趙序海

【摘 要】 文章介紹了基于表單的多維會(huì)計(jì)的概念及其在表單勾稽控制、報(bào)表自動(dòng)生成、預(yù)算績效管理方面的應(yīng)用價(jià)值，并通過某企業(yè)案例介紹了表單多維會(huì)計(jì)的綜合應(yīng)用，論述了表單業(yè)務(wù)、多維分錄、業(yè)績評價(jià)的生成過程和內(nèi)在關(guān)系。

【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)； 多維會(huì)計(jì)； 表單

中圖分類號：F231.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）13-0101-04

一、基于表單的多維會(huì)計(jì)的概念

多維會(huì)計(jì)是運(yùn)用一定的技術(shù)，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行多維度記錄，從而實(shí)現(xiàn)多維信息同步共享的管理信息系統(tǒng)。

本文提出的基于表單的多維會(huì)計(jì)（后文簡稱表單多維會(huì)計(jì)）是借鑒動(dòng)量會(huì)計(jì)（三式會(huì)計(jì)）、作業(yè)成本法（ABC）和平衡計(jì)分卡（BSC）等現(xiàn)行會(huì)計(jì)管理理論的優(yōu)點(diǎn)，以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)共享和處理等信息技術(shù)為載體，業(yè)務(wù)部門通過業(yè)務(wù)表單（Business Sheets）對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行多維度記錄，把核算流、現(xiàn)金流、管理流融合到業(yè)務(wù)分錄（Business Entries）中，將財(cái)務(wù)、人力、流程、客戶指標(biāo)合為一體，實(shí)現(xiàn)信息的同步共享，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)動(dòng)因進(jìn)行全面分析的管理信息系統(tǒng)。

管理上需要了解的信息越多，多維會(huì)計(jì)需要設(shè)計(jì)的維度就越多。表單多維會(huì)計(jì)通?？煞譃楸韱尉S度、核算維度和管理維度三大類。表單維度是記錄表單的輸入項(xiàng)目如表單類型、對象、時(shí)間、執(zhí)行人等，核算維度又分為會(huì)計(jì)、現(xiàn)金流、稅務(wù)三個(gè)維度，管理維度包括預(yù)算維度、動(dòng)量維度、評價(jià)維度等。

二、表單多維會(huì)計(jì)的應(yīng)用優(yōu)勢

與只簡單記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)量和金額的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)相比，表單多維會(huì)計(jì)嵌入了更多的諸如表單、核算、管理的信息元素，在表單勾稽控制、報(bào)表自動(dòng)生成、預(yù)算績效管理等方面有著明顯的優(yōu)勢：

（一）體現(xiàn)表單間的勾稽關(guān)系

表單維度有事件摘要、單據(jù)號、表單類型、填單部門、填單時(shí)間、業(yè)務(wù)對象、執(zhí)行人、審核人、反饋方等記錄單元。根據(jù)內(nèi)部控制不相容職務(wù)分離原則，不同的業(yè)務(wù)表單由不同的執(zhí)行者填寫，兩種不同業(yè)務(wù)的表單類型只有做到金額、事件摘要、業(yè)務(wù)對象保持一致，單據(jù)號唯一對應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)分錄的確認(rèn)，而不是像傳統(tǒng)會(huì)計(jì)只需要借貸平衡。例如在處理收到貨款的業(yè)務(wù)分錄時(shí)（表1），“進(jìn)賬單”由財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員填寫，但必須經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核，并向主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理反饋?！皯?yīng)收賬款備查簿事項(xiàng)”中由銷售人員填寫，經(jīng)銷售經(jīng)理審批，向主管銷售的副總經(jīng)理反饋。

只有“進(jìn)賬單”中的金額、用途等事項(xiàng)與“應(yīng)收賬款備查簿事項(xiàng)”保持唯一對應(yīng)，保證已完整記錄了所有原始憑證信息單元，計(jì)算機(jī)才能確認(rèn)一筆分錄，從而實(shí)現(xiàn)自動(dòng)勾稽。

（二）實(shí)現(xiàn)了“一張表單，多維核算”

多維會(huì)計(jì)解決了現(xiàn)金流量表、納稅申報(bào)表、會(huì)計(jì)分錄不相容問題。如在計(jì)提固定資產(chǎn)折舊業(yè)務(wù)時(shí)的會(huì)計(jì)分錄為“借：管理費(fèi)用，貸：累計(jì)折舊”，表示核算維度中的會(huì)計(jì)維度；在記錄會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)判明資金用途、現(xiàn)金流向、金額，這是核算維度中的現(xiàn)金流維度（本業(yè)務(wù)中不產(chǎn)生現(xiàn)金流入流出）；在處理計(jì)提累計(jì)折舊業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)計(jì)處理和稅法政策可能不一致（如會(huì)計(jì)計(jì)提50 000，稅法計(jì)提40 000），這是核算維度中的稅收維度（見表2）。

