業(yè)務員們打開專柜側(cè)面的小柜子，收拾起自己的飯盒、水杯和小外套，準備離開。幾乎一夜之間，上海各大商場里的露華濃專柜被徹底清空。

——這對應著2013年12月31日，露華濃官方微博一條意味深長的更新內(nèi)容：“2013年的最后一天，涂上一支心愛的唇膏 Kiss Goodbye！”露華濃結束了自己在中國長達37年的歷程。根據(jù)露華濃官方表述，銷售業(yè)績下滑和成本上升是其選擇退出的主因，中國銷售額目前約占露華濃整體銷售額的2%左右，而且出現(xiàn)持續(xù)下滑的跡象。退出中國市場后，預計公司每年將節(jié)省1100萬美元成本。

二十米之外，露華濃曾經(jīng)的對手美寶蓮，專柜燈光明亮，人來人往。

擁有成熟的市場化經(jīng)驗，向來是外資品牌自帶的光環(huán)；如何本土化運作，則是其能否扎根中國市場的關鍵。優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，一樣作用于這兩個早早便進入中國的彩妝品牌身上，卻分化出截然不同的市場表現(xiàn)：露華濃把外資企業(yè)“能犯的錯都犯了”，美寶蓮則攜歐萊雅集團的各種優(yōu)勢一路勢如破竹。在外資企業(yè)把中國作為除本土之外最大市場的今天，美寶蓮穩(wěn)居中國彩妝龍頭，而露華濃悄然退場。

“財務神童”奇跡

縱觀蕓蕓國際化妝品牌，把中文名字翻譯得漂亮而又貼切的，露華濃一定名列前茅——“云想衣裳花想容，春風拂檻露華濃?！痹缭?976年，中國還沒有改革開放，露華濃就在廣州友誼商店開始銷售唇膏，至 1996年，露華濃正式進入中國。

不過登陸中國市場5年時間，露華濃表現(xiàn)一般，其大中華區(qū)的CEO更是每年更換一個。直到2000年，第五任CEO、有“財務神童”之稱的錢港基上任。

錢港基曾以財務經(jīng)理的身份應聘加拿大一家著名的卻處于巨虧中的木材公司。一年后，他不僅提前使這家公司扭虧為盈，而且所得的盈利將前幾年的虧損沖掉了一半，可謂一戰(zhàn)成名。露華濃在錢港基的指揮下，奇跡再現(xiàn)：9個月之后即開始盈利，且中國市場份額、銷量翻了一番。

錢港基發(fā)現(xiàn)，露華濃中國公司的上層管理人員幾乎都是外籍人士，甚至總經(jīng)理只坐鎮(zhèn)香港遙控指揮，而中層管理人員也多為香港和臺灣人。于是常見的問題出現(xiàn)了：管理者并不了解中國市場，甚至認為做了上海市場就是做了全中國——露華濃在整個中國的銷售策略只有一個，即把上海的銷售模式到處復制。

“你不會把歐洲當成一個市場來做，而是要分成富裕、中等和貧窮三塊不同的市場，并且在富裕市場中還要再細分，中國市場也一樣?！?經(jīng)過一個月的調(diào)查研究，錢港基把全國分成華南、西南、華東、華中和華北五大區(qū)，根據(jù)不同地域制訂了五種不同的銷售策略。

以前銷售唇膏，露華濃是從總部拿接近東方人使用的顏色，但往往顏色和質(zhì)地都不夠細嫩?，F(xiàn)在，為了生產(chǎn)出中性、接近唇色、滋潤亮澤的受東方人追捧的唇膏，錢港基開始在中國區(qū)設研究中心研發(fā)針對性產(chǎn)品。

其實，錢港基能夠只用了半年多時間便扭轉(zhuǎn)露華濃中國幾千萬美元的賬面虧損，更多的來自他對財務的把控能力。銷售上，取消以往的壓貨銷售模式；客戶管理上，建立信用體系，對欠款客戶一律停止發(fā)貨。2002年，露華濃的回款率高達90%，解決了應收賬款和債務問題?！鞍褎e人能騙我的漏洞全部堵上。”

