人人都有病

有人說，這個(gè)時(shí)代最大的焦慮和尷尬，無疑來自于互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種“革命”。

事實(shí)的確如此，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)改造了牛腩、改造了煎餅果子、改造了電視機(jī)……并將要改造更多的傳統(tǒng)行業(yè)。甚至于最近跟一幫記者朋友聊天，大家也開始抱怨：“現(xiàn)在的財(cái)經(jīng)記者，全都已經(jīng)變成了IT記者，眼里再也裝不下其他東西?！?/p>

轉(zhuǎn)眼之間，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)席卷大江南北，圈里圈外嘴里身上，大有傾倒眾生、一統(tǒng)江湖的態(tài)勢。

陷入焦慮的，還不僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)。“之前我們開玩笑，你是傳統(tǒng)企業(yè)，我是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)在變了，你是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)……”就連美團(tuán)網(wǎng)CEO王興也坦言，“我也很焦慮，怕成為傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

在新一輪商業(yè)大潮的撲打之下，“傳統(tǒng)”似乎成為“焦慮”的代名詞——過去不再成立，未來看不清晰。當(dāng)你還在千辛萬苦、跋山涉水，人家80、90后直接輕舟已過萬重山。毫無疑問，你的存在就是被顛覆的，就是被逆襲和被征服的。

比“被征服”更為可怕的，是“不知道會(huì)被誰征服”。對于林林總總的新玩意，人們從最初的“看不起、看不清、看不懂”，到“追不上”，最后只好徒呼“天亡我也，非戰(zhàn)之罪?！?/p>

一方面，人們承受著現(xiàn)實(shí)世界急劇變化的巨大壓力；另一面，互聯(lián)網(wǎng)成為了人們的另一個(gè)外掛“器官”，不斷填喂信息，在彌合人們信息饑渴的同時(shí)，又制造著更大的信息焦慮。于是，現(xiàn)在又流行起一個(gè)新詞——眾癥時(shí)代，泛指各種古怪病癥，如拖延癥、社交恐懼癥、選擇障礙癥、注意力匱乏癥等，病因曖昧且無計(jì)可施。

從這個(gè)意義上看，任何一種“癥”都是人們對于自身不安全感、焦慮和恐慌的對抗與解壓，同時(shí)更是這個(gè)時(shí)代病灶的映射。在《大家都有病》這部漫畫的扉頁上有句話：“是我們每個(gè)人那顆受傷的心病了？還是這整個(gè)時(shí)代病了？”

何去何從？我們不知道。但可以確定的是：不能坐等“天亡我也”或者“天降良方”，我們必須行動(dòng)起來，去思索、去探尋——去治病。

五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

2014年對于萬科，將是一個(gè)特殊的年份。業(yè)界估計(jì)，2014年萬科銷售額將超過2000億元。這意味著，這家世界上最大的房地產(chǎn)開發(fā)商僅僅用了5年時(shí)間，就完成了1000億元到2000億元的跨越。

然而，在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代里，這樣的速度和規(guī)模卻只會(huì)讓萬科感到壓力和焦慮——萬科面臨的不僅是行業(yè)“天花板”的時(shí)間逼近和資本市場的看淡（2013年萬科地產(chǎn)股價(jià)跌去了19%），還有7家跨過千億門檻的“追兵”，更有面對互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的革命浪潮。

這是一個(gè)隨時(shí)可能出現(xiàn)顛覆者的時(shí)代。那些曾經(jīng)創(chuàng)造無數(shù)輝煌的核心競爭力正在成為企業(yè)的束縛，不改變就意味著死亡。在2013年即將結(jié)束的時(shí)間里，郁亮帶領(lǐng)萬科的管理層團(tuán)隊(duì)，先是造訪阿里、騰訊總部向馬云、馬化騰等人請教，后到海爾參觀訪問，聽張瑞敏和海爾執(zhí)行副總裁周云杰的演講；2014年的春節(jié)剛過，2月11日上午，郁亮就帶著80多名萬科員工、11名中城聯(lián)盟的朋友赴小米取經(jīng)；在萬科的總部，會(huì)不時(shí)看到來自不同領(lǐng)域的專家為萬科的管理層講課，包括身為90后的馬佳佳在萬科的演講——房地產(chǎn)遲早被顛覆，90后壓根就不買房！

2013年7～10月，郁亮等眾多地產(chǎn)大佬不斷提起“行業(yè)天花板”的話題。至于“天花板”出現(xiàn)的時(shí)間，公認(rèn)是可能在 2018～2023年間。對此，郁亮并不回避。在 2013 年 5 月底他就曾表示，“中國住宅市場每年銷售 1000萬套住宅，不可能永遠(yuǎn)保持這樣的增長速度；萬科年銷售額達(dá)到萬億元不太可能，這是規(guī)模增長的極限”。

其實(shí)，從2009年萬科宣布進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，萬科的轉(zhuǎn)型就已開始。然而，擁有千億元規(guī)模的龐大身軀，要想順利完成轉(zhuǎn)型并不容易。一旦轉(zhuǎn)型失敗，現(xiàn)有的龐大土地儲(chǔ)備、已經(jīng)發(fā)展成熟的產(chǎn)品線、乃至于發(fā)展成型的房地產(chǎn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理架構(gòu)，都將會(huì)變得“面目全非”，甚至可能讓企業(yè)步入危機(jī)，這對于萬科無疑是難以承受的風(fēng)險(xiǎn)。

千億級房企不斷增加，也讓萬科行業(yè)老大的地位開始受到威脅。據(jù)說綠地集團(tuán)董事長、總裁張玉良的2014年新年愿望之一，正是把萬科從房地產(chǎn)行業(yè)老大的寶座上拉下來。

幾年間，萬科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、揮師海外，一些細(xì)微的變化已經(jīng)在悄無聲息地進(jìn)行。

但是，海外市場尚未為萬科的銷售業(yè)績帶來貢獻(xiàn)。郁亮也說，“國際化”并不是萬科第4個(gè)十年的標(biāo)簽，國際化對萬科只是一種探索和嘗試，需要較長的時(shí)間來逐漸完成，萬科未來十年都不可能把主要業(yè)務(wù)放在海外市場。

而養(yǎng)老地產(chǎn)蛋糕雖然誘人，但經(jīng)過幾年的探索之后，盈利模式卻讓涉足者困惑不已。萬科相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示，養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目在關(guān)于適老化的設(shè)計(jì)建設(shè)方面已不是問題，問題是后期的醫(yī)療、護(hù)理等服務(wù)配套還跟不上。

觀察萬科的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，三大商業(yè)產(chǎn)品系列“萬科廣場”品牌、寫字樓“萬科大廈”品牌、社區(qū)商業(yè)“萬科紅”品牌等都在運(yùn)作。但房企在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的瘋狂擴(kuò)張，萬科耳邊不停響起“飽和”的警示。郁亮就曾直言：“很多持有物業(yè)（商業(yè)地產(chǎn)）是不受歡迎的，我覺得千萬不要說固定資產(chǎn)多了就優(yōu)秀?！彼M(jìn)一步表示：“在網(wǎng)購時(shí)代，商業(yè)購物中心是越來越受打擊的，所以萬科對此非常非常慎重，不是說我有興趣，我是沒辦法才做一點(diǎn)?！睙o奈之下的選擇本就缺少激情。金隅萬科廣場設(shè)計(jì)模仿太古，運(yùn)作卻模仿凱德，萬科副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶曾說“7年收回成本”，但能否實(shí)現(xiàn)還是未知數(shù)。

