劉宏偉

摘要：教育管理的核心是人，如何

引導(dǎo)和促進教工為實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)而進行激勵管理是決定學(xué)校職能成敗的關(guān)鍵。而激勵是一個

復(fù)雜的聯(lián)動過程，把握教工的自身和職業(yè)的特點，探討當(dāng)前高校激勵管理中普遍存在的問題

，對高校教工績效管理非常重要。將高校激勵管理與企業(yè)中激勵管理實踐進行鏈接和對比，

可以明確行為性指標(biāo)的重要性和績效指標(biāo)內(nèi)在的差異之處。

關(guān)鍵詞：高校教工；激勵管理；現(xiàn)狀問題；改進措施

中圖分類號：G472.3文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1001-7836（2014）02-0010-02

一、激勵的概念

所謂激勵，是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些

需要為條件[1]。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等

都構(gòu)成對人的激勵。激勵管理就是從人的行為角度研究如何提高人的積極性，使員工個人的

目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成最大可能的一致，同時使員工工作努力程度符合預(yù)期的一系列行為過程

。一般激勵可以分成六個環(huán)節(jié)：

在激勵的過程中，每一個環(huán)節(jié)都有其自身的特點。作為管理者應(yīng)該能根據(jù)各階段的特點，來

確定激勵的途徑。在需要階段，管理者應(yīng)該了解和滿足員工的基本需求，這是開展工作的基

礎(chǔ)；促發(fā)并引導(dǎo)員工的動機，使其樹立合理的期望和正確動機；目標(biāo)導(dǎo)向階段，管理者應(yīng)該

給員工設(shè)置有吸引力的工作目標(biāo)，促進員工努力達(dá)成個體目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；目標(biāo)行為

階段，應(yīng)強化員工的行為，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作；滿足需要的階段，應(yīng)該引導(dǎo)員工積

極進取，產(chǎn)生新的和組織長遠(yuǎn)目標(biāo)一致的相關(guān)需求，推動個人設(shè)置目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致

方向[2]。

二、當(dāng)前高校對教工的激勵現(xiàn)狀及問題所在

（一）對激勵因素的認(rèn)知不足

教工的“工資+津貼”收入能提供教工必要的生活和安全需求，把它作為保健因素可以

，但要起到激勵作用，明顯不夠。因為高校教工，工資和津貼的差距并不大，而且工資構(gòu)成

與職稱基本完全對應(yīng)。但學(xué)校評定職稱指數(shù)有限，導(dǎo)致從教工專業(yè)崗位晉升的道路狹窄，要

等時間、熬資歷，所以并不容易，激勵效能也極為有限。一旦評上了，基本穩(wěn)定不變。對于

后進的年輕教師而言，除了需要長期的專業(yè)積累，更要時間的等待。要激發(fā)他們的工作積極

性，用工資方式，有著明顯的局限性。而且高校教工因教育層次較高，與企業(yè)員工相比較，

在認(rèn)知、感觸方面存在一定的差異性。相對需求層次取向更高，更注重追求的是歸屬或承認(rèn)

、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。所以，工資并不適合作為主要的激勵因素，應(yīng)該開發(fā)更新的

，更具針對性的激勵因素。

（二）可實現(xiàn)激勵效果的好傳統(tǒng)沒有被繼承，甚至被取消

教工尋求價值的歸屬地是學(xué)校，如果教工與學(xué)校的關(guān)系只是上課和領(lǐng)工資，那么這種關(guān)

系無法形成歸屬感，教師希望從學(xué)校中獲取的社會關(guān)系、社會尊重的需求就很難實現(xiàn)。有的

高校，除了每年召開教師節(jié)的教工大會，很少有群體性的活動。除了需求經(jīng)費，關(guān)鍵是職能

部門對群體活動的意義認(rèn)知不足，認(rèn)為沒有必要。事實上，這種群體性活動有著不可替代的

意義和作用，在滿足教工高層次需求上尤其突出。眾多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，特

別注意主導(dǎo)舉行不同的工會比賽和活動，其實并不需要花費多少資金，卻能讓職工對企業(yè)產(chǎn)

生較為強烈的認(rèn)同感和歸屬感。職工通過這種互動，在組織中建立人際關(guān)系，確立個人角色

和地位，獲得了工作外更普遍的社會認(rèn)同和尊重。這種優(yōu)良的好傳統(tǒng)，在高校管理中卻被逐

漸淡化和取消，沒有得到很好的繼承。

（三）績效評估與考核也多為教工詬病

教工的勞動成果不是以物化的形式表現(xiàn)出來的，而是以一種潛在的因素存在于學(xué)生身上

的，要界定某一位教工在其中所起的作用是相當(dāng)困難的。學(xué)生質(zhì)量如何，需要在工作若干年

甚至更長的時間以后才能表現(xiàn)出來。

學(xué)校參照企業(yè)管理模式對教工進行績效評估與考核，本來出發(fā)點是積極的，但實際操作

中，往往不盡人意。對于科研部分而言，績效考核指標(biāo)采用結(jié)果性指標(biāo)還可以做到具體，可

測量；但在教學(xué)方面，行為性指標(biāo)的設(shè)置和評價就比較困難了，一來學(xué)生作為評價主體的客

觀性有待觀察，另一方面，設(shè)置哪些行為指標(biāo)，也難以取得一致意見。所以，很多學(xué)校干脆

排除行為性指標(biāo)，而采納可明確的結(jié)果性指標(biāo)來進行績效評價和考核。這樣導(dǎo)致了“唯科研

論”的盛行。事實上，對大多數(shù)非研究性高校而言，教學(xué)應(yīng)比科研更重要。科研是作為教學(xué)