表單多維會(huì)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)在同一筆業(yè)務(wù)分錄中同時(shí)進(jìn)行會(huì)計(jì)、稅務(wù)和現(xiàn)金流記錄，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表自動(dòng)生成功能提供清晰簡潔的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

（三）實(shí)現(xiàn)了“一張表單，多維管理”

作業(yè)決定了標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算），標(biāo)準(zhǔn)決定了（業(yè)績）評價(jià)。表單多維會(huì)計(jì)通過以下三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)實(shí)際發(fā)生額與上期、同期、預(yù)算計(jì)劃的對比記錄：第一步，通過系統(tǒng)初始化工作將各種預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)按照作業(yè)動(dòng)因錄入數(shù)據(jù)庫中。第二步，系統(tǒng)將業(yè)務(wù)過程中的實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，形成部門業(yè)績評價(jià)依據(jù)。第三步，通過引入財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)合定量與定性指標(biāo)，將預(yù)算、動(dòng)量、評價(jià)等管理維度作為業(yè)績評價(jià)的依據(jù)，查找產(chǎn)生差異的主客觀原因，建立業(yè)績評價(jià)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。例如在結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本業(yè)務(wù)（表3）中，核算維度本月單位成本700元，銷售單價(jià)為2 500元，銷售數(shù)量為50件，管理維度列示預(yù)算單位成本為650元，環(huán)比單位成本為630元，同比單位成本為680元，行業(yè)平均單位成本為660元，標(biāo)桿企業(yè)單位成本為600元，則預(yù)算超支率為（700-650）/650×100%=7.7%、環(huán)比超支率為（700-630）/630×100%=12%、同比超支率為（700-680）/680×100%=3%、行業(yè)超支率為40/660×100%=6%、標(biāo)桿超支率為100/600×100%=17%。

評價(jià)維度是根據(jù)企業(yè)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和未來市場預(yù)測制定的一個(gè)或多個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在表3中，衡量產(chǎn)品生產(chǎn)成本的指標(biāo)可以是銷售成本率和成本超支率，假定本期預(yù)算銷售價(jià)格為2 500元，則按預(yù)算單位成本確定的銷售成本率評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為650/2 500×100%=26%，而根據(jù)會(huì)計(jì)核算實(shí)際單位成本計(jì)算的實(shí)際銷售成本率為700/2 500×100%=28%。假定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定實(shí)際成本不得超過682.5元（即不能多于預(yù)算成本32.5元），則成本超支率標(biāo)準(zhǔn)值定為32.5/650×100%=5%，實(shí)際成本超支率為50/650×100%=7.7%。

三、表單多維會(huì)計(jì)的綜合應(yīng)用——以WJ建筑企業(yè)為例

（一）案例討論

WJ公司是一所區(qū)域性國有建筑企業(yè)，經(jīng)過5年的發(fā)展，已由單一的施工業(yè)務(wù)發(fā)展為涉及施工、商業(yè)自營、機(jī)器設(shè)備租賃、工程承包等業(yè)務(wù)。公司開展多種業(yè)務(wù)經(jīng)營后，組織形式和管理制度并未進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。崗位設(shè)置仍然以大部門制為基礎(chǔ)，原材料采購、人員安排、機(jī)器調(diào)配需求仍集中統(tǒng)一調(diào)配，造成入庫管理困難、人員編制混亂、維修公攤不合理等困難。

薪酬管理仍由人事科統(tǒng)一計(jì)算商業(yè)自營、施工、工程承包人員薪酬。公司仍繼續(xù)實(shí)行以崗定級的制度。按照實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類。科研崗位的平均工資是管理崗位的兩倍，是生產(chǎn)崗位的四倍。endprint

隨著公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和人員迅速增加，但員工工資連續(xù)一年甚至更長時(shí)間沒有調(diào)整，獎(jiǎng)金也沒有發(fā)放，這對任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來說都是很沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦ψ约旱墓救绾卧u價(jià)。漸漸地，越來越多優(yōu)秀員工離開公司。面對人才流失，士氣低落及公司競爭力的削弱，內(nèi)部控制、業(yè)績考核、薪資管理等制度改革勢在必行。

假定本月中旬職員工資發(fā)放中，施工隊(duì)工資共計(jì)2 000元/人×100人=200 000元，其中自營施工人員30人，承包施工人員70人。管理部門共計(jì)4 000元/人×30人=120 000元，技術(shù)人員共計(jì)8 000元/人×10人=80 000元，全公司職員合計(jì)共計(jì)400 000元。