沒有遠(yuǎn)見會(huì)在將來死去，但無視眼前的盈利卻可以讓一家企業(yè)迅速面對死亡的威脅。萬科真正要破局的，是在轉(zhuǎn)型中完成資本和利潤點(diǎn)的逐步轉(zhuǎn)移。事實(shí)上，除了商業(yè)地產(chǎn)和養(yǎng)老地產(chǎn)，萬科在許多方面做了試驗(yàn)：比如第五食堂、萬物倉、幸福驛站等一系列小區(qū)配套。于是，當(dāng)2013 年 6 月末，郁亮透露“城市配套服務(wù)商”是萬科的轉(zhuǎn)型目標(biāo)之后，在2013年10月底，萬科成為徽商銀行未來的大股東，被業(yè)界稱為前所未有的產(chǎn)業(yè)方向選擇時(shí)，萬科做社區(qū)金融的決心似乎已定。

“萬科下一步的商業(yè)模式是將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務(wù)，吃定供應(yīng)商和業(yè)主，以獲得更高的利潤。不出意外，萬科在搞定銀行金融通道后，下一步定會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，將這種金融服務(wù)變得更加便利化、互聯(lián)網(wǎng)化，符合現(xiàn)代消費(fèi)趨勢。”按照毛大慶透露出的信息：之前的“小動(dòng)作”僅僅是開始，隨著萬科轉(zhuǎn)型的深入，無論是重塑自身還是浴火重生，都不會(huì)云淡風(fēng)輕。

商業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？不是不知道怎樣做，而是不知道做什么?？床磺宓奈磥恚馕吨鴺O大的不確定性。凡客的陳年曾說過一句話，“我永遠(yuǎn)不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)生什么”。在這樣一個(gè)時(shí)代，做3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏實(shí)際意義。

談及令人眼花繚亂的商業(yè)變局，許多企業(yè)老板都感到眩暈：“未來到底會(huì)怎么變啊，這么快的變化和節(jié)奏，傳統(tǒng)企業(yè)能跟上嗎？我們可不是靠風(fēng)險(xiǎn)資本經(jīng)營的，我們這把老骨頭跟著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)折騰幾下，會(huì)不會(huì)散架?。俊?/p>

“讓我們重新定義電視，同時(shí)，送別‘三星電視們’即將逝去的青春?！背夒娨暟l(fā)布前，樂視網(wǎng)董事長兼CEO賈躍亭在一封內(nèi)部信中談到，“傳統(tǒng)的電視已經(jīng)幾十年沒有改變，但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)用戶們的需求日益增多，‘三星電視們’，或視而不見，或力不從心，或尾大不掉；他們，在擁有現(xiàn)在，還是失去未來間糾結(jié)。也許，他們，是一臺完美的電視，但依舊只是一臺電視，而我們斷言，電視已死?！?/p>

與同規(guī)格電視相比，“兩倍性能、一半價(jià)格”是其抓住用戶的第一個(gè)要點(diǎn)。之所以超級電視能做到這一點(diǎn)，因?yàn)樵跇芬暤囊?guī)劃中，硬件本身所產(chǎn)生的利潤不是他們所要的，他們所需要的是從服務(wù)中收費(fèi)，而這與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的精神如出一轍。

四年前雷軍做小米，一年前樂視做電視機(jī)的時(shí)候，傳統(tǒng)的手機(jī)、電視制造企業(yè)不但沒有感覺到危險(xiǎn)，還在一旁等著看笑話?，F(xiàn)在，已經(jīng)沒有人敢小覷互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的任何一個(gè)微創(chuàng)新。

面對焦慮，你甚至無法選擇逃避。總有人以為，封閉自己、拒絕變化，就可以用種種手段阻擋潮流。殊不知，阻擋潮流換來的暫時(shí)茍延殘喘，不僅會(huì)錯(cuò)失轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，而且最后無一例外會(huì)死得更加難看。今天阿里巴巴很火，明年后年不一定，說不準(zhǔn)就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)在日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。因此，企業(yè)會(huì)越來越累，因?yàn)樵絹碓娇?，傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代的舒服日子一去不復(fù)返了。

在“焦慮”狀態(tài)下，開放是最好的心態(tài)。與其等著被顛覆，不如自我革命，全面擁抱變化。

找不到利潤增長點(diǎn)

2013年9月12日，在第一屆“中國互聯(lián)網(wǎng)金融高峰論壇”上，銀聯(lián)遭遇集體炮轟。

其中，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的專家們的炮火最為猛烈：DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心創(chuàng)始人胡延平“九問銀聯(lián)：如何與改革開放創(chuàng)新發(fā)展相向而行”，中科院研究生院企業(yè)創(chuàng)新研究中心副主任呂本富則直言，“二老板”銀聯(lián)不能擅自擴(kuò)大權(quán)力范圍。

這次炮轟事出有因，去年7月底，銀聯(lián)董事會(huì)提出了目標(biāo)：2013年12月31日前，全面完成非金融機(jī)構(gòu)線下銀聯(lián)卡交易業(yè)務(wù)遷移，統(tǒng)一上送銀聯(lián)轉(zhuǎn)接，同步規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)銀聯(lián)卡支付業(yè)務(wù)；2014年7月1日前，實(shí)現(xiàn)非金融機(jī)構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)銀聯(lián)卡交易全面接入銀聯(lián)。這其實(shí)也意味著，銀聯(lián)即將全面封殺包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的第三方支付機(jī)構(gòu)。

背景很簡單，銀聯(lián)擁有中國境內(nèi)銀行卡間清算的壟斷權(quán)力，以一筆典型的線下商家的刷卡交易為例：一般商家需要拿出交易額的1%給交易環(huán)節(jié)上的各家金融機(jī)構(gòu)，包括發(fā)卡行、接單機(jī)構(gòu)和清算機(jī)構(gòu)，清算機(jī)構(gòu)只有銀聯(lián)一家。其中，發(fā)卡行拿到這筆錢的7成，接單機(jī)構(gòu)拿到2成，銀聯(lián)穩(wěn)收1成。此后，銀聯(lián)也逐漸擴(kuò)張自己的勢力范圍力圖打通產(chǎn)業(yè)鏈，通過布置銀聯(lián)自己的POS機(jī)介入接單環(huán)節(jié)，獲取更豐厚的利潤。目前在接單環(huán)節(jié)，銀聯(lián)旗下的銀聯(lián)商務(wù)也處于絕對領(lǐng)先的地位。

不過，在線上支付領(lǐng)域，卻已經(jīng)是支付寶、財(cái)付通等互聯(lián)網(wǎng)公司的天下了，他們的很多交易都是直接與銀行清算而不走銀聯(lián)通道；即使是必須走銀聯(lián)通道的交易，他們也迫使銀行大幅度降低了費(fèi)用。據(jù)銀聯(lián)統(tǒng)計(jì)，在進(jìn)行線上支付的時(shí)候，從事第三方支付的互聯(lián)網(wǎng)公司向銀行支付的手續(xù)費(fèi)從過去的0.3%～0.55%一下子降到了0.1%。如今，與線下支付相比，線上支付的規(guī)模也不遑多讓了。2012年線上支付業(yè)務(wù)共計(jì)104.56億筆，而經(jīng)過銀聯(lián)的交易也不過125億筆。