而在1995年登陸中國的美寶蓮此時又是怎樣的情況呢？歐萊雅總部為中國市場派來了蓋保羅——這個意大利人后來被稱為“歐萊雅中國之父”。

美寶蓮前幾年的經(jīng)營，更多的是注重市場開發(fā)和渠道建設。在市場份額上，美寶蓮遙遙領先于露華濃，但從盈利角度來看，美寶蓮不如露華濃。直到2003 年 12 月中旬，即進入中國市場8年后，美寶蓮在紐約舉行了一次活動，慶祝其中國分部開始盈利。

這背后，隱藏著決策者的不同策略，也多少決定了兩者后來的走向。

“熟透了”的露華濃和“青春期”的美寶蓮

在美國，露華濃定位于大眾消費品，最常出現(xiàn)在超市的開放式貨架上，一瓶粉底液10美元的價格使露華濃成為了性價比頗高的化妝品品牌。但在中國，露華濃的身價陡然上漲了。

中高檔路線似乎很符合當時國人對外資產(chǎn)品的定位。然而，直到2000年，崇尚“素顏”的中國才開始出現(xiàn)“彩妝”概念。本土彩妝企業(yè)卡姿蘭、巧迪尚惠等才剛剛誕生。若說形成了真正的市場，有足夠規(guī)模的彩妝使用人群，明顯為時尚早，購買中高檔彩妝的人更少。

即便是露華濃這樣的先驅(qū)彩妝品牌，其市場的爆發(fā)仍需要等待。錢港基能夠短時間內(nèi)扭虧為盈并不是因為市場認可，而是因為糾正了之前的操作模式不當。

財務出身的錢港基明顯更傾向以財務思維思考。比如某個大商場為了做促銷一次性向露華濃拿10萬元的貨，錢港基非但不會興奮，反而會思忖再三：很可能在一次活動中只賣出去5萬元的產(chǎn)品，而剩下的積壓在倉庫，最終只能靠不斷打折或附送等方式才能銷出存貨，還很有可能收不到經(jīng)銷商的錢。他會更愿意支持另外一個只拿5萬元貨做活動的大商場，因為還能從這種依照市場規(guī)律的促銷活動中及時獲得產(chǎn)品反饋。

與大多數(shù)跨國品牌進入中國市場只走中高檔路線不同，美寶蓮選擇以具有親和力的價格走大眾品牌路線。

以粉底液為例，美寶蓮一瓶30ml的新款粉底液在專柜的售價是129元，露華濃同規(guī)格的粉底則要169元。美寶蓮的性價比明顯勝出。中國市場長期價格為王，反映在渠道上，在大多數(shù)商超柜臺的位置碼放上，露華濃都排在了美寶蓮的后面。

美寶蓮肯在中國放下身段，與蓋保羅的“金字塔式戰(zhàn)略”有關。美寶蓮被定位為金字塔底部的大眾消費品，與中端的歐萊雅，頂端的赫蓮娜等品牌形成區(qū)隔，然后所有的20多個品牌一起在中國市場形成歐萊雅集團的品牌合力。

價格大眾化，不等于品牌大路貨。歐萊雅將美寶蓮的總部從孟菲斯搬到了大都會紐約。從此，在海外市場，仿效歐萊雅的主打產(chǎn)品 ——“巴黎·歐萊雅”的做法，美寶蓮商標的后面增加了“紐約”兩個字，以明確告訴消費者，這是來自紐約的產(chǎn)品，代表著性感、國際化和最新的時尚。

在當時中國的各大商場，美寶蓮和露華濃的柜臺總是相鄰不遠。美寶蓮的裝潢、產(chǎn)品、海報都透出一種青春的艷麗與張狂，很多年輕女性的第一支化妝品都來自美寶蓮，而露華濃給人的印象卻是“熟透了”，最直接的感受是，要有一定經(jīng)濟實力的女性才能負擔它的價格。