（二）問題分析

WJ公司在內(nèi)部控制和績效管理下存在以下問題：第一，實(shí)際業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)核算無法對接，導(dǎo)致自營業(yè)務(wù)、承包業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)不可能將所有工人的工資都計(jì)入生產(chǎn)成本中，同時(shí)也對“現(xiàn)金流量表”和“納稅申報(bào)表”的編制造成困難。第二，沒有實(shí)行預(yù)算管理，沒有和評價(jià)指標(biāo)結(jié)合，也沒有與環(huán)比數(shù)據(jù)、同比數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，造成評價(jià)缺失。第三，薪酬制度僵化，沒有成立以事業(yè)部為基礎(chǔ)的責(zé)任中心，沒有實(shí)行項(xiàng)目管理，導(dǎo)致維修、技術(shù)等公共分?jǐn)偫щy。企業(yè)的績效考評制度無法維持員工的忠誠度和創(chuàng)新力。

（三）解決方案

采用以業(yè)務(wù)表單為基礎(chǔ)的多維會(huì)計(jì)系統(tǒng)，把績效評價(jià)指標(biāo)動(dòng)態(tài)地嵌入到“業(yè)務(wù)分錄”中，將每一個(gè)指標(biāo)嵌入到每一項(xiàng)作業(yè)流程中，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的綜合核算、綜合管理和綜合考評功能。

1.表單多維會(huì)計(jì)的綜合核算功能

在本案例中，以“會(huì)計(jì)科目”為基點(diǎn)的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不僅無法記錄業(yè)務(wù)對象、執(zhí)行、審核及業(yè)務(wù)時(shí)間、業(yè)務(wù)地點(diǎn)等業(yè)務(wù)信息單元，而且也遺漏了像現(xiàn)金流項(xiàng)目、納稅申報(bào)項(xiàng)目等重要的核算信息單元，而在表單多維會(huì)計(jì)系統(tǒng)則及時(shí)、完整地保存了這些信息單元。首先，在表單維度中，各業(yè)務(wù)部門和人力資源部門按照實(shí)際發(fā)生填寫“工資計(jì)算單”，再由財(cái)務(wù)部門開具“支票”，此筆業(yè)務(wù)有共同的業(yè)務(wù)編號001，只有所有業(yè)務(wù)信息單元和控制系統(tǒng)的初始化設(shè)置完全一致，才能形成一筆合格的業(yè)務(wù)分錄。其次，在核算維度中，除了設(shè)置傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目以外，還設(shè)置了現(xiàn)金流和納稅申報(bào)項(xiàng)目，分別記錄現(xiàn)金流和稅務(wù)流發(fā)生的性質(zhì)和金額。如在表4中，發(fā)放自營業(yè)務(wù)工人工資60 000元就同時(shí)產(chǎn)生投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出和納稅扣除項(xiàng)目60 000元。

在表4示例中，表單多維會(huì)計(jì)通過設(shè)立以“業(yè)務(wù)”為核心的責(zé)任中心，將自營業(yè)務(wù)、施工業(yè)務(wù)、承包業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)核算分離，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行資產(chǎn)配置、施工人員安排和后勤服務(wù)，進(jìn)行多維度的綜合核算，為實(shí)現(xiàn)綜合管理和綜合評價(jià)功能提供基礎(chǔ)。

2.表單多維會(huì)計(jì)的綜合管理功能

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)分錄計(jì)量模式下只能生成以貨幣計(jì)量的當(dāng)期數(shù)據(jù)，且只能用于事后追蹤和決策分析，而表單多維會(huì)計(jì)能將事前的預(yù)算指標(biāo)、實(shí)時(shí)的評價(jià)指標(biāo)和歷史的動(dòng)量指標(biāo)統(tǒng)一在分錄中。在表5中，通過設(shè)置“工資額度”和“現(xiàn)金額度”等預(yù)算科目，可將預(yù)算計(jì)劃同步登記在業(yè)務(wù)分錄中。在制定預(yù)算計(jì)劃時(shí)，分錄為“借：現(xiàn)金額度——工資支付 44萬元，貸：工資額度 44萬元”。在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，分錄為“借：工資額度 40萬元，貸：現(xiàn)金額度——現(xiàn)金支付 40萬元”。在決算時(shí)，結(jié)轉(zhuǎn)預(yù)算差異，分錄為“借：預(yù)算盈余——現(xiàn)金額度 4萬元，貸：現(xiàn)金額度——現(xiàn)金支付 4萬元”、“借：工資額度 4萬元，貸：預(yù)算盈余——工資額度 4萬元”。除預(yù)算維度外，管理維度還拓展了動(dòng)量維度，用以比較不同時(shí)期歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)期數(shù)據(jù)的差異，如本期工資支付總額為40萬元，上期數(shù)為42萬元，則環(huán)比增長-5%。在評價(jià)維度中，生產(chǎn)部門設(shè)置目標(biāo)完工程度（實(shí)際完成數(shù)/目標(biāo)任務(wù)數(shù)）和合格率指標(biāo)（檢驗(yàn)合格數(shù)量/生產(chǎn)數(shù)量）等評價(jià)指標(biāo)，若要求實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)任務(wù)數(shù)相等、檢驗(yàn)合格數(shù)量與生產(chǎn)數(shù)量相等，則評價(jià)指標(biāo)為100%。管理和技術(shù)部門設(shè)置不滿意度（不滿意評價(jià)數(shù)/調(diào)查采訪數(shù)）和差錯(cuò)率（差錯(cuò)次數(shù)/工作任務(wù)數(shù)），一般要求標(biāo)準(zhǔn)不得高于5%。