并且，希望給消費(fèi)者提供全程服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，對于線下交易同樣也是躍躍欲試，像拉卡拉、支付寶也開始在線下的各種營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布置自己的POS機(jī)，介入線下的接單環(huán)節(jié)，這對銀聯(lián)商務(wù)的業(yè)務(wù)已經(jīng)構(gòu)成了威脅。另一方面，由于線下的交易成本較高，一些互聯(lián)網(wǎng)公司就跟銀行合作，通過變造交易渠道和交易類型等方式壓低了支付給銀聯(lián)的清算手續(xù)費(fèi)。

所有這些線上和線下的行為，都讓銀聯(lián)過去“坐地收錢”的商業(yè)模式遭遇了極大的挑戰(zhàn)，它開始利用清算上的壟斷地位封殺互聯(lián)網(wǎng)公司的金融服務(wù)；前一段時(shí)間，銀聯(lián)對上海銀行的處罰，也是為了震懾與其合作的互聯(lián)網(wǎng)公司。銀聯(lián)董事會(huì)已經(jīng)準(zhǔn)備通過收緊銀行卡“接口”的方式，將互聯(lián)網(wǎng)公司提供的第三方支付全部納入銀聯(lián)的版圖之中。

但金融的革命性變化才剛剛開始，銀聯(lián)希望通過類似行政手段的方式對抗來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，注定得不償失。對于這一點(diǎn)，很多金融行業(yè)的資深人士其實(shí)看得很清楚。

在2013年9月11日，原招行行長馬蔚華有個(gè)主題演講，談到十幾年前比爾·蓋茨就說過，如果傳統(tǒng)的銀行不改變的話，就會(huì)成為21世紀(jì)滅絕的恐龍。

的確，金融業(yè)務(wù)沒有實(shí)物的交易，只是金錢的搬運(yùn)，特別容易互聯(lián)網(wǎng)化。而讓銀聯(lián)等金融機(jī)構(gòu)困擾的是，過去他們是任何金融交易的天然媒介，而互聯(lián)網(wǎng)卻讓他們“脫媒”了。舉個(gè)最典型的例子：過去有人想創(chuàng)業(yè)做個(gè)產(chǎn)品，需要找VC、銀行或者證券交易所籌集資金，而現(xiàn)在只需要在Kickstarter這樣的眾籌平臺發(fā)布創(chuàng)意，就能夠拿到非常低成本的資金。

英國銀行家羅切斯?fàn)柕掠幸痪涿裕骸爸灰夷芸刂埔粋€(gè)國家的貨幣發(fā)行，我不在乎誰制定法律?！苯鹑谶@個(gè)行業(yè)，歷來都是受到嚴(yán)格管制的，即使到了加入了WTO這么多年后的今天，很多制造業(yè)和服務(wù)業(yè)對于外資都放開了，金融業(yè)卻仍然有著諸多限制。但這并不意味著金融業(yè)就不會(huì)受到?jīng)_擊。

在中國，這個(gè)突破口就是小微企業(yè)。過去，無論是銀行還是投行都著眼于給大企業(yè)提供金融服務(wù)，而忽視了小微企業(yè)的需求，這才使得提供金融服務(wù)的支付寶、財(cái)付通們得以崛起，最終成為給小微企業(yè)提供金融服務(wù)的主流。

未來，中國的傳統(tǒng)金融業(yè)還會(huì)遭遇更多、更大的沖擊，銀聯(lián)事件只不過是個(gè)開始，對于新商業(yè)模式的呼聲已經(jīng)越來越高。

傳統(tǒng)行業(yè)普遍存在的焦慮，是對面對新商業(yè)模式的無所適從。在傳統(tǒng)企業(yè)中，蘇寧對自己的革命最為徹底，甚至直接把公司名字改為蘇寧云商，在電商以外，進(jìn)入金融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。代價(jià)卻是，蘇寧的凈利潤幾乎降至零。

企業(yè)的首要目標(biāo)就是利潤最大化，其實(shí)已經(jīng)變成了一個(gè)傳說。在不斷涌現(xiàn)出的種種復(fù)雜商業(yè)模式面前，沒有任何人知道如何最大化利潤，也沒有任何人知道企業(yè)目前的狀況是不是已經(jīng)利潤最大化了。利潤最大化，很多時(shí)候已經(jīng)淪為企業(yè)權(quán)力的擁有者為獲取更多自己私利的說辭。

一方面，逐漸減低的毛利率正在吞噬他們的利潤，而那群做互聯(lián)網(wǎng)的卻正在獲取80%的“暴利”；另一方面人們總在說傳統(tǒng)行業(yè)革命、顛覆，仿佛一夜之間自己的家園就要遭到強(qiáng)拆，以一種兇猛打法將他們從自己的地盤上踢出去。

過去商業(yè)一直伴隨著競爭，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有爭斗，每一個(gè)企業(yè)都有對手，但現(xiàn)在的對手，既沒有規(guī)則也沒有軌道。因?yàn)閭鹘y(tǒng)商業(yè)的價(jià)值鏈，已經(jīng)發(fā)生了變遷。

美國有一家戰(zhàn)略咨詢公司，給國內(nèi)非常著名的一家電子商務(wù)公司做項(xiàng)目方案，在競標(biāo)過程中，發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手不再是原來熟悉的咨詢公司，而是類似谷歌、IBM、埃森哲之類的公司在跟它競爭。因?yàn)檫@些公司全部具備交付能力，而傳統(tǒng)的咨詢公司不具備這個(gè)能力。傳統(tǒng)咨詢公司，我可能給你出很好的idea，但最終我能不能幫你一起去實(shí)施？能不能真正把這些設(shè)想變成客戶的商業(yè)價(jià)值？一般都做不到。

傳統(tǒng)咨詢公司越做越小，越做越邊緣化。這些咨詢公司在忙著幫別人做咨詢的時(shí)候，其實(shí)自己已經(jīng)病入膏肓。你可以看到，現(xiàn)在全球排名前幾名的咨詢公司，都開始做自己的內(nèi)部變革。比如一家全球排名第一的咨詢公司，開始在全球建立技術(shù)交付中心，抽出400多個(gè)最優(yōu)秀的人來做編程之類的技術(shù)活，通過IT技術(shù)將戰(zhàn)略思想落地。

這個(gè)時(shí)代的“世界是平的”，沒有區(qū)域市場之分。傳統(tǒng)時(shí)代還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒有這個(gè)機(jī)會(huì)。所以，一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，也不被看好。

因此，能否直接面對消費(fèi)者提供新商業(yè)模式，是對所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。

技術(shù)強(qiáng)迫癥

美的在中國家電制造業(yè)儼然是個(gè)龐然大物，6大產(chǎn)品線下設(shè)46個(gè)單品種類，每個(gè)單品又可按照樣式、功能等繼續(xù)細(xì)分，號稱“擁有中國最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群”。