成敗錢港基

錢港基堅守著露華濃的中高端定位，也不能說毫無道理。只是缺少相關營銷策略的支持，使得露華濃的高價位猶如空中樓閣，只可遠觀，難以讓消費者接近。

在彩妝行業(yè)，高薪聘請超級明星代言是常見手法。露華濃直接把在美國市場的一貫做法搬到中國，代言人多為超級名模，比如早期的辛迪·克勞馥。

登上露華濃的廣告被認為是女模生涯的巔峰目標。問題是，中國消費者對這些名模并不熟悉。露華濃沒有挑選過一位中國的代言人，柜臺和包裝照搬美國的設計，廣告也是直接翻譯過來。沒有熟悉感，消費者自然難以將名模使用露華濃后的美麗形象轉(zhuǎn)移投射到自己身上，難以促成購買。

如果說露華濃不懂得彩妝產(chǎn)品需要為女性消費者“造夢”的道理，是不公允的。早在這個品牌誕生之初，其創(chuàng)始人查理·露華遜就知道宣稱露華濃“擁有5000種有著細微差別的紅色可供選擇”，以滿足“女性在冬天的心情”。還發(fā)起了“猜測下一個秋天美國女性情感”的活動，露華濃會以此為根據(jù)“選擇一種表達那種情感的顏色”推出彩妝新品。

營銷高手露華濃在中國市場不可思議的空白表現(xiàn)，其根源仍在高層決策。

錢港基盤活中國市場之后，發(fā)現(xiàn)彩妝、護膚品、香水分別占露華濃銷售收入的60%、25%和15%。中國彩妝市場的發(fā)展不成熟，但護膚的概念卻深入人心，錢港基認為護膚和洗護的市場更大。因此，錢港基開始調(diào)整露華濃的產(chǎn)品結構。在流通市場中，露華濃推出的生姜洗護系列一度占到品牌銷售20%到30%比重。

然而這也暴露了一個問題：遵循美國市場“全品類全渠道”的操作模式，露華濃在中國的所有產(chǎn)品不加區(qū)分地同時出現(xiàn)在百貨店、商超貨架和專營店渠道中，稀釋了露華濃的品牌價值，也使其原來的彩妝定位變得模糊。而護膚品、洗護市場競爭更激烈，露華濃總部對中國的投入并未增加，難以匹敵如寶潔、雅詩蘭黛集團等巨頭。

在這樣禁錮的架構里，錢港基發(fā)現(xiàn)自己騰挪余地有限，于2003年離職。錢卸任之后，露華濃中國市場再次陷入頻繁更換高層的局面，甚至曾在一年之內(nèi)連換三位CEO，與合作商的溝通基本陷入癱瘓，也直接導致之后終端市場如斷貨等問題日積月累，積重難返。

錢港基之后，再無力挽狂瀾的傳奇人物出現(xiàn)，露華濃在中國市場上也沒有了任何亮點?？梢哉f，露華濃的結局早已注定。

下面，是美寶蓮時間。

美寶蓮·中國

歐萊雅集團老大號稱要“讓每一個中國婦女至少擁有一件美寶蓮的產(chǎn)品”。如何做到？自然還是從她們年輕時開始。美寶蓮主要瞄準80后人群。通過研究，美寶蓮認為80后“對價格很敏感，但又不會直接表現(xiàn)出來?！?/p>

所以美寶蓮的策略可以總結為“小價格，大品牌”。

在廣告表現(xiàn)形式上，美寶蓮沒有任何低價方面的暗示，只是不斷強調(diào)其品牌形象。隨便翻開一本時尚刊物或者打開電視，都可看到美寶蓮的廣告。為了拉近與中國消費者的距離，美寶蓮的代言人從影星章子怡到超模秦舒培再到《中國好聲音》明星學員吳莫愁，一直主打“中國牌”。

美寶蓮在廣告上的投入一度占據(jù)中國整體彩妝廣告投入的二分之一。 可以這樣說，用電視廣告宣傳拉動品牌在百貨店渠道銷售，美寶蓮是這個競爭規(guī)則的制定者之一。

美寶蓮同樣是中國彩妝市場的拓荒者。比如深入高校，由美寶蓮品牌經(jīng)理、首席化妝師、培訓師向年輕的女大學生講述有關美的故事；比如主推潮妝學院，教導消費者化妝，以兜售妝容的辦法代替原本單一販賣產(chǎn)品的方式。