在本案例中，通過非當(dāng)期與當(dāng)期數(shù)據(jù)比較、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)配合，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢以及成本的可控性因素，制定各部門下達(dá)切實(shí)合計(jì)的目標(biāo)，并在執(zhí)行過程中進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和制度糾偏，摒棄了按資歷、職位等官本位考量方式。

3.表單多維會(huì)計(jì)的綜合評價(jià)功能

傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系將收入增長率、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為關(guān)鍵考核因素，這助長了管理層對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“臨時(shí)抱佛腳”和“洗大澡”不良風(fēng)氣，導(dǎo)致報(bào)表“看上去很美或很差”，但實(shí)際流程空虛。表單多維會(huì)計(jì)的綜合評價(jià)功能依照不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)定不同的評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，如表6中的評價(jià)維度，在業(yè)務(wù)部門設(shè)置目標(biāo)完工進(jìn)度和合格率等評價(jià)指標(biāo)，在管理和技術(shù)部門設(shè)置投訴率、差錯(cuò)率、事故損失金額等評價(jià)指標(biāo)；又如在銷售部（表6）設(shè)置客戶滿意度、回款率、利潤三項(xiàng)指標(biāo)，分別施以20%、30%、50%權(quán)重。各項(xiàng)指標(biāo)均由多維會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)表單前臺錄入統(tǒng)計(jì)而成，通過評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際數(shù)值的比較分析，自動(dòng)生成綜合績效評價(jià)表。例如銷售部門的客戶滿意度、回款率、銷售毛利率指標(biāo)均分別由“售后服務(wù)投訴單”、“應(yīng)收賬款登記簿”、“產(chǎn)品銷售收入表”填單時(shí)生成，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（80%）及權(quán)重（20%）由預(yù)算部門制定，實(shí)際與預(yù)算差異由系統(tǒng)自動(dòng)生成。

本案例中，通過改變對業(yè)務(wù)部門、管理部門的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)表單錄入環(huán)節(jié)同步生成各項(xiàng)評價(jià)數(shù)據(jù)，使員工和管理層可及時(shí)查詢工作進(jìn)度和追蹤差錯(cuò)原因，大大提升企業(yè)的運(yùn)營效率和風(fēng)險(xiǎn)承受力。

四、結(jié)論

表單多維會(huì)計(jì)利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和表單技術(shù)，通過業(yè)務(wù)表單對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行多維度記錄，實(shí)現(xiàn)了核算信息、管理控制信息、評價(jià)信息等多維信息的同步共享，便于對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)動(dòng)因進(jìn)行全面分析，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，表單多維會(huì)計(jì)也對傳統(tǒng)會(huì)計(jì)人員提出了更高要求，未來會(huì)計(jì)人員的角色應(yīng)從“錄入員”、“簿記員”走向“經(jīng)濟(jì)警察”和“戰(zhàn)略指揮官”，會(huì)計(jì)人員應(yīng)盡職履行股東賦予的“信托責(zé)任”，同時(shí)輔助管理層提升經(jīng)營業(yè)績。

【參考文獻(xiàn)】

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隨著公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和人員迅速增加，但員工工資連續(xù)一年甚至更長時(shí)間沒有調(diào)整，獎(jiǎng)金也沒有發(fā)放，這對任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來說都是很沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦ψ约旱墓救绾卧u價(jià)。漸漸地，越來越多優(yōu)秀員工離開公司。面對人才流失，士氣低落及公司競爭力的削弱，內(nèi)部控制、業(yè)績考核、薪資管理等制度改革勢在必行。

假定本月中旬職員工資發(fā)放中，施工隊(duì)工資共計(jì)2 000元/人×100人=200 000元，其中自營施工人員30人，承包施工人員70人。管理部門共計(jì)4 000元/人×30人=120 000元，技術(shù)人員共計(jì)8 000元/人×10人=80 000元，全公司職員合計(jì)共計(jì)400 000元。