這樣的規(guī)模，符合大工業(yè)時(shí)代“擴(kuò)大規(guī)模、豐富產(chǎn)品線”的要求和特征，也是美的耗費(fèi)巨資創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)、融合國內(nèi)外先進(jìn)制造理念的必然結(jié)果。

然而，自去年以來，樂視、小米、愛奇藝等在智能電視上的布局，開啟了傳統(tǒng)家電業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域的較量。董明珠與雷軍的“億元賭局”，則徹底打響了雙方在全行業(yè)變革的第一槍。

相比與外來力量“殊死對抗”，積極擁抱、轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)似乎更符合當(dāng)下傳統(tǒng)家電業(yè)的心態(tài)。它們更大的競爭來自其內(nèi)部：誰轉(zhuǎn)型更快、誰的模式更成功。以美的為首的傳統(tǒng)家電業(yè)大佬們正在進(jìn)行一系列的嘗試。

手指輕輕觸碰，櫥柜的抽屜就靜靜地滑出；對著微波爐說話，微波爐就能按照語音指令運(yùn)作；坐在客廳或者辦公室，輕輕點(diǎn)擊iOS或者Android系統(tǒng)的手機(jī)或平板電腦，就能控制廚房里所有的櫥柜、廚電、照明等設(shè)備……這不是概念或者幻想的場景，而是美的最新發(fā)布的產(chǎn)品：價(jià)值100萬元的智能整體廚房。

“智能整體廚房”這一概念源于國外，因其成本高、跨行業(yè)多、專業(yè)性強(qiáng)等，引入國內(nèi)后多存在于紙面上。美的之所以能夠支撐這一產(chǎn)品面世，得益于其豐富的產(chǎn)品線，所有的產(chǎn)品、技術(shù)幾乎全部來自其技術(shù)團(tuán)隊(duì)的多年研發(fā)：一套物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)軟件，即智能控制系統(tǒng)APP，適用于Android 或 iOS系統(tǒng)的手機(jī)或平板電腦；一套整體櫥柜，配備智能觸控、電動(dòng)伺服系統(tǒng)等；一套廚電產(chǎn)品，包括煙機(jī)、灶具、消毒柜、嵌入式微波爐、嵌入式烤箱、嵌入式蒸爐、小烤箱和微波爐X7等。

這其中，同時(shí)蘊(yùn)含著一個(gè)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上，相比格力等同行，美的是以“營銷思維”主導(dǎo)的家電制造企業(yè)。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)營銷的格局、用戶意識逐漸成為主流，美的也逐步將“用戶”作為新產(chǎn)品研發(fā)的首要標(biāo)尺。

美的廚電研發(fā)中心主任欒春介紹，之所以將美的的產(chǎn)品線整合進(jìn)一個(gè)完整的家居生態(tài)，是因?yàn)樗麄冊卺槍οM(fèi)者的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前中國消費(fèi)者對廚房有四個(gè)“痛點(diǎn)”：清潔不方便、環(huán)境不舒適、家電不會(huì)用、拿取不方便。而單個(gè)產(chǎn)品無法整體解決這些問題，只用綜合考慮上述四個(gè)“痛點(diǎn)”的智能整體廚房才是解決之道。

此外，互聯(lián)網(wǎng)還為傳統(tǒng)制造業(yè)帶來一個(gè)擔(dān)憂：跨界。美的廚電事業(yè)部總經(jīng)理朱鳳濤舉例稱：“就像沒人知道恒大會(huì)賣水，誰知道馬云明天會(huì)不會(huì)做整體廚房？”因此，美的打造這款整體智能廚房，除了美的自身的技術(shù)團(tuán)隊(duì)外，還聯(lián)合了智能整體廚房移動(dòng)終端設(shè)計(jì)、云端服務(wù)器設(shè)計(jì)等其他合作伙伴。

“免費(fèi)、低價(jià)”是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)特征。在美的最新發(fā)布的系列產(chǎn)品中，“全球定價(jià)最貴的”微波爐X7售價(jià)2萬元，“土豪級”整體智能廚房更是高達(dá)100萬元，似乎與“高質(zhì)低價(jià)”的小米等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品走上相反的路徑。

美的廚電國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理孫命陽解釋稱，除了產(chǎn)品的云服務(wù)系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、社交功能等高成本，美的還試圖改變行業(yè)的低價(jià)格局。

眾所周知，2005年以來，國內(nèi)的家電行業(yè)陷于“低價(jià)戰(zhàn)”的死循環(huán)。財(cái)經(jīng)作者張翼甚至以此為藍(lán)本，寫了一本《微波爐戰(zhàn)爭》。孫命陽認(rèn)為，微波爐在國內(nèi)一直以廉價(jià)的家庭產(chǎn)品示人，當(dāng)美的推出售價(jià)500元的微波爐時(shí)消費(fèi)者都喊貴，但當(dāng)美的推出售價(jià)1萬元、2萬元的產(chǎn)品后，消費(fèi)者對該產(chǎn)品、該行業(yè)的認(rèn)知和預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)相應(yīng)提高?！?013年美的推出1萬元的微波爐X5時(shí)，在北京燕京明星云集的地方，大家在諸多品牌的產(chǎn)品中，直接奔向售價(jià)最貴的美的微波爐，因?yàn)樗麄冇X得貴一定有緣由?！?/p>

然而，近期有其他家電品牌高調(diào)宣布：正在思考如何免費(fèi)。它的邏輯是：建立相應(yīng)的產(chǎn)品機(jī)制，將某個(gè)系列產(chǎn)品做成免費(fèi)的，來獲取用戶。不過家電行業(yè)觀察者劉步塵并不看好：“白電產(chǎn)品屬于功能性產(chǎn)品，不可能像電視或互聯(lián)網(wǎng)有廣告平臺性質(zhì)，也無法通過內(nèi)容收費(fèi)?！?/p>

無論孰對孰錯(cuò)，這些舉動(dòng)都是傳統(tǒng)家電制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)融合的一次次嘗試。然而，相比蘋果、小米等憑借爆款產(chǎn)品改變世界的做法，美的“技術(shù)強(qiáng)迫癥”般的嘗試，能否適應(yīng)蘋果、小米主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)世界？

全世界最早做智能手機(jī)的是誰？是諾基亞，是英特爾，是微軟。什么是智能手機(jī)？它們認(rèn)為智能手機(jī)就是小電腦。他們在用電腦的思維做智能手機(jī)，把電腦的那些東西往手機(jī)上搬。所以，2007年蘋果手機(jī)一出來，一下子將它們打垮了。蘋果的力量是什么？因?yàn)樗乐悄苁謾C(jī)并不是小電腦。

這是諾基亞、微軟等都沒理解的，蘋果基于這種理解，發(fā)動(dòng)了一場革命，一下子把鼠標(biāo)、鍵盤都干掉了，只剩下一根手指頭。

技術(shù)至上，這是工業(yè)時(shí)代典型的思維范式。我們都知道技術(shù)壁壘，很多企業(yè)就拼命進(jìn)行技術(shù)擴(kuò)張。其實(shí)企業(yè)的技術(shù)擴(kuò)張只有一個(gè)目的，就是增強(qiáng)自己的權(quán)力。曾有一位家電企業(yè)高管告訴《商界》記者，其實(shí)我們的電視機(jī)硬件技術(shù)早已領(lǐng)先于電視節(jié)目內(nèi)容制作好幾個(gè)時(shí)代，現(xiàn)在的電視內(nèi)容，根本不需要電視機(jī)具備如此強(qiáng)大的“高清”、“3D”功能。為什么還這樣做？因?yàn)閷κ肿瞿悴蛔觯憔蜎]有“賣點(diǎn)”。

