聶宗英

【摘要】隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)改革，國(guó)有大型建筑企業(yè)也在不斷發(fā)展和進(jìn)步，已經(jīng)形成了既能滿(mǎn)足國(guó)家重大建設(shè)工程需要，又能在國(guó)內(nèi)外復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中生存發(fā)展，具有國(guó)有企業(yè)鮮明特點(diǎn)，較為完善和規(guī)范的公司治理模式的龐大國(guó)有企業(yè)群。筆者見(jiàn)證了改革開(kāi)放、現(xiàn)代化建設(shè)及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下建筑企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、完善體制、改革發(fā)展的歷程，參與了本企業(yè)管理改革的具體實(shí)踐，深深體會(huì)到，建立完善和規(guī)范的公司治理模式，是國(guó)有大型建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康快速發(fā)展的重要保證。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；公司治理；發(fā)展

一、國(guó)有大型建筑企業(yè)管理模式的嬗變

國(guó)有大型建筑企業(yè)誕生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，前身多為國(guó)家有關(guān)部委所屬的基建總局，有解放軍所屬工程兵、鐵道兵等專(zhuān)業(yè)兵種。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化、兵改工戰(zhàn)略的實(shí)施，又經(jīng)過(guò)多次重組、公司制改造，各大建筑企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成了目前的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和管理體制，中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑等一批大型建筑企業(yè)已整體上市并成長(zhǎng)為資本市場(chǎng)上總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)數(shù)千億元的明星企業(yè)。我國(guó)大型建筑企業(yè)歷史變遷、改革過(guò)程主要經(jīng)歷了4個(gè)重要階段：

1.新中國(guó)成立后至改革開(kāi)放前。這一時(shí)期，隨著國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)防工程建設(shè)的全面展開(kāi)，鐵道兵、基建工程兵、鐵道部、交通部及其他部委所屬基建總局等一批大型施工單位先后組建，承擔(dān)了國(guó)家干線(xiàn)鐵路、公路及大型國(guó)防設(shè)施等重要建設(shè)任務(wù)。各施工單位實(shí)行政企合一的軍事化、半軍事化組織管理模式為，以完成國(guó)家指令性計(jì)劃為目的。

2.改革開(kāi)放后至政企分開(kāi)前。這一時(shí)期，原有部屬鐵路、交通等領(lǐng)域建筑企業(yè)管理體制無(wú)大變化，鐵道兵、基建工程兵整建制轉(zhuǎn)為企業(yè)，但依然政企不分，行業(yè)條塊分割，企業(yè)承擔(dān)本系統(tǒng)上級(jí)分配施工任務(wù)。1985年前后，一些企業(yè)曾短期實(shí)行過(guò)公司管理模式，但僅是簡(jiǎn)單地“翻牌”，并無(wú)實(shí)質(zhì)性改革舉措。

3.政企分開(kāi)后至企業(yè)上市前。2000年前后，隨著改革的深化，隸屬于各部委的建筑企業(yè)紛紛脫鉤，企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體地位初步確定。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，各建筑企業(yè)逐步理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系、建立了法人治理結(jié)構(gòu)、剝離了企業(yè)辦社會(huì)職能，自主經(jīng)營(yíng)自我發(fā)展的積極性有所提高。但多數(shù)企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度僅停留在形式上。

4.企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體上市至今。2006年前后，國(guó)務(wù)院國(guó)資委決定選擇部分中央企業(yè)進(jìn)行建立和完善董事會(huì)試點(diǎn)工作，要求試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)股份制改革，具備條件的企業(yè)要積極上市。2006年開(kāi)始，一批國(guó)有大型建筑企業(yè)響應(yīng)國(guó)資委號(hào)召，實(shí)施整體上市戰(zhàn)略，采取治理結(jié)構(gòu)完善、資產(chǎn)優(yōu)化、股權(quán)改造、管理層級(jí)壓縮等一系列措施，經(jīng)過(guò)緊張有序的準(zhǔn)備和國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格審查，中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑、中國(guó)交建等一批建筑央企實(shí)現(xiàn)了A、H、A+H股上市。經(jīng)過(guò)幾年的探索和實(shí)踐，各企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)管理體制，重視建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理模式與國(guó)際接軌，企業(yè)已步入良性發(fā)展軌道。