（二）問題分析

WJ公司在內(nèi)部控制和績效管理下存在以下問題：第一，實(shí)際業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)核算無法對接，導(dǎo)致自營業(yè)務(wù)、承包業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)不可能將所有工人的工資都計(jì)入生產(chǎn)成本中，同時(shí)也對“現(xiàn)金流量表”和“納稅申報(bào)表”的編制造成困難。第二，沒有實(shí)行預(yù)算管理，沒有和評價(jià)指標(biāo)結(jié)合，也沒有與環(huán)比數(shù)據(jù)、同比數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，造成評價(jià)缺失。第三，薪酬制度僵化，沒有成立以事業(yè)部為基礎(chǔ)的責(zé)任中心，沒有實(shí)行項(xiàng)目管理，導(dǎo)致維修、技術(shù)等公共分?jǐn)偫щy。企業(yè)的績效考評制度無法維持員工的忠誠度和創(chuàng)新力。

（三）解決方案

采用以業(yè)務(wù)表單為基礎(chǔ)的多維會(huì)計(jì)系統(tǒng)，把績效評價(jià)指標(biāo)動(dòng)態(tài)地嵌入到“業(yè)務(wù)分錄”中，將每一個(gè)指標(biāo)嵌入到每一項(xiàng)作業(yè)流程中，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的綜合核算、綜合管理和綜合考評功能。

1.表單多維會(huì)計(jì)的綜合核算功能

在本案例中，以“會(huì)計(jì)科目”為基點(diǎn)的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不僅無法記錄業(yè)務(wù)對象、執(zhí)行、審核及業(yè)務(wù)時(shí)間、業(yè)務(wù)地點(diǎn)等業(yè)務(wù)信息單元，而且也遺漏了像現(xiàn)金流項(xiàng)目、納稅申報(bào)項(xiàng)目等重要的核算信息單元，而在表單多維會(huì)計(jì)系統(tǒng)則及時(shí)、完整地保存了這些信息單元。首先，在表單維度中，各業(yè)務(wù)部門和人力資源部門按照實(shí)際發(fā)生填寫“工資計(jì)算單”，再由財(cái)務(wù)部門開具“支票”，此筆業(yè)務(wù)有共同的業(yè)務(wù)編號001，只有所有業(yè)務(wù)信息單元和控制系統(tǒng)的初始化設(shè)置完全一致，才能形成一筆合格的業(yè)務(wù)分錄。其次，在核算維度中，除了設(shè)置傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目以外，還設(shè)置了現(xiàn)金流和納稅申報(bào)項(xiàng)目，分別記錄現(xiàn)金流和稅務(wù)流發(fā)生的性質(zhì)和金額。如在表4中，發(fā)放自營業(yè)務(wù)工人工資60 000元就同時(shí)產(chǎn)生投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出和納稅扣除項(xiàng)目60 000元。

在表4示例中，表單多維會(huì)計(jì)通過設(shè)立以“業(yè)務(wù)”為核心的責(zé)任中心，將自營業(yè)務(wù)、施工業(yè)務(wù)、承包業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)核算分離，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行資產(chǎn)配置、施工人員安排和后勤服務(wù)，進(jìn)行多維度的綜合核算，為實(shí)現(xiàn)綜合管理和綜合評價(jià)功能提供基礎(chǔ)。

2.表單多維會(huì)計(jì)的綜合管理功能

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)分錄計(jì)量模式下只能生成以貨幣計(jì)量的當(dāng)期數(shù)據(jù)，且只能用于事后追蹤和決策分析，而表單多維會(huì)計(jì)能將事前的預(yù)算指標(biāo)、實(shí)時(shí)的評價(jià)指標(biāo)和歷史的動(dòng)量指標(biāo)統(tǒng)一在分錄中。在表5中，通過設(shè)置“工資額度”和“現(xiàn)金額度”等預(yù)算科目，可將預(yù)算計(jì)劃同步登記在業(yè)務(wù)分錄中。在制定預(yù)算計(jì)劃時(shí)，分錄為“借：現(xiàn)金額度——工資支付 44萬元，貸：工資額度 44萬元”。在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，分錄為“借：工資額度 40萬元，貸：現(xiàn)金額度——現(xiàn)金支付 40萬元”。在決算時(shí)，結(jié)轉(zhuǎn)預(yù)算差異，分錄為“借：預(yù)算盈余——現(xiàn)金額度 4萬元，貸：現(xiàn)金額度——現(xiàn)金支付 4萬元”、“借：工資額度 4萬元，貸：預(yù)算盈余——工資額度 4萬元”。除預(yù)算維度外，管理維度還拓展了動(dòng)量維度，用以比較不同時(shí)期歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)期數(shù)據(jù)的差異，如本期工資支付總額為40萬元，上期數(shù)為42萬元，則環(huán)比增長-5%。在評價(jià)維度中，生產(chǎn)部門設(shè)置目標(biāo)完工程度（實(shí)際完成數(shù)/目標(biāo)任務(wù)數(shù)）和合格率指標(biāo)（檢驗(yàn)合格數(shù)量/生產(chǎn)數(shù)量）等評價(jià)指標(biāo)，若要求實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)任務(wù)數(shù)相等、檢驗(yàn)合格數(shù)量與生產(chǎn)數(shù)量相等，則評價(jià)指標(biāo)為100%。管理和技術(shù)部門設(shè)置不滿意度（不滿意評價(jià)數(shù)/調(diào)查采訪數(shù)）和差錯(cuò)率（差錯(cuò)次數(shù)/工作任務(wù)數(shù)），一般要求標(biāo)準(zhǔn)不得高于5%。