——技術(shù)即賣點(diǎn)，果真如此嗎？

在國內(nèi)做得風(fēng)生水起的小米其實(shí)邏輯最簡單：小米的技術(shù)能力也許不是最頂尖的、功能不是最強(qiáng)大的，但一定要做“賣”得最好的。

如何打造“爆款”？如果不做“爆”的產(chǎn)品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的。“爆”不僅僅是做精品，很多時(shí)候大家都想做精品，但精品有可能大家會(huì)想做十幾款，這都是錯(cuò)的。能不能只做一款，能不能只做兩款？一兩款“爆”就可以了。

雷軍有“七字訣”：專注、極致、口碑、快——

“專注就是做極少的產(chǎn)品，比如小米做電視，只做一款電視、只針對年輕人；比如小米做手機(jī)今年也只做了兩款，我每天都在用，這樣就能知道我的手機(jī)每天有什么問題。我敢說我比所有同行更了解自己的產(chǎn)品，因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品少，我們把所有精力集中在很少的產(chǎn)品上，一定能做到最好、最有競爭力?！?/p>

“極致是做到極限，比如我們很多產(chǎn)品都是成本價(jià)，這是市場的極限；小米為了強(qiáng)調(diào)口碑，初期我們堅(jiān)決不投廣告，這樣才知道口碑好不好；快，就是反應(yīng)要快、動(dòng)作要快。”

最終讓消費(fèi)者接受的，不是你的技術(shù)“作品”，而是那款能讓他們感到滿意的“產(chǎn)品”。

產(chǎn)品越來越難賣

唯品會(huì)創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人沈亞向華住酒店集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長季琦討教創(chuàng)業(yè)和融資的方法，然而短短數(shù)年后，唯品會(huì)的市值已經(jīng)58億美元，是華住的3.5倍。做了將近十年的傳統(tǒng)企業(yè)，被一個(gè)年輕后輩的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)輕松超過！

還有一次在IDG的年會(huì)上，季琦信誓旦旦地號稱要將華住做成市值100億美元的企業(yè)，臺下掌聲雷動(dòng)。在他后面發(fā)言的正好是雷軍，做小米比他做酒店晚，可上一輪融資的作價(jià)就已經(jīng)超過100億美元！值得一提的是，小米甚至還沒有上市。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值輕松超越傳統(tǒng)企業(yè)，讓后者覺得不公。以華住所在的酒店業(yè)為例：

酒店行業(yè)都是些苦活累活，事務(wù)繁瑣，環(huán)節(jié)眾多。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店更難，既要好又要便宜，成本稍微高一點(diǎn)，利潤就不見了；365天，天天要睜大眼睛，不能出紕漏；天天要做好生意，哪天差一點(diǎn)，后面就得拼命補(bǔ)。

而所謂的互聯(lián)網(wǎng)明星公司，沾點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)的光，換個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的新打法，輕輕松松地市值就超越了傳統(tǒng)企業(yè)十幾年打拼累積的成就，光從市值上看，是幾倍、幾十倍的差距。

當(dāng)下，傳統(tǒng)企業(yè)引以為傲的營銷模式正在面臨從模式到思維上的改變。

工業(yè)化時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)思維模式是：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)重要的三位一體被解構(gòu)了。

正是因?yàn)楣I(yè)化的發(fā)達(dá)，產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不僅不再稀缺，而是極大地過剩；渠道壟斷變得不可能；最根本的是，過去通過單向、廣播式制造熱門商品，誘導(dǎo)消費(fèi)行為的模式不再行得通了。

我們正在迎來一個(gè)消費(fèi)平等、消費(fèi)民主和消費(fèi)自由的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代。原有供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權(quán)力在稀釋、衰退甚至終結(jié)。在消費(fèi)者主權(quán)的時(shí)代，消費(fèi)信息越來越對稱，價(jià)值鏈上的傳統(tǒng)利益集團(tuán)越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統(tǒng)的品牌霸權(quán)和零售霸權(quán)逐漸喪失發(fā)號施令的能力。話語權(quán)從零售商轉(zhuǎn)移出來到了消費(fèi)者手中，消費(fèi)者通過自媒體，建立和強(qiáng)化了這種自主權(quán)。

互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是“用戶至上”。以前的企業(yè)也會(huì)講“用戶至上、產(chǎn)品為王”，但這種口號要么是自我標(biāo)榜，要么是出于企業(yè)主的道德自律。但是在數(shù)字化時(shí)代，“用戶至上”是你必須遵守的準(zhǔn)則，你得真心討好用戶，因?yàn)橛脩艨诒秃迷u變成了有價(jià)值的資產(chǎn)。

季琦認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)價(jià)值體系和參照物。過去，零售商和品牌商習(xí)慣了自吹自擂，而粉絲經(jīng)濟(jì)的核心是參與感。我們必須主動(dòng)邀請用戶參與到從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的整個(gè)價(jià)值鏈中來。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也顛覆了價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律。我們必須回歸到商業(yè)的本質(zhì)，找到用戶真正的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。如果僅僅提供商品本身的消費(fèi)價(jià)值，由于大量同質(zhì)化商品的存在，粉絲是沒有動(dòng)力去買你的東西的。

怎樣用互聯(lián)網(wǎng)精神、互聯(lián)網(wǎng)思維打造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？

現(xiàn)在很時(shí)髦的一個(gè)詞是O2O，也就是Online To Offline，是指將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。現(xiàn)在熱門的O2O企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如大眾點(diǎn)評網(wǎng)、團(tuán)購網(wǎng)站等，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)大多寂然無聲，好像跟他們沒有關(guān)系一樣。其實(shí)O2O的概念非常廣泛，只要產(chǎn)業(yè)鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可統(tǒng)稱為O2O。

有人說，不管在哪個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)營銷都找不到“勢”了，主要表現(xiàn)在資本市場上。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會(huì)干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現(xiàn)興奮不起來。

然而，當(dāng)今很多扛著互聯(lián)網(wǎng)思維的大旗拼命炒作的幾個(gè)品牌，如雕爺牛腩、黃太吉玩的都是當(dāng)年蒙牛玩過的游戲，即先建市場，再建工廠，通過炒作把品牌知名度拉起來，就會(huì)吸引客戶，形成良性循環(huán)。只不過宣傳的陣地發(fā)生了變化，過去是電視廣告和線下促銷，現(xiàn)在變成了互聯(lián)網(wǎng)炒作和線上互動(dòng)，本質(zhì)是完全一樣的，甚至可以說是如出一轍。

所以炒作互聯(lián)網(wǎng)思維的大佬玩的都是高水平的策劃，即從過去的王婆賣瓜到現(xiàn)在的賣王婆，把王婆的形象樹立起來，成為大家頂禮膜拜的典范，大家自然會(huì)去買王婆的瓜。這個(gè)營銷策略的確很高明，可謂一舉多得，一是有利于品牌塑造，可以低成本（無成本）宣傳和傳播；二是打擊傳統(tǒng)大企業(yè)的自信心，讓大家焦慮，迷茫；三是誘導(dǎo)對手誤入歧途，走火入魔。