進步的一種方式而被提高到重要地位的，舍本逐末、一擁而上的“拿來主義”只會傷害教工

對教學(xué)的積極性。另外，教學(xué)的對象和成果是學(xué)生，要談評價，學(xué)生作為“顧客”是評價主

體才對，但因為學(xué)生年齡、心智等的局限，導(dǎo)致實際測評中，常常被虛化處理。那么，最后

單一的結(jié)果性指標(biāo)使得績效評估和考核變得片面，并為教工所詬病。

三、改進的思考

（一）準(zhǔn)確掌控教工的需求，并加以滿足

除了關(guān)注教工的生理和安全需要這類保健因素，還要重視被承認(rèn)、尊重和自我實現(xiàn)的這

類激勵因素。

其一，積極開發(fā)激勵因素，多方式激勵。除了職稱晉升，還應(yīng)積極配合進修、外派交流

、正式表彰等方式進行，不能完全執(zhí)守工資方式。而懲罰措施，物質(zhì)處罰應(yīng)謹(jǐn)慎使用，尤其

是對基層教工，物質(zhì)處罰很容易使員工產(chǎn)生逆反心理，處罰以教育、批評或者調(diào)換工作崗位

為主要方式更佳。

其二，積極發(fā)揮高校工會的作用，開展課余教工活動?；顒拥谋旧聿皇侵攸c，重要的是

讓教工在課余的活動中，彼此認(rèn)識，加深友誼，通過社會關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建，確立自己在其中的

地位和角色，以獲得所在組織的社會認(rèn)同和尊重。也可以組織各類交流性的競賽活動，既密

切了教職工的關(guān)系，又能提升教職工的技能。

其三，利用工作豐富化的方式，提高優(yōu)秀教工的參與滿足感。對優(yōu)秀教工，應(yīng)賦予更多

的工作和學(xué)校管理的參與機會，讓教工在教學(xué)之外承擔(dān)更多的任務(wù)，這有利于調(diào)動優(yōu)秀教

工的積極性和對學(xué)校的貢獻期望。

（二）引導(dǎo)教工設(shè)置合理目標(biāo)，使其動機與學(xué)校目標(biāo)相一致

一方面，學(xué)校應(yīng)將發(fā)展計劃的相關(guān)信息，及時準(zhǔn)確地與全體教工共享，發(fā)動全員參與，

重視教工在發(fā)展中的地位和作用；另一方面，激勵措施要到位，如學(xué)校的發(fā)展，需要教工提

高科研和教學(xué)水平，則要采取物質(zhì)或精神獎勵來引導(dǎo)教工進行相關(guān)的努力，獎勵需要的行為

，處罰不希望的行為。唯有如此，才能引導(dǎo)教工的個體行為和動機與組織期待相一致，從而

獲得發(fā)展雙贏的結(jié)果。

（三）有效測評，合理考核，強化期待的積極行為

對一般教工而言，考查教學(xué)績效最好采用行為導(dǎo)向的考評方法，如排列法（定性加定量

的測評，采取相互比較的方式，排出各自的等級和序列，以此作為考評結(jié)論）、關(guān)鍵事件法

（依據(jù)教工某些行為和事件中的表現(xiàn)作為評價的重要參數(shù)來進行考量）、強制分布法（將教

工強制按照正態(tài)分布形態(tài)分類）等，通過相互比較的方式和對關(guān)鍵事件的分析記錄來進行測

評，通過保證內(nèi)部的相互公平，是可以取得較好的測評效果的；對高級職稱的教授類重點教

工則可以采用綜合考評方法，如合成考評、評價中心法等，來平衡和綜合其貢獻[3]

。

十年樹木，百年樹人——教育，作為一項長期的、成果較為隱蔽的行為，短期的、結(jié)果

性的指標(biāo)設(shè)定，要考慮到這一特點，不能片面地進行數(shù)字化處理。要引導(dǎo)教工行為符合百年

樹人的要求，支持教工實行漸進的教育方式。

總之，教師作為一類較為特殊的職業(yè)，其激勵管理除了要吸取企業(yè)管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)外

，更要結(jié)合教使的特點，采取具有針對性的措施與方法，通過工會等職能部門，多組織群體

性活動，提升教職工的歸屬感。掌握好激勵的方式方法，宜采用以行為導(dǎo)向考評方式為主，

兼以綜合考評法，來測定教工的實際績效。要認(rèn)識到金錢論的局限所在，防止“唯科研論”

對教職工長期績效的反作用，明確教工的績效目標(biāo)和激勵的復(fù)雜性，系統(tǒng)化采取激勵措施，

對教工的激勵管理才能取得穩(wěn)定的、預(yù)期的效果。

參考文獻：

[1]〖ZK（#〗史蒂芬·P.羅賓斯.組織行為學(xué)[M].孫建敏，李原，等，譯.北京：中國人民

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[3]朱德友.高校教師激勵機制研究[D].武漢：武漢大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010.