摘 要：近年來，ERP系統在國內大中型企業(yè)基本普及，實施的方法論也越來越成熟。但在實施過程中的風險控制方面還沒有形成成熟的機制。尤其是風險分析評估階段對風險指標的確定沒有比較系統的指導方法。本文也是在參考眾多ERP的經驗總結和相關項目的風險管理資料，整理出ERP項目實施的整個過程的四大類風險。并對其加以進一步分析。

關鍵詞：ERP；系統實施；風險管理；風險指標

中圖分類號：TP315

在被譽為風險管理之父的Boehm的理論當中，項目的風險評估被分為三個過程，即風險識別、風險分析和風險優(yōu)先級分配。風險評估的最終目的是為項目實際實施時的風險控制和風險規(guī)避提供依據，實現這一目的關鍵在于對風險進行合理的量化和等級的判定。而風險指標的確定是風險量化的前提。在分析了若干個ERP項目風險登記冊后，我們發(fā)現可以把風險分為如下四大類過程風險、管理風險、角色風險和其他風險。這四類風險我們又提取出16個風險指標。

1 項目實施過程風險

對于項目實施階段的各種風險，現代的相關風險理論一般會劃分為需求風險、預算風險、技術風險、支持工具風險、復用風險、維護風險等等。

在ERP項目開始計劃實施之前對于客戶需求的分析是否準確、全面，是項目能否能夠達到客戶要求，順利完成的前提。項目的需求分析通常是由IT部門主導，各個業(yè)務部門參與的，如果項目的實施是外包給外部顧問公司，那么顧問公司在項目上的成員將會承擔很大一部分需求分析的工作。這中間，內部IT人員的角色更像是一個協調者，協助業(yè)務部門與實施顧問進行良好溝通，以便將業(yè)務需求很好的傳達給實施顧問，由實施顧問整理成文檔，最后交由業(yè)務部門確認需求。這個過程中對業(yè)務需求的準確確認便是實施過程中的一個很大的風險因素。同時在項目實施過程中，用戶對系統功能的需求也很有可能發(fā)生變更，因此而產生的風險也同樣被認為是需求風險的一類。假如對這些風險沒有及時的發(fā)現，將會使得項目在需求不明確的情況下進行，即使項目勉強實施上線，最后的結果也極有可能會與客戶的期望相差甚遠。對于本人參與的通用光伏ERP項目，需求的風險相對來說會更大一些，因為該公司剛剛成立不久，業(yè)務運行本身還沒有形成比較完善的體系，用戶對自己的需求也不夠清晰，所以在需求分析階段，我們花了更多的時間，以求盡可能的與用戶一起充分分析需求，以減少需求不明確的風險。

預算風險是指項目實施成本估算，包括顧問團隊費用估算，所需軟硬件設備估算等存在的風險，項目預算往往是由IT部門經理來做，這個就必須要求相應的IT經理有一定的ERP項目經驗和行之有效的估算方法，否則會使項目預算嚴重失實，如果預算不夠，甚至會因資金不能及時到位導致使項目實施延誤，同時項目預算又是項目實施顧問團隊選擇的重要依據，顧問團隊的能力很大程度上決定了項目實施質量，項目預算又是項目是否能承擔高水平顧問團隊的基礎，因為水平的顧問團隊，其相應的費用也是比較高的。

ERP項目的實施是由相當數量的定制開發(fā)項目構成一個定制化的系統，開發(fā)過程中通常會通過一些合適的技術使得系統的運行事半功倍。但是在實際的技術運用時并不一定總能選中合適的技術，一旦使用的技術不適應，非常有可能會耽誤項目進度，即使勉強按計劃完成，也會對以后的維護留下隱患，這樣的風險就是技術風險。

支持工具即是在項目實施過程中能夠提供開發(fā)、運行、管理等功能的工具。使用技術先進并且成熟的支持工具是降低實施成本，提高實施效率，并保證項目實施質量。ERP的一些功能開發(fā)同樣是實施的一部分，開發(fā)效率低下會嚴重影響項目進度，并且人工成本也會相應的增加，這也是一種比較常見的風險，我們把這種因為使用支持工具不當，或者沒有用合適的工具的風險認為是支持工具風險。

復用主要就是為了在功能開發(fā)過程中對代碼進行復用，已達到快速部署，降低開發(fā)中的冗余工作，同時增強功能開發(fā)代碼的可靠性和一致性，大大縮短開發(fā)周期。通過構建可復用構件庫的方式可以更好地實現復用，使得復用率達到最大。一些大的ERP項目實施過程中，客制化開發(fā)部分往往比重更大，原因是大的項目往往是在國際化的大企業(yè)實施，這些大企業(yè)對需求要求非常明確，而且極具企業(yè)自身的特點，通用的ERP標準功能無法滿足客戶要求，開發(fā)是必須的，所以，復用使得企業(yè)在項目實施開發(fā)過程中，在效率方面得到顯著的提高，同時實施成本大大的降低。如果沒有采用復用，則存在較大的復用風險。