此外，現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)都奮力想向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么？我們發(fā)現(xiàn)，這些轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)，無一例外在產(chǎn)品表達(dá)上具有了很強(qiáng)的媒體特性。比如說松下，2013年財(cái)報(bào)發(fā)布以后，股價(jià)大漲，投資界一片看好，后來總結(jié)了兩個(gè)原因：一個(gè)是特斯拉向其下了訂單，把它定義為“Tesla inside”，跟Tesla的合作讓松下獲得了互聯(lián)網(wǎng)傳播的勢能；另一個(gè)是松下從2012年開始生產(chǎn)了很多顛覆性產(chǎn)品，它的動(dòng)作在日本絲毫不亞于中國的小米，單從電動(dòng)牙刷一個(gè)小品類來說，它就為松下貢獻(xiàn)了9%的利潤，幾乎每一個(gè)日本人擁有一個(gè)，并在生活里不斷討論它，稱它為“出行利器”。

企業(yè)和組織要真正用心去洞察時(shí)代的勢，比如用瘋狂或失控的方式做組織，融入年輕人的消費(fèi)文化和圈子，這些都是亞文化或者小圈子，但恰是這種小眾的趣味，才有可能去做大規(guī)模、引爆流行。

如果一個(gè)產(chǎn)品沒有媒介能力與媒介屬性，缺乏引爆基因，就沒有繼續(xù)談?wù)摰谋匾恕?/p>

看不懂消費(fèi)者

日本游戲廠商任天堂，從花牌做起，經(jīng)歷幾度沉浮，旗下有多個(gè)經(jīng)典款游戲形象，包括馬里奧、大金剛、皮卡丘、林克等。由于在傳統(tǒng)游戲行業(yè)少有的長期保持著盈利，尤其霸占著掌機(jī)市場，所以在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和手游興起之后，社長巖田聰仍然公開表示任天堂不會(huì)加入手游市場。

這讓眾多期盼在手機(jī)上玩到《超級馬里奧》或者《口袋妖怪》的玩家失望不已。從2012年開始，任天堂出現(xiàn)30年以來的第一次虧損，硬件銷量不佳，軟件銷量同樣沒有達(dá)到預(yù)期，這使得內(nèi)部開始檢討是否有策略上的問題。而最近的消息，任天堂將會(huì)在2014年開始涉足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)游戲，推出自己的APP平臺。

請別高興得太早，別以為任天堂如此固執(zhí)的企業(yè)，會(huì)讓用戶在手機(jī)或者平板上玩到《超級馬里奧》、《塞爾達(dá)傳說》、《口袋妖怪》這樣的大作，實(shí)際上，任天堂并沒有打算為移動(dòng)平臺開發(fā)游戲，而是利用現(xiàn)有的iOS和Android設(shè)備為自己宣傳——任天堂所推出的將是一個(gè)游戲平臺，用戶可以在上面免費(fèi)玩到任天堂的經(jīng)典游戲——的試玩版，并且不會(huì)推出完全版。他們認(rèn)為，一旦用戶被試玩版吸引，他們就會(huì)掏錢購買主機(jī)和游戲。

雖然這個(gè)方案還沒有最后確定，但這一做法無疑會(huì)讓很多期待已久的用戶感到失望。為什么任天堂如此固執(zhí)，這樣的動(dòng)作能幫助他們帶來些什么？

先看看其他傳統(tǒng)游戲廠商是怎么做的吧：

KONAMI同樣是日本著名傳統(tǒng)游戲廠商，游戲類型涉及面十分廣泛，包括用戶熟悉的《惡魔城》、《合金裝備》、《實(shí)況足球》以及一些音樂游戲。作為第一批進(jìn)入移動(dòng)平臺的傳統(tǒng)日本游戲廠商，現(xiàn)在在日本區(qū)App Store中可以搜到其40余款游戲。

值得注意的是，KONAMI專門為移動(dòng)平臺開發(fā)的卡牌類游戲《Dragon Collection》在日本本土已有800萬用戶，月收入曾高達(dá)2000萬美元。接著眾多移動(dòng)平臺的社交游戲，KONAMI從2011年財(cái)政年開始，社交游戲營收就已經(jīng)超過了消費(fèi)市場，并且一直在穩(wěn)步上升。

同樣的，靠著移動(dòng)平臺的游戲，Square Enix一個(gè)季度就拿下12億美元的收入，占整體娛樂收入的1/8。CAPCOM則幾乎在App Store上線時(shí)就推出了《街頭霸王4》，而將旗下在掌機(jī)平臺得到眾多好評的《幽靈欺詐》第一時(shí)間搬到了iOS平臺，采取了免費(fèi)下載形式，但用戶只能順利玩到前兩關(guān)，后面每一關(guān)都需要單獨(dú)購買，玩完整個(gè)游戲所需要的價(jià)格大概是200多元人民幣，與掌機(jī)平臺游戲售價(jià)相當(dāng)。BandaiNamco將眾多動(dòng)漫題材搬到了移動(dòng)平臺，靠內(nèi)購的方式從粉絲身上賺取收益……

這些傳統(tǒng)游戲廠商都無一例外地選擇了“開發(fā)+移植”的方式進(jìn)駐移動(dòng)平臺，同時(shí)也都采取了“新開發(fā)的游戲采取免費(fèi)+內(nèi)購的手游模式，而移植游戲則收取較高費(fèi)用的傳統(tǒng)模式”。

那么，手握眾多受到全世界玩家喜愛的游戲的任天堂為什么遲遲不進(jìn)入移動(dòng)平臺，并且直到現(xiàn)在已經(jīng)打算放下身段，但仍然不打算正式為移動(dòng)平臺開發(fā)游戲呢？

最關(guān)鍵的核心在于：任天堂與上面說到的眾多游戲廠商不一樣的是，它不僅是一家游戲公司，還是一家硬件制造和銷售商。掌機(jī)對任天堂的重要性不言而喻，但恰恰在如今的游戲市場，掌機(jī)與手機(jī)的使用場景過于重合。如果將現(xiàn)有的游戲同時(shí)在兩個(gè)平臺推出，勢必影響掌機(jī)的硬件銷售，也不會(huì)對游戲收益有特別大的幫助——畢竟一款掌機(jī)游戲的開發(fā)費(fèi)用和周期都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于移動(dòng)平臺的游戲，這也是為何掌機(jī)游戲和移植游戲有動(dòng)輒200元人民幣以上售價(jià)的原因。

而單獨(dú)開發(fā)獨(dú)立的游戲則會(huì)分散公司的精力和資源，雖然有著眾多傳統(tǒng)游戲的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但是如何適應(yīng)快節(jié)奏、易上手的手游風(fēng)格，怎么良好的采用“免費(fèi)+內(nèi)購”來獲利都是問題。所以為了保證，或者說保護(hù)日益下滑的硬件銷售業(yè)務(wù)，任天堂不會(huì)將精力投放到移動(dòng)平臺。

