張銘輝

【摘要】隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑企業(yè)面臨新的形勢和更為激勵的市場競爭，成本管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的側(cè)重點(diǎn)之一。本文結(jié)合企業(yè)成本管理的實(shí)際，闡述了成本管理的重要性和必要性，對建筑施工企業(yè)成本管理的特性、類別劃分等進(jìn)行分析，通過結(jié)合實(shí)際企業(yè)案例，分析了問題產(chǎn)生存在的原因，提出了加強(qiáng)成本管理、控制降低成本的措施和建議。我們認(rèn)為項目成本管理對于建筑企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，在足夠重視的同時，需要對傳統(tǒng)、固化的成本管理思路進(jìn)行改進(jìn)以適應(yīng)新的發(fā)展，通過足夠的制度保障、有效措施、動態(tài)監(jiān)控、激勵考核完成對成本的管控目標(biāo)，而建筑企業(yè)項目成本管理的加強(qiáng)，會進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)利潤和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；項目成本管理；動態(tài)控制

目前，社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，建筑企業(yè)在面臨著更為激勵的市場競爭的同時，需要思考如何為顧客增加價值、構(gòu)建新型的發(fā)展模式、建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題，需要積極在優(yōu)化企業(yè)增長模式和提升管理由其是成本管理方面做好文章，以適應(yīng)形勢的變化要求。

本文計劃結(jié)合新形勢下建筑企業(yè)的實(shí)際情況，從項目成本管理的現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)存在問題，分析其產(chǎn)生原因，提出改善對策和建議。通過探討和分析，以期對于當(dāng)前建筑企業(yè)項目成本管理的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，促進(jìn)企業(yè)抓住成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)和核心因素，加快企業(yè)效益的提升和健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、建筑企業(yè)項目成本構(gòu)成及其特點(diǎn)

基于會計核算，我們將項目成本管理的對象主要分為工程實(shí)體成本和期間費(fèi)用兩大類，其中工程實(shí)體成本指各項材料、人工、機(jī)械等各項直接或間接成本，期間費(fèi)用指未確指到具體工程項目中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用等。通常從橫向大致分為人工、材料、機(jī)械、直接費(fèi)、間接費(fèi)等進(jìn)行管理和核算；從縱向看，可分為投招標(biāo)期間、建造合同履行期間及竣工后續(xù)結(jié)算期間成本管理。

建筑企業(yè)項目不僅造價高、設(shè)計復(fù)雜，而且其中新型的材料和設(shè)備、新技術(shù)的應(yīng)用增多，這使得項目成本管理難度加大，同時出現(xiàn)了項目工期增加、兌現(xiàn)考核期限延長等現(xiàn)象，進(jìn)而影響項目管理班子對項目收益的分配期待預(yù)期，其積極性不高會導(dǎo)致過程中對各項成本和費(fèi)用把控不嚴(yán)，產(chǎn)生費(fèi)用、成本超標(biāo)等現(xiàn)象，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前在工程總承包模式下，有些項目以收取各分包總包管理費(fèi)的方式替代自身直接經(jīng)營，“以包代管”，造成企業(yè)對分包項成本的掌控力度削弱，這也會致使成本加大或失控。

二、建筑企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

在實(shí)際情況下，很多企業(yè)的項目成本控制偏重于進(jìn)行會計成本核算控制，屬于事后控制，其過程中的經(jīng)營性控制或者說規(guī)劃性控制缺失，存在的主要問題如下：

1.工程投標(biāo)前期成本估計不足。目前很多建筑企業(yè)的市場營銷由專門的投標(biāo)部門負(fù)責(zé)，工程中標(biāo)后再轉(zhuǎn)由經(jīng)營管理部門，成立項目部進(jìn)行管理，造成任務(wù)承攬和管理的互相脫節(jié)；投標(biāo)部門為完成指標(biāo)，通常會降低投標(biāo)價以承攬任務(wù)，犧牲企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)利益，而項目班子接手后，未做好各項交底情況下倉促入場開工，忽視事先的成本設(shè)計和規(guī)劃。

2.成本管理的意識不足，成本核算不清。企業(yè)在項目采用專業(yè)分包和勞務(wù)分包的模式，管理層及項目班子成本意識不足，對工程“以包代管”，致使項目成本核算不清，時效性和準(zhǔn)確性缺乏。

另外，不按建筑合同會計準(zhǔn)則進(jìn)行核算，對各期的收入、成本和合同毛利確認(rèn)不當(dāng)，數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，無法為經(jīng)營管理提供有效參考。

3.成本管理相關(guān)制度建設(shè)欠缺，偏重于形式。成本管理不善壓縮利潤或?qū)е绿潛p，項目成本責(zé)任主體不明確，對虧損責(zé)任追究不嚴(yán)，書面約定的獎罰條件往往無法落到實(shí)處，對出現(xiàn)虧損的項目和管理團(tuán)隊不進(jìn)行懲罰，影響公正性和職工積極性。