在本案例中，通過非當(dāng)期與當(dāng)期數(shù)據(jù)比較、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)配合，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢以及成本的可控性因素，制定各部門下達(dá)切實(shí)合計(jì)的目標(biāo)，并在執(zhí)行過程中進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和制度糾偏，摒棄了按資歷、職位等官本位考量方式。

3.表單多維會(huì)計(jì)的綜合評價(jià)功能

傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系將收入增長率、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為關(guān)鍵考核因素，這助長了管理層對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“臨時(shí)抱佛腳”和“洗大澡”不良風(fēng)氣，導(dǎo)致報(bào)表“看上去很美或很差”，但實(shí)際流程空虛。表單多維會(huì)計(jì)的綜合評價(jià)功能依照不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)定不同的評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，如表6中的評價(jià)維度，在業(yè)務(wù)部門設(shè)置目標(biāo)完工進(jìn)度和合格率等評價(jià)指標(biāo)，在管理和技術(shù)部門設(shè)置投訴率、差錯(cuò)率、事故損失金額等評價(jià)指標(biāo)；又如在銷售部（表6）設(shè)置客戶滿意度、回款率、利潤三項(xiàng)指標(biāo)，分別施以20%、30%、50%權(quán)重。各項(xiàng)指標(biāo)均由多維會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)表單前臺錄入統(tǒng)計(jì)而成，通過評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際數(shù)值的比較分析，自動(dòng)生成綜合績效評價(jià)表。例如銷售部門的客戶滿意度、回款率、銷售毛利率指標(biāo)均分別由“售后服務(wù)投訴單”、“應(yīng)收賬款登記簿”、“產(chǎn)品銷售收入表”填單時(shí)生成，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（80%）及權(quán)重（20%）由預(yù)算部門制定，實(shí)際與預(yù)算差異由系統(tǒng)自動(dòng)生成。

本案例中，通過改變對業(yè)務(wù)部門、管理部門的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)表單錄入環(huán)節(jié)同步生成各項(xiàng)評價(jià)數(shù)據(jù)，使員工和管理層可及時(shí)查詢工作進(jìn)度和追蹤差錯(cuò)原因，大大提升企業(yè)的運(yùn)營效率和風(fēng)險(xiǎn)承受力。

四、結(jié)論

表單多維會(huì)計(jì)利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和表單技術(shù)，通過業(yè)務(wù)表單對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行多維度記錄，實(shí)現(xiàn)了核算信息、管理控制信息、評價(jià)信息等多維信息的同步共享，便于對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)動(dòng)因進(jìn)行全面分析，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，表單多維會(huì)計(jì)也對傳統(tǒng)會(huì)計(jì)人員提出了更高要求，未來會(huì)計(jì)人員的角色應(yīng)從“錄入員”、“簿記員”走向“經(jīng)濟(jì)警察”和“戰(zhàn)略指揮官”，會(huì)計(jì)人員應(yīng)盡職履行股東賦予的“信托責(zé)任”，同時(shí)輔助管理層提升經(jīng)營業(yè)績。

【參考文獻(xiàn)】

[1] （美）伊尻雄治.三式簿記和收益動(dòng)量[M].婁爾行，譯.上海：上海人民出版社，1984.

[2] Charles T. Horngren & Srikant M. Datar. Management and Cost Accounting [M].USA：Prentice Hall Press，2007.

[3] 徐嘉燁.氣動(dòng)式二維碼標(biāo)記系統(tǒng)的研制[D].浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.

