嘉賓：

徐斌，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院人才系主任、教授

教練式領(lǐng)導(dǎo)力和教練文化

所謂“教練式”就是采用提問題、引導(dǎo)的方式與人溝通。發(fā)問是教練式的有效方法，在發(fā)問中搭建一個(gè)橋梁，讓對(duì)方走到彼岸。早期教育管理界的蘇格拉底有一句名言：“我只負(fù)責(zé)提問題，但是不負(fù)責(zé)解決問題?！彼缇驼J(rèn)識(shí)到人的潛力是無限的，提問得當(dāng)能把對(duì)方的潛力激發(fā)出來，讓他自己尋求方向感，同時(shí)挖掘問題的答案。這樣不僅能提高他的自信心，同時(shí)也能提升他的快樂指數(shù)。同時(shí)，這也為他創(chuàng)造一個(gè)表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，是對(duì)他個(gè)人能力的認(rèn)可。教練式的團(tuán)隊(duì)能把所有人的積極性都激發(fā)出來，其效果比自己?jiǎn)未颡?dú)斗更好。

傳統(tǒng)文化當(dāng)中有很多可取之處，但是也有很多與現(xiàn)在不相適應(yīng)的人才培養(yǎng)方式，不能照搬。在伊春空難中，機(jī)長(zhǎng)示意飛機(jī)即將降落，副機(jī)長(zhǎng)認(rèn)為霧太大建議不要降落，而機(jī)長(zhǎng)認(rèn)為航班時(shí)間不能更改，堅(jiān)持按時(shí)降落，結(jié)果發(fā)生了滅頂之災(zāi)。正因?yàn)闄C(jī)長(zhǎng)不能理性地采納別人的建議，固執(zhí)己見，才導(dǎo)致了這場(chǎng)災(zāi)難的發(fā)生。其中，機(jī)長(zhǎng)文化起到了關(guān)鍵性的作用。

我們現(xiàn)在提倡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，教練式領(lǐng)導(dǎo)力恰恰是開放式的、信任式的、相互激勵(lì)式的，是企業(yè)文化、國(guó)家文化、民族文化在企業(yè)當(dāng)中的投射。文化用在開會(huì)、組織討論、人才的招聘與考核、員工的薪酬與職業(yè)發(fā)展、能力提升等方面，有利于促進(jìn)有效溝通、深度挖掘、潛力激發(fā)和業(yè)績(jī)提升等。所以，教練式領(lǐng)導(dǎo)力首先是教練文化，即以對(duì)方為導(dǎo)向，從而創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

教練式文化的產(chǎn)生

美國(guó)有很多“一人之下，萬(wàn)人之上”的高管，他們靠強(qiáng)制的方法統(tǒng)治企業(yè)。隨著職業(yè)環(huán)境的變化，員工的需求也隨之改變，強(qiáng)制的領(lǐng)導(dǎo)方式已不能被員工所接受?，F(xiàn)在很多企業(yè)的績(jī)效管理方式、考核方式已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)也越來越注重文化內(nèi)涵。這些新的變化是不可逆轉(zhuǎn)的，以激發(fā)員工能量為導(dǎo)向的新型管理方式必須要落地。

最早的開放式市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生在美國(guó)，已經(jīng)影響了歐美國(guó)家?guī)资?，教練式的招聘、培?xùn)、考核、薪酬溝通、員工發(fā)展計(jì)劃和員工關(guān)系處理方式都在不斷地演變。我在2006年曾經(jīng)到英國(guó)考察企業(yè)怎樣在員工的職業(yè)發(fā)展上使用教練式技術(shù)、教練式文化。在那里，大學(xué)老師和企業(yè)之間的結(jié)合非常緊密，企業(yè)內(nèi)部人員定期到大學(xué)里面接受輔導(dǎo)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)理人不一定懂得最先進(jìn)的管理理念。教學(xué)和實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，就是老師和企業(yè)進(jìn)行結(jié)合。企業(yè)把老師請(qǐng)過來，把管理者和下屬都請(qǐng)過來，進(jìn)行三方面會(huì)談。會(huì)談中，經(jīng)理人事先做出一個(gè)完整的員工培養(yǎng)計(jì)劃，并跟手下的員工進(jìn)行面對(duì)面的交流，大學(xué)老師在旁邊進(jìn)行旁聽，聽他們使用的方法。在這一過程中，員工由于獲得了領(lǐng)導(dǎo)的不斷認(rèn)可而非常開心。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢了解員工的需求和他們的職業(yè)發(fā)展傾向，讓他們產(chǎn)生一種幸福感。從這點(diǎn)就可以發(fā)現(xiàn)，在歐美一些國(guó)家，企業(yè)更注重于把教練式的方式用到員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)、能力提升、潛能激發(fā)上，這已經(jīng)變成了非常常規(guī)的事情，而且大學(xué)跟企業(yè)之間的結(jié)合也非常緊。

人才管理可以分為三個(gè)階段。第一階段是標(biāo)準(zhǔn)化管理；第二階段是績(jī)效管理；第三階段就是教練式管理，即情緒、智能管理，賦予員工能量，讓他愿意交流和溝通，減少其負(fù)面情緒，激發(fā)正能量。其中，教練式管理大大激發(fā)了企業(yè)品牌的正能量，讓員工更愿意加入企業(yè)的發(fā)展大業(yè)中去，從而樹立更好的社會(huì)形象。

教練式管理最初是從文化建設(shè)開始的，并逐步落實(shí)到制度流程標(biāo)準(zhǔn)。具備教練式領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)及教練式企業(yè)文化是打造幸福企業(yè)的必經(jīng)之路。