周倩

企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。企業(yè)核心競爭力重要組成，來源于科研攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，來源于專業(yè)技術(shù)人員的能力水平與積極創(chuàng)造。專業(yè)技術(shù)人員能否更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢和作用，能否自覺加強素質(zhì)能力建設、緊跟科技步伐不斷成長，與企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員實施管理的水平和藝術(shù)息息相關(guān)。在專業(yè)技術(shù)人員管理中推進人才梯隊建設，有利于指明技術(shù)人員成長發(fā)展方向和路徑，保障專業(yè)技術(shù)人才成長所需資源，形成專業(yè)技術(shù)人才成長機制，對構(gòu)建一支高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才隊伍、破解專業(yè)技術(shù)人員管理難題，具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義。

一、人才梯隊構(gòu)建應特別注重后備人才隊伍建設

人才梯隊是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才儲備，通過知識培訓、實踐鍛煉，在需要的時候能夠及時補充頂替上去。由于后備人才的崗位、能力、經(jīng)驗各不相同，于是在序列上就形成了有高有低、錯落有致的梯隊。

人才梯隊建設實質(zhì)是建立后備人才的梯隊管理，按部就班地實施后備人才系統(tǒng)性、連續(xù)性培養(yǎng)，保障人才隊伍穩(wěn)定，激發(fā)員工的工作熱情與對企業(yè)的向心力，實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共贏發(fā)展。

二、專業(yè)技術(shù)人員管理的重要性和特殊性

專業(yè)技術(shù)人員是經(jīng)過學習、接受某方面知識技術(shù)，具備該專業(yè)技術(shù)能力的人員，如研究開發(fā)人員、工程技術(shù)人員、經(jīng)濟專業(yè)人員、統(tǒng)計專業(yè)人員等。

（一）專業(yè)技術(shù)人員管理的重要性

科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。對于單個企業(yè)來說，專業(yè)技術(shù)人員的工作成果直接關(guān)系到產(chǎn)品和服務的質(zhì)量與價值，在市場競爭的環(huán)境中為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供源源不斷的動力，在知識經(jīng)濟時代背景下發(fā)揮著其他資源無法替代的作用。對于整體產(chǎn)業(yè)來說，專業(yè)技術(shù)是進行自主創(chuàng)新，突破從制造向創(chuàng)造的瓶頸，實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。因此專業(yè)技術(shù)人員是實現(xiàn)科學技術(shù)向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。

（二）專業(yè)技術(shù)人員管理的特殊性

從專業(yè)技術(shù)工作特點來看，技術(shù)人員從事的是復雜性、創(chuàng)造性的工作，勞動過程往往是無形的，旁人難于了解和觀察，對專業(yè)技術(shù)人員工作過程很難實施評價與控制，其工作成果往往是以某種想法、創(chuàng)意、發(fā)明和管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，工作業(yè)績也不易直接衡量。

從人員的個性特點來看，技術(shù)人員擁有豐富的專業(yè)技術(shù)知識，具備完成復雜任務的能力，善于思考研究，不愿受制于人，不愿接受長官作風。他們強調(diào)工作中通過自我引導完成工作任務，喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作，工作動機不僅僅是為了獲取工資報酬，更大程度上是追求自身潛力發(fā)揮及自我超越，渴望自我發(fā)展和成就感，并得到他人的認可和尊重。

上述技術(shù)人員的個性和工作的特殊性，客觀上使得管理者對專業(yè)技術(shù)人員及其工作內(nèi)容不熟悉、不理解，造成對專業(yè)技術(shù)人員的管理長期處于較低的水平，與專業(yè)技術(shù)人員對企業(yè)發(fā)展的重要性形成非常尷尬的對比。因此，切實提高專業(yè)技術(shù)人員的管理水平，建設一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、富有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人才隊伍是一項十分重要而又迫切的任務。

三、人才梯隊建設對于專業(yè)技術(shù)人員管理中之意義

（一）減少專業(yè)技術(shù)人員異動帶來的損失

除了正常的人員流動外，企業(yè)不可避免地還要遭遇一些突發(fā)事件所帶來的人力資源危機，如擁有核心技術(shù)的專業(yè)人員因不可預見的情況突然離開公司，常見的有：競爭對手挖墻腳；核心技術(shù)人員本人或者家庭發(fā)生重大意外事故，不得不突然離崗等等。人才梯隊建設能夠幫助企業(yè)直面這些異動事件所導致的職位和工作的空缺，能夠以較快的速度找到合適的人進行填補，減小對企業(yè)形成的影響和損失。