ERP系統上線以后，對其功能所進行的修改，增減，再開發(fā)等，我們叫做系統運維階段，在運維過程中可能出現的風險叫維護風險。通常情況下，風險比較大的是在對ERP系統進行功能二次開發(fā)性維護和重要流程調整性維護。因為這種功能性的調整有時候是比較大的，這種大的改進，有時候甚至是要單獨最為一個子項目來管理的，這相當于一個小的開發(fā)周期，所以承擔的風險也較大。

2 管理風險

管理風險通常情況下我們會劃分為管理能力風險、過程能力風險、進度風險、資源風險和變更風險等幾個方面。

ERP系統實施項目，我們會盡可能的要求建立項目管理辦公室（PMO）作為專門的項目管理機構。如果是規(guī)模較大的項目還應該設定項目管理委員會用以制定管理計劃和管理方案等，以保證項目高效有序的管理和進行。有的時候一些公司在ERP項目實施過程中不想多花錢在項目管理上，尤其認為項目經理太貴，這種隊管理上不重視而產生出來的風險就是管理能力風險。

在項目實施過程中，項目經理存在的意義就是在各個階段針對特定的計劃、任務以及達到的目標進行嚴格的界定，保證實施過程有條理的按照既定的界定進行，反之，就要承擔一定的過程能力風險。

ERP項目實施過程中，基線計劃通常就是指項目進度計劃，它合理的安排了各個資源的分配，項目實施嚴格按照基線計劃進行，才能確保項目按期交付，否則會出現進度風險。

資源風險通常是指在實施過程匯總基礎架構所持有的備份機制，這種機制是為了保證在一臺設備出現故障時，能夠及時的替換，不會對實施過程產生影響。備份機制根據相應設定的備份策略對所有系統更改進行備份存檔，否則就要承受資源風險。

實施ERP項目跟其他任何項目都一樣，變更總是不可避免的，但是需要嚴格的控制。ERP項目實施過程中，變更控制往往是作為一個實施方與客戶都認可的流程來管理，任何影響項目范圍，項目進度，項目成本的變更，都必須走變更流程，至少是雙方項目經理都確認，簽字以后才能執(zhí)行。影響較大的還必須通過項目管理辦公室，或者項目管理委員會審核通過。否則就要經受變更風險。

3 角色風險

角色風險主要是指技能風險以及職業(yè)道德風險。技能風險體現在項目實施顧問具有的能夠支持完成該項目的技能、技術的熟練程度不一定滿足該項目的需求的風險。一般來說，為了降低這種風險通常會采用足夠的實施顧問和足夠的經驗豐富的實施顧問的方式，同事結合經常對參與項目實施的關鍵用戶進行技能、技術培訓，可以減少技能風險。職業(yè)道德在無論哪個行業(yè)都是十分重要的，項目成員應該具備良好的敬業(yè)精神，有充足的責任感，保證整個項目團隊有較強的凝聚力。通過這些措施可以有效的降低職業(yè)道德風險，避免因為出現對整個項目較為嚴重的影響。

4 其它風險

其他的像政策變更風險、環(huán)境風險和市場風險等等對于項目實施過程也坑能產生一定的不良影響。例如，如果該項目和相關國家政策有一定沖突，即使項目能夠完成，也有可能由于政策的原因而做出相應的修改，這種修改往往會增加額外的實施費用，所以政策風險在項目實施中不可小視。環(huán)境風險通常是指因為遭遇不可抗力，而導致項目停工或者夭折，比如持續(xù)的惡劣天氣，導致停工；地震，火災的自然災害導致ERP服務器損毀等。這些難以預料的環(huán)境因素都會對項目的實施形成潛在的風險；市場決定一切，如果公司的產品或者服務因為市場原因發(fā)生變更，那么在ERP實施過程中藍圖設計階段的所有工作都有可能會隨之發(fā)生變更，因為ERP本身就是為整個企業(yè)的運營服務的，所以市場的變化導致的產品服務的變化，也會對項目實施產生不利的影響。

以上4大類16個風險指標是基于有限數量的ERP實施歸檔文件，并結合風險評估相關理論提出的。由于參考的ERP項目文檔有限，這些指標難免會有偏頗，有待于進一步分析研究。

參考文獻：

[1]Boehm，Barry.Software risk management [M].IEEE Computer Society，1989.

[2]景常榮，賽云秀，田娟.基于項目風險管理的ERP實施關鍵成功因素分析[J].西安科技大學學報，2006.

[3]梁巨平.ERP項目管理的風險分析及控制[J].華中師范大學，2006.

作者簡介：牟彬（1981-），男，山東濰坊人，項目經理，本科，研究方向：項目管理。

作者單位：海軍航空工程學院，山東煙臺 264001