然，我想到年初集團會議期間CEO給我的建議：“合適的時候，你設(shè)個助理吧。助理是一個非常適合培養(yǎng)人的崗位，而且，可以把你從一些日常協(xié)調(diào)溝通的事務(wù)中解放出來。但關(guān)鍵是，這個助理的能力要足夠強，助理不是秘書！”

一個月后，我以前在HGL公司的同事Joanna加入了進來，擔(dān)任我的助理。而我們也讓咨詢部的Judy轉(zhuǎn)崗為行政人事專員，向Joanna匯報，然后再新招一名咨詢顧問。

同時，Joanna完全將一對一互評的工作接手了，并進行了如下調(diào)整：

從這個月起，財務(wù)、行政和人事的職能員工合并成一組單獨互評，除去單獨互評的技術(shù)人員，余下的市場、咨詢等一線團隊也自成一組互評。同時，各部門的負責(zé)人也單獨一組互評——他們將作為團隊中的核心優(yōu)秀成員在一起直接PK了。

“作為優(yōu)秀的員工，誰將首嘗最后一名的滋味呢？”想到這一點，我就覺得頗為刺激。

按下葫蘆浮起瓢

十一月，總部傳來好消息：Rena公司再次入選“德勤高科技、高成長中國區(qū)50強”。

而W市的分公司員工也從最初的5人變成了55人——這不過是不到兩年的時間。員工人數(shù)的增長，旁證了Rena的高增長。

同時，每個部門的人數(shù)也增長了。沒有進行獨立互評的部門，也都希望能夠單獨進行互評：市場部、咨詢部和后來成立的發(fā)展部。但是，部門單獨互評的弊端也顯露出來。

部門經(jīng)理討論會，火藥味十足。

“市場部也要申請單獨互評！”Caroline一直高調(diào)。

“我不太贊同。市場部和咨詢部合作很多，如果分開，對部門合作不利！”Apple反對。

“說到合作，我對財務(wù)部有意見?，F(xiàn)在報銷效率太低了！上個月，Young出差卻不能借備用金，出納說上一次的備用金沒消賬?？墒牵弦淮蔚膱箐N也沒給他報下來呀！他自己的錢還押進去幾千呢！”Caroline一下子火上來了。

“那是因為他的發(fā)票有問題！”Helen馬上反擊：“而且那幾天我們正在發(fā)工資，還要完成月經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，確實有點忙不過來。”

“技術(shù)部最近對我們的支持也不如以前給力了！上周求支援，說沒人可派?！盋aroline繼續(xù)放炮。

“很抱歉！上周我和Jack都在外出差，相關(guān)同事的處理確實有問題。前天部門會議上，我們內(nèi)部已進行了反省和自我批評。”Hugo站出來主動承認錯誤。

Joanna接過話題：“從近幾個月的員工反饋來看，獨立互評的部門在跨部門合作和支持上確實大不如前了。大家更關(guān)注部門工作和部門內(nèi)的合作。比如招聘工作，人事專員就沒有把技術(shù)部、市場部的用人需求放到第一位，忙著弄自己的表格和文案工作，坐等簡歷，不能夠主動尋找簡歷，積極幫兄弟部門解決燃眉之急。而且，在核準部門獎金過程中沒有充分考慮到財務(wù)部還需要審批時間，影響了工資的發(fā)放。所以，我也不太贊同所有部門都單獨互評，這會讓大家的工作更加本位主義，這和一對一互評加強跨職能合作的初衷相悖！”

“連續(xù)兩個月工資都晚發(fā)了兩三天，影響了大家的生活安排，財務(wù)部也有責(zé)任?！盚elen也主動檢討：“我們確實過于關(guān)注于相關(guān)報表等內(nèi)部工作了。在報銷上沒有主動協(xié)助市場同事解決問題。甚至出現(xiàn)了?？蛻魜斫豢?，出納忙于做報表，讓對方坐等半個小時的情況?！?/p>

“是啊，當(dāng)時我們的銷售都急死了！”Caroline笑著說：“后來，客戶說你們公司真牛呀，送錢都不要！”

看到氣氛緩和了，我忍不住也補充兩句：“我們現(xiàn)在確實陷入了兩難：一對一互評的基礎(chǔ)是發(fā)揮群眾的力量，但群眾的眼睛有時候被部門的分工和部門間的墻壁擋住了，所以，我們將范圍轉(zhuǎn)為部門內(nèi)部，希望內(nèi)部群眾能看得更清楚、評價更準確。但互評的重要目的之一促進團隊的跨職能合作在互評轉(zhuǎn)到部門內(nèi)部后，促進作用就沒有了?！?/p>

大家七嘴八舌地說開了。

解決之道

會議上沒有結(jié)果，我約上Hugo、Joanna一起來星巴克放松一下，順便繼續(xù)討論。

“小即是美，不是嗎？”指著窗外駛過的Smart，我借題發(fā)揮：“你們看，公司才大了一點點，麻煩事就多了很多！?！?/p>

“星巴克比我們大多了，但依然顯得小而美！”Joanna接口道。

確實，辦法肯定是有的。

“一對一互評考核法還是挺好的。它曾經(jīng)讓團隊斗志昂揚、不分彼此！”Hugo經(jīng)歷了從5人到目前55人的過程，頗有感觸！而作為技術(shù)人員的邏輯分析能力又展示無遺：“解決問題只有兩個思路：堅持分部門單獨互評，但要解決互評對跨部門合作的激勵問題；或者，跨部門互評，但要解決群眾們看得見的問題?！?/p>

四周淡淡的咖啡氣息似乎也給Joanna帶來了靈感：“以前互評，是每個人對所有人打分，因為整個公司是一個大部門。但是職能人員單獨互評，互評打分就限于被互評的職能員工了，外部員工是不參與的，對吧？”

“是的。技術(shù)部也是這樣的，限于工程師們之間互相打分?！盚ugo回答道。

“如果技術(shù)部還是部門內(nèi)部單獨互評，但是，由全體員工一起來完成互評答卷呢？”

“你是說，技術(shù)部以外的員工，不列入本部門的互評問卷中，但是他們有權(quán)打分，對吧？”Hugo有點興奮。

“再次證明方法總比問題多。分部門單獨互評，全員參與打分！”我一拍桌子，一股香濃的咖啡跳到了桌面上。

經(jīng)過部門經(jīng)理會議再次討論后，一對一互評考核法升級了：

1.市場部、咨詢部、發(fā)展部、技術(shù)部均以部門為單位單獨進行互評（不包括部門經(jīng)理），財務(wù)、行政、人事的員工作為一個職能部門進行單獨互評（不包括部門經(jīng)理），部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理作為管理人員組進行單獨互評；

2.所有部門或管理人員的互評考核問卷不限于本部門員工或管理人員，由全體員工人手一卷，統(tǒng)一統(tǒng)計。

后來，在不斷使用中，一對一互評考核法不斷進行優(yōu)化和完善：

1. 將僅限于本部門員工填寫互評問卷的互評叫封閉式互評，將全體員工參與填寫互評問卷的互評叫開放式互評，每季度做兩次封閉式互評，一次開放式互評。開放式互評一方面檢驗封閉式互評的準確性，便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面，起到補充封閉式互評的作用。

2. 當(dāng)人員規(guī)模突破100人后，開放式互評不再規(guī)定全體員工參加，而是采取邀請方式，其他部門中與互評部門工作協(xié)作比較多的相應(yīng)員工被邀請參與。

[編輯 代永華]

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