4.忽視合同管理，缺乏洽商索賠意識。目前建設(shè)項目招標(biāo)時通常條件對于施工企業(yè)比較苛刻，給企業(yè)經(jīng)營帶來很多困難，而通常建筑企業(yè)在合同簽訂時不重視合同條款的簽訂，只是按照招標(biāo)文件約定來套用，加上施工期間現(xiàn)場管理人員對合同研究不足，或不注重搜集過程中洽商、變更索賠等資料、整理準(zhǔn)備不及時，給竣工結(jié)算帶來難度，拖延滯后造成經(jīng)濟(jì)利益損失。

5.項目管理費(fèi)用控制不力。項目存在管理人員增多，各項費(fèi)用增加。管理中未嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，造成管理成本失控或超預(yù)算發(fā)生，如業(yè)務(wù)費(fèi)用隨意超標(biāo)使用、公車私用、公款用于非公務(wù)接待等現(xiàn)象。

三、導(dǎo)致建筑企業(yè)項目成本管理問題的原因分析

通過對存在問題的分析，認(rèn)為問題產(chǎn)生主要有如下原因：

1.項目承攬篩查不利加大成本控制難度。在當(dāng)前市場條件下，由于建筑行業(yè)進(jìn)入門檻較低，建筑企業(yè)所面臨的市場競爭非常激烈，另外目前各地基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模有所壓縮，企業(yè)在投標(biāo)時往往會為中標(biāo)做出較大讓利，先低價中標(biāo)后通過洽商調(diào)量，或者企業(yè)“饑不擇食”，不做項目的風(fēng)險收益評估，而是“眉毛胡子一把抓”，無論工程質(zhì)量如何均承攬，因此出現(xiàn)成本估計不足的問題，在后續(xù)項目經(jīng)營過程中，通常面臨較大的成本壓力。

2.未形成完善的責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體系。企業(yè)對于項目成本管理的體制建設(shè)不完善，欠缺有效的約束和激勵機(jī)制，或者管理偏重于形式，認(rèn)為成本管理僅僅是財務(wù)核算部門管轄范圍，只是關(guān)注成本核算，沒有樹立全員成本控制管理的理念。

3.缺乏全過程的動態(tài)成本管控措施和管控能力。建筑工程項目的體量通常比較大，建造的周期也相對較長，過程中所面臨的變化因素多、預(yù)計內(nèi)外部環(huán)境不穩(wěn)定，而且由于施工項目的特點(diǎn)，很多企業(yè)在外埠市場承攬工程任務(wù)施工，致使成本情況變化也較大，而企業(yè)不注重過程成本動態(tài)管控，管理粗放，加上出現(xiàn)竣工后結(jié)算期限拖延增加費(fèi)用和資金成本等現(xiàn)象，會加大項目的成本壓力。

另外，如果企業(yè)自身缺乏產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，其對材料、勞務(wù)、設(shè)備等供應(yīng)商各方的市場議價能力較差，對成本的管控能力弱，從而市場中人工、材料或機(jī)械價格的提升都會給其生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的成本壓力。

4.存在“吃大鍋飯”、搶“金飯碗”的意識。項目的機(jī)構(gòu)設(shè)置過于臃腫，存在任人唯親、因人設(shè)崗等現(xiàn)象，預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益較好、現(xiàn)行級別待遇較高的項目通常被認(rèn)為是“金飯碗”，項目調(diào)進(jìn)人員數(shù)量扎堆，造成項目人員增加，導(dǎo)致出現(xiàn)管理費(fèi)用控制不力、費(fèi)用超標(biāo)等問題。

四、改善施工企業(yè)項目成本管理的對策

1.橫向追求成本控制的核心點(diǎn)。首先，對建造項目成本影響權(quán)重大的核心控制因素通常包括鋼筋、商砼等材料和勞務(wù)分包及各專業(yè)分包、大宗材料采購?fù)ㄟ^市場招標(biāo)等或根據(jù)價格走勢谷底備貨等方式來降低成本，同時還應(yīng)注重加速周轉(zhuǎn)降低庫存保管費(fèi)用。

其次，資金管理也是影響成本的關(guān)鍵因素，要做到統(tǒng)籌高效使用，降低資金成本，早收晚支。對項目的資金流量預(yù)計進(jìn)行論證分析、制定科學(xué)合理的資金收支計劃，通過管理信息系統(tǒng)中強(qiáng)化資金監(jiān)管來實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

2.縱向?qū)嵤﹦討B(tài)控制。工程項目的成本控制從時間走向包括前期控制、過程控制和竣工驗收后控制三個方面，即項目投標(biāo)期成本設(shè)計和控制、工程項目建造過程中到竣工前的管控、竣工驗收后進(jìn)入結(jié)算期的效益實(shí)現(xiàn)三個階段。