那么最后的問題就是，任天堂能從移動(dòng)平臺獲得什么幫助呢？首先是它此次的動(dòng)作，推出本質(zhì)上是試玩平臺的客戶端，為了更好地引入客戶，希望借由移動(dòng)平臺的覆蓋性，讓更多的人知道任天堂的游戲，并且了解到傳統(tǒng)掌機(jī)游戲與手游之間存在的區(qū)別，進(jìn)而購買硬件主機(jī)。同時(shí)，這個(gè)客戶端也可以作為移動(dòng)平臺的宣傳接口，將新游戲的內(nèi)容放到這個(gè)上面，服務(wù)已有的玩家。

這是個(gè)不錯(cuò)的想法，但是想直接通過它來引入用戶，讓試玩的用戶購買新的硬件平臺，似乎有些理想化了。與其如此，倒不如效仿其他游戲公司的做法，在移動(dòng)平臺推出“資料片”或者周邊性質(zhì)的游戲，吸引現(xiàn)有的用戶，再以一些輕量級的小游戲來拉攏一些新的用戶，為了將來做打算。

在移動(dòng)平臺游戲發(fā)展如此迅速的今天，在Flappy Bird這樣的“輕游戲”日收入可以達(dá)五萬美元的今天，有著豐富游戲作品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)游戲廠商所受到的挑戰(zhàn)卻是巨大的，尤其是作為掌機(jī)市場的兩家硬件制造商——索尼和任天堂，索尼將Android逆引入到掌機(jī)上的做法已經(jīng)被證明失敗，而任天堂的未來還顯得撲朔迷離。一直堅(jiān)持與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)保持距離，是因?yàn)闊o論從營銷策略還是從開發(fā)成本，傳統(tǒng)游戲與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)游戲都有著巨大的差別。

然而，至少從使用場景來看，掌機(jī)被移動(dòng)設(shè)備代替似乎是遲早的事情了。任天堂的“拒不妥協(xié)”，很可能讓自己畫地為牢。

顧客即是上帝。對于很多企業(yè)而言，這是一句最虛偽的話。

多少企業(yè)都把這句話掛在嘴邊，卻不斷利用廣告暴力忽悠消費(fèi)者，用強(qiáng)勢的定價(jià)權(quán)掠奪消費(fèi)者，用信息不對稱和監(jiān)管缺乏欺騙消費(fèi)者。在信息傳播沒那么方便之前，理論上講哪怕在最完全競爭的行業(yè)中，企業(yè)對于消費(fèi)者而言仍然是強(qiáng)勢的。

然而，信息技術(shù)的進(jìn)步改變了這種狀況，消費(fèi)者的權(quán)力不斷增強(qiáng)。粉絲經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者參與、C2B、社群營造等成為這個(gè)時(shí)代的關(guān)鍵詞，消費(fèi)者成為了商業(yè)世界中的平等參與者，滿足消費(fèi)者的需求和感受才真正成為商業(yè)的原點(diǎn)。所以，誰都不是上帝。

有一個(gè)淘品牌，2012年6月在天貓上線，65天后成為中國網(wǎng)絡(luò)堅(jiān)果銷售第一；2012年“雙十一”創(chuàng)造了日銷售766萬元的奇跡，名列中國電商食品類第一名；2013年1月單月銷售額超過2200萬元；再次獲得IDG公司600萬美元投資。

這是三只松鼠。三只松鼠為什么能夠成長這么快？我們從側(cè)面看一下，看看三只松鼠貨品包裹，除了堅(jiān)果，不能吃的有哪些。

卡通包裹，一個(gè)帶有品牌卡通形象的包裹；開箱器；快遞大哥寄語；堅(jiān)果包裝袋；封口夾；垃圾袋；傳遞品牌理念的微雜志；卡通鑰匙鏈，俘虜用戶心的小玩具；還有濕巾……一個(gè)淘品牌，為什么要煞費(fèi)苦心地做這些呢？

未來一定拼的是創(chuàng)意，而不是品牌。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費(fèi)者肚子里的蛔蟲，才能成功。

無論是諾基亞的倒下，任天堂的老去，還是微軟的疲軟，我們都應(yīng)該看到上一代以功能著稱的產(chǎn)品正在走下神壇，功能比拼已經(jīng)不是殺手锏。面對產(chǎn)品越來越豐饒的今天，80、90后更向往價(jià)值觀層面的契合和精神引領(lǐng)，也需要更強(qiáng)的群體認(rèn)同感，甚至在消費(fèi)行為上更容易相互影響。這種精神需求催生了很多亞文化現(xiàn)象，而社區(qū)、博客、論壇更是為亞文化的誕生和傳播提供了水土豐美的牧場，創(chuàng)造了亞文化產(chǎn)生的技術(shù)背景和條件。

如今，80、90后身邊充斥著比以往任何一個(gè)時(shí)代更多的媒體介質(zhì)，這里面所蘊(yùn)藏的各種亞文化聲音使得我們比以往任何一個(gè)時(shí)代更早地感受到當(dāng)下的情景，傳統(tǒng)的口號式鼓動(dòng)和廣告式推廣只能讓我們再一次感到窘迫的壓力。因此，品牌的影響已經(jīng)慢慢從大平臺轉(zhuǎn)向小圈子，從改造社會(huì)的大話題轉(zhuǎn)向改造自己，從被動(dòng)的接受指導(dǎo)變?yōu)槲覍δ愎适潞蛢r(jià)值觀的認(rèn)可……

任何新品牌的崛起一定是在當(dāng)前時(shí)代背景下，戳中了代表未來一代的精神訴求，并以這個(gè)點(diǎn)為中心完成從亞文化市場到大眾市場的跨越。了解你的時(shí)代背景，了解這個(gè)時(shí)代的客戶環(huán)境，這才是成功營銷的本質(zhì)。

招不到人才，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率偏低

自2006年起，海爾就開始推行“人單合一雙贏”模式。

什么是“人單合一”？“人”是指員工，“單”指的是市場目標(biāo)，不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)出自身的價(jià)值。

在這個(gè)理論下，海爾的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變成了“倒三角”。在傳統(tǒng)企業(yè)，是層層下達(dá)命令，層層向上匯報(bào)。而海爾希望通過“倒三角”來進(jìn)行顛覆性的改變——員工和領(lǐng)導(dǎo)一起聽命于用戶。海爾的8萬多名員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體，一般最小的經(jīng)營體只有7個(gè)人，拋棄了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，開發(fā)出戰(zhàn)略損益表。張瑞敏常跟員工說，希望他們每個(gè)人都能成為“自己的CEO”。

“人單合一”探索的第一步，就是將大單解構(gòu)為每一個(gè)員工負(fù)責(zé)的單。每位員工不僅需要對產(chǎn)品是否賣出去、收回錢負(fù)責(zé)任，更重要是需要知道，產(chǎn)品到底賣給了誰，即用戶資料。海爾希望通過組織變革實(shí)現(xiàn)：讓在前線的人做決策，從而快速對市場和用戶做出響應(yīng)。在海爾2000多個(gè)自主經(jīng)營體中，一級經(jīng)營體占據(jù)了90%以上的數(shù)量，這些經(jīng)營體類似于神經(jīng)末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