（二）保障專業(yè)技術(shù)人員隊伍的穩(wěn)定性

客觀來說，企業(yè)之間為了爭取優(yōu)秀的技術(shù)人才進行著激烈的競爭，為專業(yè)技術(shù)人員的流動創(chuàng)造了條件。主觀來看，專業(yè)技術(shù)人員知識豐富、眼界開闊，注重個人的發(fā)展和追求終生就業(yè)，從一而終也并不是必須遵守的道德底線。在某一個組織中，如果他們看不到自己的前途方向和路徑，垂頭喪氣、迷茫之余會離開去選擇利于自己的組織。人才梯隊的建設，能夠幫助企業(yè)為專業(yè)技術(shù)人員構(gòu)建一幅美好的愿景，鋪設出一條寬敞的職業(yè)發(fā)展路徑，為其成長提供機會、資源和保障。

（三）建立專業(yè)技術(shù)人員甄選、培養(yǎng)的有效機制

長期而嚴格的梯隊建設，實質(zhì)是一個動態(tài)的甄選過程，通過層層篩選、時間考驗可以確保專業(yè)技術(shù)人才態(tài)度的真實性與技術(shù)的先進性。人才梯隊建設不是搞幾堂培訓課程，而是通過工作實踐、崗位輪換、在職輔導、考核評估與培訓等多方位、多層次的人才培養(yǎng)方法，培養(yǎng)適應市場競爭的專業(yè)技術(shù)人員，保證人才質(zhì)量和水平。

（四）形成技術(shù)、人才優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力

核心競爭力的強弱很大程度上直接取決于人才的數(shù)量、質(zhì)量及其才能的發(fā)揮程度。人才梯隊能夠形成的吸引和凝聚人才的磁場，提高職業(yè)忠誠度和工作積極性，同時在年齡、崗位、專業(yè)、水平等方面形成合理布局和梯次結(jié)構(gòu)，為企業(yè)有效、經(jīng)濟、無縫隙地提供專業(yè)技術(shù)人才供給，培養(yǎng)與引進人才，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)的核心競爭力。

四、專業(yè)技術(shù)人才梯隊建設路徑

（一）梯隊序列的平臺構(gòu)建

專業(yè)技術(shù)人才梯隊建設的第一步，是要建立起既相對獨立，又相互聯(lián)系的梯隊序列的平臺，為構(gòu)建人才梯隊奠定基礎。專業(yè)技術(shù)人才梯隊序列可以劃分為崗位、職稱、榮譽三個梯隊序列。

崗位梯隊建立在具有相似工作性質(zhì)、任職要求的一系列崗位的基礎上，其劃分要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時也要結(jié)合組織規(guī)模因素，一些比較大的組織將專業(yè)技術(shù)序列進一步劃分為設計研發(fā)序列、生產(chǎn)技術(shù)序列、質(zhì)量管理序列、財務審計序列、人力資源序列、信息支持序列等。此外比較常見的還有高層、中層、基層等層級，是根據(jù)專業(yè)技術(shù)業(yè)務特點以及管理需要，對崗位梯隊進行的層級劃分。

職稱梯隊是員工的水平、能力及工作成果的體現(xiàn)，能夠反映專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平和工作能力。職稱通常分為正高級、副高級、中級、助理級、技術(shù)員級五個級別，也有設正高級、副高級、中級、助理級四個級別。從當前職稱評聘條件上來看，不同級別的職稱對學歷層次是有要求的，學歷有博士、碩士、本科、?？频葏^(qū)分。

榮譽梯隊建立在企業(yè)賦予的專業(yè)技術(shù)人員榮譽稱號的基礎上，是一種業(yè)績、能力、地位以及對企業(yè)的重要程度等的綜合表征，是體現(xiàn)個人聲望和企業(yè)認可的重要載體。榮譽梯隊的名稱繁多，比如常見的用領(lǐng)軍、拔尖、骨干和基礎人才來進行表征，分級評判的來源于兩方面，一方面來源于對以往工作成績的評價，另一方面以人才測評的結(jié)果為參考。

（二）人才梯隊建設規(guī)劃

人才梯隊建設規(guī)劃是進行人才梯隊建設的藍圖，其主要任務是制定企業(yè)中長期對不同序列、不同層次專業(yè)技術(shù)人才層次、數(shù)量和質(zhì)量的目標，設計科學的方法并配套相應的保障資源，體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展要求。

梯隊建設規(guī)劃有兩個層次，一是總體規(guī)劃，即人才梯隊建設的干系統(tǒng)，內(nèi)容包括：計劃期內(nèi)人才梯隊建設總體目標、籌劃安排、實施步驟、政策措施以及總的預算。二是梯隊規(guī)劃子系統(tǒng)，即具體的人才梯隊建設規(guī)劃，主要包括繼任計劃、晉升計劃及輔導計劃等專項計劃。繼任計劃主要解決最關(guān)緊要的崗位技術(shù)其后備人員如何有序接替。晉升計劃是對整個梯隊有計劃、分階段進行布局，實現(xiàn)遞進發(fā)展的前瞻性安排。輔導計劃是對梯隊人才的培訓指導[1]。