[4] 葉明，賈力.中小商業(yè)企業(yè)ERP系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004.endprint

隨著公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和人員迅速增加，但員工工資連續(xù)一年甚至更長時(shí)間沒有調(diào)整，獎(jiǎng)金也沒有發(fā)放，這對任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來說都是很沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦ψ约旱墓救绾卧u價(jià)。漸漸地，越來越多優(yōu)秀員工離開公司。面對人才流失，士氣低落及公司競爭力的削弱，內(nèi)部控制、業(yè)績考核、薪資管理等制度改革勢在必行。

假定本月中旬職員工資發(fā)放中，施工隊(duì)工資共計(jì)2 000元/人×100人=200 000元，其中自營施工人員30人，承包施工人員70人。管理部門共計(jì)4 000元/人×30人=120 000元，技術(shù)人員共計(jì)8 000元/人×10人=80 000元，全公司職員合計(jì)共計(jì)400 000元。

（二）問題分析

WJ公司在內(nèi)部控制和績效管理下存在以下問題：第一，實(shí)際業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)核算無法對接，導(dǎo)致自營業(yè)務(wù)、承包業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)不可能將所有工人的工資都計(jì)入生產(chǎn)成本中，同時(shí)也對“現(xiàn)金流量表”和“納稅申報(bào)表”的編制造成困難。第二，沒有實(shí)行預(yù)算管理，沒有和評價(jià)指標(biāo)結(jié)合，也沒有與環(huán)比數(shù)據(jù)、同比數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，造成評價(jià)缺失。第三，薪酬制度僵化，沒有成立以事業(yè)部為基礎(chǔ)的責(zé)任中心，沒有實(shí)行項(xiàng)目管理，導(dǎo)致維修、技術(shù)等公共分?jǐn)偫щy。企業(yè)的績效考評制度無法維持員工的忠誠度和創(chuàng)新力。

（三）解決方案

采用以業(yè)務(wù)表單為基礎(chǔ)的多維會(huì)計(jì)系統(tǒng)，把績效評價(jià)指標(biāo)動(dòng)態(tài)地嵌入到“業(yè)務(wù)分錄”中，將每一個(gè)指標(biāo)嵌入到每一項(xiàng)作業(yè)流程中，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的綜合核算、綜合管理和綜合考評功能。

1.表單多維會(huì)計(jì)的綜合核算功能

在本案例中，以“會(huì)計(jì)科目”為基點(diǎn)的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不僅無法記錄業(yè)務(wù)對象、執(zhí)行、審核及業(yè)務(wù)時(shí)間、業(yè)務(wù)地點(diǎn)等業(yè)務(wù)信息單元，而且也遺漏了像現(xiàn)金流項(xiàng)目、納稅申報(bào)項(xiàng)目等重要的核算信息單元，而在表單多維會(huì)計(jì)系統(tǒng)則及時(shí)、完整地保存了這些信息單元。首先，在表單維度中，各業(yè)務(wù)部門和人力資源部門按照實(shí)際發(fā)生填寫“工資計(jì)算單”，再由財(cái)務(wù)部門開具“支票”，此筆業(yè)務(wù)有共同的業(yè)務(wù)編號001，只有所有業(yè)務(wù)信息單元和控制系統(tǒng)的初始化設(shè)置完全一致，才能形成一筆合格的業(yè)務(wù)分錄。其次，在核算維度中，除了設(shè)置傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目以外，還設(shè)置了現(xiàn)金流和納稅申報(bào)項(xiàng)目，分別記錄現(xiàn)金流和稅務(wù)流發(fā)生的性質(zhì)和金額。如在表4中，發(fā)放自營業(yè)務(wù)工人工資60 000元就同時(shí)產(chǎn)生投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出和納稅扣除項(xiàng)目60 000元。

在表4示例中，表單多維會(huì)計(jì)通過設(shè)立以“業(yè)務(wù)”為核心的責(zé)任中心，將自營業(yè)務(wù)、施工業(yè)務(wù)、承包業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)核算分離，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行資產(chǎn)配置、施工人員安排和后勤服務(wù)，進(jìn)行多維度的綜合核算，為實(shí)現(xiàn)綜合管理和綜合評價(jià)功能提供基礎(chǔ)。