洗衣機(jī)在巴基斯坦很受歡迎。為什么？因?yàn)楫?dāng)?shù)厝税严匆聶C(jī)拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里的黃油洗掉。得知這一信息，海爾在巴基斯坦建立了一個(gè)設(shè)計(jì)中心，和工廠結(jié)合起來“創(chuàng)造”巴基斯坦市場，提供了一個(gè)有競爭力、差異化產(chǎn)品的競爭基地。如今，海爾已經(jīng)成為巴基斯坦的第二大品牌，而這主要?dú)w功于“人單合一”的思路。

2009年，海爾在四川組建了第一個(gè)經(jīng)營體：冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體。在家電下鄉(xiāng)中，海爾員工發(fā)現(xiàn)，由于政策有限，家電下鄉(xiāng)的產(chǎn)品通常比較低端，但其實(shí)不少農(nóng)民也需要高端的冰箱。于是，海爾倒逼流程和資源，在短時(shí)間內(nèi)打造出低價(jià)位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個(gè)農(nóng)村市場實(shí)現(xiàn)了40%的增長。

在海爾，自主經(jīng)營體是其組成的最基本單元，每個(gè)人，包括張瑞敏都必須在某個(gè)經(jīng)營體找到屬于自己的位置，否則就是冗員。自主經(jīng)營體的“自主”不僅體現(xiàn)在決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，還體現(xiàn)在整個(gè)組建和運(yùn)行的過程中。海爾在中國3000個(gè)縣的每個(gè)銷售公司都是一個(gè)自主經(jīng)營體，員工人數(shù)不能超過7個(gè)。有一個(gè)縣自主經(jīng)營體的領(lǐng)導(dǎo)有問題，那些“兵”聯(lián)合起來讓他下臺，選了另一個(gè)人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。另一個(gè)人上來后，又把那7個(gè)人中的3個(gè)“兵”削減了，變成了4個(gè)人。結(jié)果，指標(biāo)比以前多一倍，這4個(gè)人分得比以前更多了。后來，4個(gè)人忙不過來，又雇了臨時(shí)人員，但臨時(shí)人員是他們出錢來雇，和海爾沒有關(guān)系。

在這個(gè)平臺上，人員不是固定的，員工、用戶、供應(yīng)商都是在一個(gè)平臺上，人員按單聚散，這一單這5個(gè)人做，下次可能就不再是這5個(gè)人。在此過程中，用戶的角色也從被動(dòng)購買者轉(zhuǎn)為主動(dòng)參與交互者。

在“倒三角”組織構(gòu)架中，一級經(jīng)營體需要很多二級經(jīng)營體提供支持，海爾內(nèi)部稱之為“連線”。一開始，一級經(jīng)營體需要很多線，于是，海爾采取打包的方式，把一些部門進(jìn)行合并，提供一站式服務(wù)。這有點(diǎn)像去醫(yī)院看病，以前需要先掛號，再診斷，之后付錢，最后才能取藥，而現(xiàn)在，只需要在一個(gè)窗口所有問題一次性就解決了。

在海爾，每個(gè)員工手里都有一張戰(zhàn)略損益表，這是讓“人單合一”模式落地的管理工具。戰(zhàn)略損益表有四個(gè)象限，依次告訴員工：用戶價(jià)值主張什么、誰來創(chuàng)造用戶價(jià)值、創(chuàng)造用戶價(jià)值的流程是什么、從人單酬切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化……通過戰(zhàn)略損益表，每個(gè)經(jīng)營體都可以明確為誰干，誰來干，怎么干，最后通過人單酬來分享自身創(chuàng)造的價(jià)值。

很多企業(yè)面臨這樣的困境：無論怎樣的成功學(xué)培訓(xùn)，也難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志。在轉(zhuǎn)型大潮下，技術(shù)的創(chuàng)新不是問題，商業(yè)模式也足夠重要到時(shí)時(shí)引起大家關(guān)注，但唯有管理，往往被大家忽視。

工業(yè)時(shí)代的企業(yè)幾乎都是層級式的權(quán)力金字塔，如何控制自然就成為管理的核心。不管組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，直線職能制也好，事業(yè)部制也好，矩陣式也好，如果集權(quán)化、中心化的基因不改變，其實(shí)都是少數(shù)權(quán)力擁有者如何控制多數(shù)普通員工的問題。過去企業(yè)雇傭的是工人的手，可通過標(biāo)準(zhǔn)化、量化的工作正在被智能設(shè)備取代，工業(yè)時(shí)期的“勞動(dòng)分工原理”、“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想已經(jīng)越來越不適合現(xiàn)在的社會(huì)需求。

為什么騰訊會(huì)采用項(xiàng)目組機(jī)制并允許彼此之間進(jìn)行競爭，為什么阿里會(huì)提出“小而美”的公司結(jié)構(gòu)，為什么海爾會(huì)實(shí)踐“倒三角”理論？現(xiàn)在越來越多企業(yè)“去中心化”的特征值得注意。

扁平化的組織沒有過多的層級結(jié)構(gòu)，除了行政、法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源這些“支持部門”，以及信息中心這樣的“平臺部門”外，其余的全部是以“產(chǎn)品”為中心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將來也許會(huì)有十幾個(gè)之多，并且它的存在也是動(dòng)態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也是扁平的，以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為代表，實(shí)現(xiàn)不同工種人員的跨界合作。不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間，也許會(huì)存在某種競爭，但更多的應(yīng)該是為響應(yīng)客戶需求而進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，相互取長補(bǔ)短，共同營造生態(tài)化、“動(dòng)成長”的新型組織形態(tài)。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)用“扁”和“爽”概括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的秘訣——

“扁”，組織結(jié)構(gòu)要扁平化。做一個(gè)決策，我說了不算，要跟七八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做匯報(bào)，要等兩三個(gè)月之后才有意見的回復(fù)，工程師怎么會(huì)有膽量創(chuàng)新。很多用戶和工程師都能夠知道這個(gè)系統(tǒng)是這個(gè)工程師做的，那個(gè)電話模塊是另一個(gè)工程師做的，用戶有吐槽，相關(guān)工程師能夠收到信息并立刻改正。所以在小米層級結(jié)構(gòu)只有基本三級：一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人。

“爽”， 團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，就是一個(gè)“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套——比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實(shí)做企業(yè)的管理者，能不能把姿態(tài)放的更低一點(diǎn)，跟員工打成一片，聽聽他們怎么爽，怎么給予成就感，怎么給予足夠的基本激勵(lì)，無外乎就是爽：員工爽，他整個(gè)會(huì)自我燃燒。

從這種管理思想的調(diào)整可以預(yù)見：越來越多的巨無霸將形成“大平臺+小團(tuán)隊(duì)”的組織結(jié)構(gòu)，縱向壓縮組織，使組織扁平化，橫向?qū)崿F(xiàn)集成，形成團(tuán)隊(duì)化的工作方式，推行并行工程。調(diào)整后，企業(yè)也將面臨流程的重組，文化的重塑，信息系統(tǒng)的重建。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種時(shí)代轉(zhuǎn)型的信號，傳統(tǒng)企業(yè)必須勇敢地面對這種沖擊，主動(dòng)變革比創(chuàng)業(yè)本身更需要勇氣，所圍繞的是新時(shí)代下顧客的生活方式，而不是互聯(lián)網(wǎng)本身；所要克服的是過去的成功所造成的慣性思路。