二、國(guó)有建筑企業(yè)傳統(tǒng)管理體制存在的主要弊端

1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。歷史上，各大型建筑企業(yè)集團(tuán)幾經(jīng)重組整合，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，致使一些土地、房產(chǎn)、設(shè)備及債權(quán)債務(wù)歸屬難以界定清楚，給出資人對(duì)國(guó)有資產(chǎn)實(shí)施有效管理帶來(lái)許多困難，也給國(guó)有資產(chǎn)流失造成許多漏洞。

2.企業(yè)管理層級(jí)過(guò)多。由于各建筑企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期套用行政管理體制及準(zhǔn)軍事化管理模式，使得管理機(jī)構(gòu)龐大，管理層級(jí)過(guò)多。以鐵路建筑企業(yè)為例，大致為總局、局、處、段、隊(duì)（車(chē)間）五級(jí)甚至更多層級(jí)。復(fù)雜的管理層級(jí)造成企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行力層層衰減，導(dǎo)致管理效率低下，官僚主義盛行。

3.經(jīng)營(yíng)管理者責(zé)任不明。傳統(tǒng)管理體制下，上級(jí)對(duì)下級(jí)企業(yè)層層下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)，但上級(jí)對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者由于沒(méi)有嚴(yán)格科學(xué)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核規(guī)定，使得經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效難于進(jìn)行全面考核評(píng)價(jià)，資產(chǎn)損失責(zé)任也不能得到有效追究。

4.經(jīng)營(yíng)規(guī)模大而資產(chǎn)質(zhì)量不優(yōu)。企業(yè)走入市場(chǎng)初期，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力較弱，出現(xiàn)了任務(wù)承攬困難且相互壓價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，主業(yè)優(yōu)勢(shì)不突出且產(chǎn)品同質(zhì)化，盲目鋪攤子擴(kuò)規(guī)模且跨領(lǐng)域投資等現(xiàn)象，形成了經(jīng)營(yíng)虧損、管理失控、投資決策失誤等不良后果，表面上看起來(lái)紅紅火火，實(shí)則潛藏危機(jī)，資產(chǎn)質(zhì)量較差。

5.建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐緩慢。自2000年開(kāi)始，各建筑企業(yè)集團(tuán)所屬二、三級(jí)企業(yè)實(shí)行公司制改造，企業(yè)內(nèi)部建立法人治理結(jié)構(gòu)，但由于傳統(tǒng)管理體制慣性使然，存在出資人監(jiān)管及考核不到位，治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作不規(guī)范，基本管理制度不健全，內(nèi)部人控制等問(wèn)題，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求存在一定差距。

三、國(guó)有大型建筑企業(yè)完善和規(guī)范公司治理的探索

1.公司制改革初期。這一時(shí)期，各建筑企業(yè)主要以建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)開(kāi)展改革實(shí)踐。

首先，徹底與政府脫離隸屬關(guān)系。國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)各大建筑企業(yè)集團(tuán)行使監(jiān)管權(quán)和資產(chǎn)收益權(quán)，各級(jí)企業(yè)對(duì)出資人負(fù)責(zé)，履行資產(chǎn)保值增值責(zé)任，建設(shè)項(xiàng)目全部進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，分離企業(yè)辦社會(huì)職能，做到適應(yīng)市場(chǎng)需要，依法獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

第二，實(shí)行公司制改造。企業(yè)集團(tuán)所屬二、三級(jí)公司在持有國(guó)有股權(quán)基礎(chǔ)上，吸納員工持股或其他股權(quán)形式，形成由多元股東組成的、股權(quán)較為清晰的有限責(zé)任公司，滿(mǎn)足當(dāng)時(shí)《公司法》的具體規(guī)定。