2.表單多維會(huì)計(jì)的綜合管理功能

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)分錄計(jì)量模式下只能生成以貨幣計(jì)量的當(dāng)期數(shù)據(jù)，且只能用于事后追蹤和決策分析，而表單多維會(huì)計(jì)能將事前的預(yù)算指標(biāo)、實(shí)時(shí)的評價(jià)指標(biāo)和歷史的動(dòng)量指標(biāo)統(tǒng)一在分錄中。在表5中，通過設(shè)置“工資額度”和“現(xiàn)金額度”等預(yù)算科目，可將預(yù)算計(jì)劃同步登記在業(yè)務(wù)分錄中。在制定預(yù)算計(jì)劃時(shí)，分錄為“借：現(xiàn)金額度——工資支付 44萬元，貸：工資額度 44萬元”。在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，分錄為“借：工資額度 40萬元，貸：現(xiàn)金額度——現(xiàn)金支付 40萬元”。在決算時(shí)，結(jié)轉(zhuǎn)預(yù)算差異，分錄為“借：預(yù)算盈余——現(xiàn)金額度 4萬元，貸：現(xiàn)金額度——現(xiàn)金支付 4萬元”、“借：工資額度 4萬元，貸：預(yù)算盈余——工資額度 4萬元”。除預(yù)算維度外，管理維度還拓展了動(dòng)量維度，用以比較不同時(shí)期歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)期數(shù)據(jù)的差異，如本期工資支付總額為40萬元，上期數(shù)為42萬元，則環(huán)比增長-5%。在評價(jià)維度中，生產(chǎn)部門設(shè)置目標(biāo)完工程度（實(shí)際完成數(shù)/目標(biāo)任務(wù)數(shù)）和合格率指標(biāo)（檢驗(yàn)合格數(shù)量/生產(chǎn)數(shù)量）等評價(jià)指標(biāo)，若要求實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)任務(wù)數(shù)相等、檢驗(yàn)合格數(shù)量與生產(chǎn)數(shù)量相等，則評價(jià)指標(biāo)為100%。管理和技術(shù)部門設(shè)置不滿意度（不滿意評價(jià)數(shù)/調(diào)查采訪數(shù)）和差錯(cuò)率（差錯(cuò)次數(shù)/工作任務(wù)數(shù)），一般要求標(biāo)準(zhǔn)不得高于5%。

在本案例中，通過非當(dāng)期與當(dāng)期數(shù)據(jù)比較、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)配合，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢以及成本的可控性因素，制定各部門下達(dá)切實(shí)合計(jì)的目標(biāo)，并在執(zhí)行過程中進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和制度糾偏，摒棄了按資歷、職位等官本位考量方式。

3.表單多維會(huì)計(jì)的綜合評價(jià)功能

傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系將收入增長率、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為關(guān)鍵考核因素，這助長了管理層對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“臨時(shí)抱佛腳”和“洗大澡”不良風(fēng)氣，導(dǎo)致報(bào)表“看上去很美或很差”，但實(shí)際流程空虛。表單多維會(huì)計(jì)的綜合評價(jià)功能依照不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)定不同的評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，如表6中的評價(jià)維度，在業(yè)務(wù)部門設(shè)置目標(biāo)完工進(jìn)度和合格率等評價(jià)指標(biāo)，在管理和技術(shù)部門設(shè)置投訴率、差錯(cuò)率、事故損失金額等評價(jià)指標(biāo)；又如在銷售部（表6）設(shè)置客戶滿意度、回款率、利潤三項(xiàng)指標(biāo)，分別施以20%、30%、50%權(quán)重。各項(xiàng)指標(biāo)均由多維會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)表單前臺錄入統(tǒng)計(jì)而成，通過評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際數(shù)值的比較分析，自動(dòng)生成綜合績效評價(jià)表。例如銷售部門的客戶滿意度、回款率、銷售毛利率指標(biāo)均分別由“售后服務(wù)投訴單”、“應(yīng)收賬款登記簿”、“產(chǎn)品銷售收入表”填單時(shí)生成，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（80%）及權(quán)重（20%）由預(yù)算部門制定，實(shí)際與預(yù)算差異由系統(tǒng)自動(dòng)生成。

本案例中，通過改變對業(yè)務(wù)部門、管理部門的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)表單錄入環(huán)節(jié)同步生成各項(xiàng)評價(jià)數(shù)據(jù)，使員工和管理層可及時(shí)查詢工作進(jìn)度和追蹤差錯(cuò)原因，大大提升企業(yè)的運(yùn)營效率和風(fēng)險(xiǎn)承受力。

四、結(jié)論

表單多維會(huì)計(jì)利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和表單技術(shù)，通過業(yè)務(wù)表單對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行多維度記錄，實(shí)現(xiàn)了核算信息、管理控制信息、評價(jià)信息等多維信息的同步共享，便于對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)動(dòng)因進(jìn)行全面分析，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，表單多維會(huì)計(jì)也對傳統(tǒng)會(huì)計(jì)人員提出了更高要求，未來會(huì)計(jì)人員的角色應(yīng)從“錄入員”、“簿記員”走向“經(jīng)濟(jì)警察”和“戰(zhàn)略指揮官”，會(huì)計(jì)人員應(yīng)盡職履行股東賦予的“信托責(zé)任”，同時(shí)輔助管理層提升經(jīng)營業(yè)績。

【參考文獻(xiàn)】

[1] （美）伊尻雄治.三式簿記和收益動(dòng)量[M].婁爾行，譯.上海：上海人民出版社，1984.

[2] Charles T. Horngren & Srikant M. Datar. Management and Cost Accounting [M].USA：Prentice Hall Press，2007.

[3] 徐嘉燁.氣動(dòng)式二維碼標(biāo)記系統(tǒng)的研制[D].浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.

[4] 葉明，賈力.中小商業(yè)企業(yè)ERP系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004.endprint