（三）梯隊人員的選拔

首先要明確選拔原則。企業(yè)需要態(tài)度好、業(yè)務精、技術(shù)過硬的專業(yè)技術(shù)人才，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)是最科學、高效的途徑。因此，按照“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的原則進行后備人才的培養(yǎng)。

其次要明確選拔條件。從德（德行）、知（知識）、資（資質(zhì)）、績（績效）、技（技能）等多維度創(chuàng)設評選指標，進行系統(tǒng)考核選拔出品行優(yōu)良、知識全面、潛能較高、業(yè)績出色、能力突出，綜合素質(zhì)較強的后備人員，同時參考性格特征、職業(yè)傾向等。

再次要明確選拔程序。一是確定儲備崗位，各職能部門按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標的實現(xiàn)需要，確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位。二是進行人才盤點，各職能部門與人力資源部門通過個人材料、績效分析、調(diào)查表、訪談等形式對組織內(nèi)部人才的現(xiàn)狀對照檢查，確定內(nèi)部選拔或是外部選聘。三是儲備人才評估，各職能部門確定重點崗位與意向儲備人員，交人事單位評估，并提交總經(jīng)理辦公會議討論確定。四是實施建檔管理，確定正式儲備人才后，人力資源部門建立儲備人員檔案，并確定培養(yǎng)方案，進行持續(xù)跟蹤督導。

（四）梯隊人員的培養(yǎng)

首先應制定科學的培養(yǎng)方案。根據(jù)崗位、職稱、榮譽等梯隊序列設定培養(yǎng)方向，經(jīng)與儲備人員溝通了解其個人情況，為其制定科學的培養(yǎng)方案，具體指導后備人員的培養(yǎng)實施。

其次要做好培養(yǎng)方案落實執(zhí)行。積極鼓勵各職能部門領(lǐng)導參與到后備人員的培養(yǎng)工作中來，通過目標責任制、簽訂責任書確保相關(guān)部門的目標、要求和責任，將培訓方案實施到位。

再次要選擇合理的培養(yǎng)方式，采用包括內(nèi)部導師、崗位輪換、內(nèi)部培訓、在職培訓、外部培訓等方式。根據(jù)培養(yǎng)方式的適用條件，考慮梯隊人員的所處層級和個人特點，整合企業(yè)各部門的優(yōu)勢資源，最大程度地提升培訓的效果。

最后應加強各階段時期內(nèi)的培養(yǎng)考核工作。借助培養(yǎng)考核工作能夠迅速發(fā)現(xiàn)可能存在的誤區(qū)，并動態(tài)調(diào)整培養(yǎng)方案，有針對性地調(diào)整培養(yǎng)教學活動[2]。

（五）梯隊建設的評估與管理

成為梯隊內(nèi)人才中的一員，雖然已滿足梯隊人才的選拔標準，但入選梯隊后并不是一定可以走向相應的高級技術(shù)崗位而萬事無憂。梯隊內(nèi)的人才仍然需要通過不斷努力學習，提高各種綜合方面的能力，達到晉升標準才可以有機會晉升，否則就可能前功盡棄。人才梯隊需要通過管理與評估，實現(xiàn)能者上、庸者下的機制，所以對梯隊內(nèi)人才的定期考核、合理管理就是重中之重。

首先應定期開展考核評估。規(guī)定一定時間對梯隊內(nèi)的人才進行考核評估，以評判人才的提高程度與人才培養(yǎng)目標的距離，對有待加強和改善的短板，如專業(yè)知識、工作技能、人生觀價值觀、發(fā)展?jié)摿Φ冗M行評估，根據(jù)考核評估來調(diào)整培養(yǎng)節(jié)奏。

其次應定期增減梯隊內(nèi)的人才，一方面，每年會有部分梯隊內(nèi)優(yōu)秀人才走上晉升的崗位，需要補充這部分梯隊人才；另一方面，有些梯隊內(nèi)的人才，因為與工作的不相適應，或者身體的原因不再符合要求，需要淘汰不符合梯隊人才要求的人員來保證梯隊人才的質(zhì)量，同時實現(xiàn)讓梯隊內(nèi)的人員有壓力、有動力。

再次需要對梯隊人才及時進行激勵、引導。梯隊內(nèi)的人才的晉升受很多條件的限制，有時機會來了能力還沒有達到，從而錯過了機會；有時能力達到了但等待的機會還需要更久。因此要注重與梯隊內(nèi)的人才進行交流，及時發(fā)現(xiàn)思想問題，對其進行合理的激勵和引導。

參考文獻：

[1]宮健.勝利油田專業(yè)技術(shù)人才梯隊建設研究[D].北京交通大學，2008.

[2]史曉麗.構(gòu)建后備人才梯隊[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2011（10）.

作者單位：重慶市能源投資集團科技有限責任公司

責任編輯：宋英俊