第三，建立法人治理結(jié)構(gòu)。由股東制定公司章程，建立公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)定股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等相關(guān)方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系及公司運(yùn)作規(guī)則。

第四，完善內(nèi)部管理體系。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，各級(jí)公司法人建立完善了合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、效益、質(zhì)量、安全、人力資源等管理方面形成了較為完善的內(nèi)部管理體系。

經(jīng)過(guò)約6年的努力，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司管理模式基本達(dá)到了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)要求。

2.深化公司制改革時(shí)期。這一時(shí)期，國(guó)家要求深化大型國(guó)有企業(yè)改革，建立規(guī)范高效的董事會(huì)并鼓勵(lì)上市。各大型建筑企業(yè)主要以構(gòu)建“各司其職、各負(fù)其責(zé)、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效”的公司治理模式，增強(qiáng)股東控制力，提高資產(chǎn)管理效益，努力實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)開(kāi)展改革實(shí)踐。

首先，步入資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)整體上市。根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求，按照國(guó)家證監(jiān)會(huì)、香港聯(lián)交所公司上市規(guī)則，中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑等一批建筑企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了股權(quán)改造、剝離非上市資產(chǎn)等工作，發(fā)起設(shè)立股份有限公司。通過(guò)嚴(yán)格規(guī)范的上市程序，中國(guó)交建于2006年12月實(shí)現(xiàn)H股上市，中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建分別于2007年11月、2008年3月實(shí)現(xiàn)A+H股上市，中國(guó)建筑于2009年7月實(shí)現(xiàn)A股上市。

第二，嚴(yán)格按照上市規(guī)則要求完善和規(guī)范公司治理。上市公司及二、三級(jí)成員企業(yè)進(jìn)一步完善和規(guī)范了公司治理，治理結(jié)構(gòu)各層面依照公司章程及相關(guān)規(guī)則履行職責(zé)；認(rèn)真處理“新三會(huì)”與“老三會(huì)”工作關(guān)系，發(fā)揮各級(jí)黨組織政治領(lǐng)導(dǎo)和群眾組織民主監(jiān)督作用，保證了國(guó)有控股企業(yè)的社會(huì)主義方向。

第三，增強(qiáng)股東控制力。國(guó)務(wù)院國(guó)資委作為各企業(yè)集團(tuán)的出資人，通過(guò)加大資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核力度、派出國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)，對(duì)公司充分行使股東職權(quán)，廣大股民通過(guò)股東會(huì)對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督；上市公司對(duì)成員企業(yè)實(shí)行外部董事、外部監(jiān)事制度，保證各級(jí)企業(yè)決策管理中充分體現(xiàn)股東意志；加強(qiáng)對(duì)各級(jí)成員企業(yè)管控力度和發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)，層層簽訂年度資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，加大資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量考核評(píng)價(jià)；制定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層考核評(píng)價(jià)制度，增強(qiáng)了規(guī)范履職的責(zé)任意識(shí)。

第四，加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等規(guī)定，各上市公司及成員企業(yè)扎實(shí)開(kāi)展內(nèi)控體系建設(shè)，建立完善了企業(yè)各項(xiàng)基本管理制度；組織建立內(nèi)部控制體系，編制《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)并編制年度《全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》；董事會(huì)每年組織開(kāi)展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)，并接受社會(huì)中介機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)控體系有效性的審計(jì)。

第五，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效益同步提升。上市公司制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，各級(jí)成員企業(yè)制定中短期發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)，落實(shí)各項(xiàng)保證措施；搶抓國(guó)家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良好機(jī)遇，積極應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜變化，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，調(diào)整市場(chǎng)布局，保證了各業(yè)務(wù)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展；推行全面預(yù)算管理，重視開(kāi)源節(jié)流，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低和盈利能力的提高；扎實(shí)開(kāi)展管理提升，找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，止住出血點(diǎn)，保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)運(yùn)行。