首先，投標(biāo)報價應(yīng)講究策略：根據(jù)工程特點(diǎn)和招標(biāo)人要求、工程成本預(yù)測、同業(yè)競爭者的心理預(yù)期以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險等進(jìn)行綜合分析，調(diào)整投標(biāo)報價，在確保市場競爭力的前提下，保證項目毛利率。

其次，過程成本控制應(yīng)加強(qiáng)：重視施工組織管理和現(xiàn)場管理，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)要素，合理確定人、材、機(jī)和資金等要素組合。

定期對主要成本項目進(jìn)行收支對比和盈虧分析。再次，在項目竣工結(jié)算期間，應(yīng)盡快鎖定成本，對于存在較大潛虧風(fēng)險的風(fēng)險源應(yīng)作為控制重點(diǎn)，采取一切措施進(jìn)行扭轉(zhuǎn)；對于符合調(diào)價原則的各項，完善相關(guān)資料和手續(xù)，注重時效并爭取效益最大化。

3.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和管控依據(jù)。首先，可對投標(biāo)清單進(jìn)行分析編制成本計劃，層層分解落實(shí)。按照目前普遍實(shí)行的“項目經(jīng)理責(zé)任制”來建立項目成本核算體系，將工程成本中的制造費(fèi)用劃分出來單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎懲。

其次，經(jīng)營管理部部門應(yīng)制定相應(yīng)的管理目標(biāo)實(shí)施辦法，對工程項目確定承包指標(biāo)。可以通過簽訂《項目經(jīng)營目標(biāo)承包責(zé)任書》等形式明確項目的把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、外分包費(fèi)用等責(zé)權(quán)利指標(biāo)，依此作為考核獎懲和審計兌現(xiàn)的依據(jù)。再次，強(qiáng)化項目實(shí)施過程中的盤點(diǎn)檢查和考核分析?？煞旨径然虿欢ㄆ趯Ω黜椖康墓て谶M(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、薪酬發(fā)放、資金收付等方面進(jìn)行綜合考核評價，重點(diǎn)是對項目的成本費(fèi)用收支水平進(jìn)行分析。

4.轉(zhuǎn)變提升成本管理觀念。企業(yè)需要從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，因此，我們提出如下管理建議：

第一，要結(jié)合市場環(huán)境的變化、著眼于培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理，更新觀念并實(shí)施切合自身實(shí)際的方法：

在體制上，做到建立并完善成本管控體制，建立長效獎罰激勵機(jī)制，將成本管理好壞和項目管理班子的收益緊密掛鉤，激發(fā)其經(jīng)營主體的責(zé)任心和積極性。

在方式上，企業(yè)如有ERP系統(tǒng)的成本管控信息化平臺，可以借此實(shí)施全過程的動態(tài)監(jiān)控和流程化管理。

在目標(biāo)上，項目成本管理目標(biāo)應(yīng)動態(tài)、適用，從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，成本目標(biāo)并非一成不變，可根據(jù)項目實(shí)際和外部環(huán)境變化及時調(diào)整。

第二，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)形勢、政策變化的分析，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

（1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在打造專業(yè)化核心競爭力的同時，考慮完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈。例如：本人所在單位通過調(diào)動內(nèi)部力量，發(fā)揮所屬工程設(shè)計、施工、園林綠化等板塊的聯(lián)動優(yōu)勢，既提高了建造效率，也降低了建造成本。

（2）根據(jù)需要培養(yǎng)中長期戰(zhàn)略合作方，共同增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。如銀行提供低成本的資金支持，勞務(wù)方、材料方及客戶的戰(zhàn)略協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的議價能力。按“優(yōu)勢互補(bǔ)”的原則來選擇合作伙伴，通過確定關(guān)鍵風(fēng)險因素、正確進(jìn)行風(fēng)險分擔(dān)分配，要設(shè)計合理的項目管理結(jié)構(gòu)、建立平衡制約機(jī)制。

五、結(jié)論

本文針對新形勢下建筑企業(yè)項目成本管理，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，闡述了成本管理的重要性和必要性，對建筑施工企業(yè)成本管理的特性、劃分類別等進(jìn)行分析，分析問題產(chǎn)生存在原因，提出加強(qiáng)成本管理、控制降低成本的措施和建議。

我們認(rèn)為項目成本管理事關(guān)企業(yè)的生存發(fā)展，建筑企業(yè)面臨新的形勢和激烈的市場競爭，應(yīng)樹立成本管理的理念、探索合適的發(fā)展模式，在足夠重視的同時，需要對傳統(tǒng)、固化的成本管理思路進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)以適應(yīng)新的發(fā)展。

企業(yè)既要通過創(chuàng)建精品工程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，也應(yīng)追求重信興利、實(shí)現(xiàn)社會效益，通過制度保障、動態(tài)監(jiān)控、激勵考核等措施實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)，促進(jìn)利潤和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

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