作為大眾品牌，除了價格要親民，購買的便利性也是消費者考慮的重要因素。大型商場、百貨商店雖然在提升品牌形象方面效果突出，但滲透力不足，遠不能夠滿足美寶蓮大眾化品牌的需求——讓消費者能在任何地方都可以買到它的產(chǎn)品。于是美寶蓮早早開始渠道下沉、擴張。截止到2009年初，美寶蓮已經(jīng)在中國660個城市擁有12870個銷售網(wǎng)點。

值得一提的是，到了2007年，露華濃也終于同意代理商渠道下沉做分銷，然而既沒有電視廣告投放，也沒有足夠的終端支持，供貨折扣高達7.2折，終端店對這樣的品牌顯然毫無興趣。所以露華濃的渠道下沉計劃幾乎沒有引起什么反響，然后再無下文。

而即使選擇了超市等便利渠道，美寶蓮仍沿用了專柜銷售的形式，有專人指導購買。這樣便不會因為便利性的增加而使產(chǎn)品混同于低檔次品牌。

美寶蓮在價格和渠道方面越來越大眾化，但因為其品牌形象維護得好，并沒有降低其品牌的美譽度。2004年，美寶蓮在中國的年銷售額達到10億元人民幣，2007年，其年銷售額約為20億元人民幣。

這樣的佳績又促使美寶蓮將設置在日本的研究機構逐步遷移上海浦東，以專門試驗各種色彩及配方以迎合亞洲女性的需要。研究中心最成功的一款產(chǎn)品是于2009年上市的美寶蓮BB霜，目前它占據(jù)同品類50%以上的市場份額。

“到此一游”

“別人投廣告，它不投；別人降低供貨折扣，它雷打不動；別人早就開發(fā)多種渠道，它基本上只有百貨渠道；別人壓貨，它斷貨；別人促銷緊鑼密鼓，它依然我行我素?！边@是露華濃中國經(jīng)銷商們的抱怨。

經(jīng)銷商們還總結了以露華濃為代表的外資企業(yè)失敗的原因：首先是高層輪崗制。多數(shù)外資沿用的3年高層任期不僅讓經(jīng)營策略無法持續(xù)有效執(zhí)行，而且每一屆領導的絕大部分精力都用在了解決上任遺留的問題上。

其次是迷信“全球化戰(zhàn)略”，認為在中國可以完全復制總部的成功經(jīng)驗，卻忽視了中國本地文化的差異性和復雜性?！叭蚧瘧?zhàn)略”衍生出來的新問題還有對海外市場反應過慢。

但是，同為外資企業(yè)的美寶蓮為什么可以規(guī)避這些陷阱？

當露華濃高層人事頻繁動蕩時，歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅從1997年被派往中國后，一待十幾年，直到2013年4月突然離世。

露華濃在中國的操作一直以大中華區(qū)為區(qū)域，中國只是一個市場，在某種程度上，露華濃對中國市場的重視程度還不如日本市場。亞洲市場受澳洲部門直管，中國市場的各種應對策略要直達美國總部得花不少時間。作為中國區(qū)域的負責人，其權力要比同類公司的負責人小得多，這也使得中國區(qū)域的銷售政策實施舉步維艱。

而歐萊雅集團的亞太區(qū)總部已經(jīng)從原來的巴黎搬到了上海。在歐萊雅集團內(nèi)部，只有兩個國家的業(yè)務是直接向集團CEO匯報的，一個是美國，一個是中國。

從某種意義上說，美寶蓮的成功得益于背后的歐萊雅集團對中國市場的重視并有整體的、長期的規(guī)劃。而露華濃面對陌生的中國市場，態(tài)度并不堅決，只是玩票性質(zhì)地到此一游。賺了，固然好，賠了，撤了就是，沒什么大不了。

露華濃在中國電視上投放的唯一一支廣告很能說明問題。

時間要追溯到1999年。露華濃在電視上推出了不褪色唇膏的廣告，廣告一出，此款單品風靡中國。但美國總部認為廣告成本太高，只拉動單款產(chǎn)品銷量，不劃算。之后露華濃在中國再無任何電視廣告投放。

由此看來，無需為這個品牌的退市扼腕。人家不在乎。