“國資改革走淡馬錫模式是可行的，因?yàn)榛旧先澜缰挥羞@一個(gè)模式，你沒聽到過有英國的國資改革可以學(xué)習(xí)的吧，就跟共產(chǎn)主義只有學(xué)蘇聯(lián)一個(gè)模式一樣。”一位接近國資委的人士對《環(huán)球企業(yè)家》談到對上海國資改革的看法時(shí)這樣描述現(xiàn)狀，其犀利言語令人印象深刻的同時(shí)，也映襯出上海國資企業(yè)改革的一抹亮色。

“淡馬錫模式”，自馬年以來愈發(fā)清晰地傳遞了上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（下稱上海國資委）的大動作。

2013年末深圳市平安創(chuàng)新資本投資有限公司、上海鼎暉嘉熙股權(quán)投資等五家投資方入選綠地集團(tuán)的增資擴(kuò)股項(xiàng)目后，2014年1月光明食品集團(tuán)收編上海蔬菜集團(tuán)，2月上海國資轉(zhuǎn)讓39%大眾保險(xiǎn)的股權(quán)給美國史帶公司，使史帶公司實(shí)現(xiàn)對大眾保險(xiǎn)的絕對控股—引入市場化資本、國資企業(yè)兼并重組、退出公司控股地位，這連同2011年以51.09億將上海家化的所有權(quán)賣給平安信托的方式，一同拼湊出上海國資走向市場化的模式。

一位為國資改革做第三方案的分析師這樣闡述國資改革的三步驟：“第一步，一定范圍內(nèi)（例如5%）的股權(quán)變動不需要公告，5%以上股權(quán)的變動做備案；第二步，不影響企業(yè)絕對控股地位的前提下做股權(quán)變更（例如40%減持至20%）；第三步，考慮整體控股權(quán)的放開。

但，參與上海國資改革的許多非國資人士仍然感慨：“太慢了，還是太慢了！”國資改革不僅是打破既有制度、走向市場，更要“國退民進(jìn)”，即除了保留能源、核電、環(huán)保、公共服務(wù)等領(lǐng)域的積極參與，國資都要充分退出，民營資本進(jìn)而進(jìn)入競爭性領(lǐng)域。

然而，從2003年組建商業(yè)航母百聯(lián)集團(tuán)開始，迄今逾十年，國資改革談何容易。

混合

十八屆三中全會落幕后，2013年12月17日，上海發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見》提出20條地方改革方案，正式推動新一輪國資改革，這是上海開啟國資改革的第十年。

上海國有資本運(yùn)營研究院秘書長羅新宇對《環(huán)球企業(yè)家》總結(jié)了上海國資改革的三個(gè)階段：第一階段是2003年至2008年，進(jìn)行國企改革，當(dāng)時(shí)資源較分散，同業(yè)競爭也比較厲害，上海這樣的城市需要“合并同類項(xiàng)”的整合；第二個(gè)階段是2008年至2013年的國資改革，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)資本化、資本證券化，使上海汽車集團(tuán)股份有限公司、上海建工集團(tuán)等企業(yè)上市，走向資本市場；第三個(gè)階段的思路是從2013年開始實(shí)施混合所有制，鼓勵國有資本、民營資本、企業(yè)職工參股。

自2003年開始，經(jīng)過重組，錦江、農(nóng)工商、光明、上海電氣、百聯(lián)等龐大的集團(tuán)企業(yè)出爐，上海國資采取“先做大國資蛋糕，再上市退出”的思路。

2006年成立的光明食品集團(tuán)現(xiàn)在下轄光明乳業(yè)股份有限公司、上海海博股份有限公司、上海梅林正廣和股份有限公司、農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司等一級公司，作為一級公司的農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司又由好德便利、農(nóng)工商超市、可的便利、好德物流、好德置業(yè)等二級公司組成。光明食品集團(tuán)的股東是上海市城市建設(shè)投資開發(fā)總公司和上海大盛資產(chǎn)有限公司，這兩家公司都隸屬上海國資委。這樣就形成上海國資委-資產(chǎn)管理公司-光明母公司-農(nóng)工商等子公司-好德便利等分公司的管理體系。

這種運(yùn)營管理模式和新家坡的淡馬錫模式如出一轍。

上世紀(jì)70年代以前，為促進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展和管理，新加坡政府成立了一些集政府職能與企業(yè)經(jīng)營為一體的機(jī)構(gòu)，但這些機(jī)構(gòu)既制定法規(guī)又肩負(fù)行業(yè)管理和經(jīng)營責(zé)任，政企統(tǒng)一的負(fù)擔(dān)越來越重。因而，新加坡政府逐步將制定政策和法規(guī)的職能與企業(yè)經(jīng)營職能分開，組建國家資產(chǎn)經(jīng)營和管理公司統(tǒng)一經(jīng)營和管理。1974年，由新加坡財(cái)政部組建的淡馬錫公司應(yīng)運(yùn)而生，包括新加坡開發(fā)銀行等36家國聯(lián)企業(yè)，總額約合7000多萬美元的股權(quán)被授權(quán)經(jīng)營，財(cái)政部長為法人團(tuán)體，股權(quán)實(shí)質(zhì)隸屬國家。

彼時(shí)，新加坡寄予淡馬錫的期望是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。

2013年12月，上海發(fā)布的20條國資改革方案中，“支持有條件的企業(yè)開展境外投資和跨國經(jīng)營，提升國際化經(jīng)營水平，形成2至3家符合國際規(guī)則、有效運(yùn)營的資本管理公司；5至8家全球布局、跨國經(jīng)營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團(tuán)；8至10家全國布局、海外發(fā)展、整體實(shí)力領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)”的目標(biāo)也無二致。

截至2013年3月31日，淡馬錫的投資組合價(jià)值為2150億新元（約1730 億美元），1年期股東總回報(bào)率為8.86%，集團(tuán)凈利穩(wěn)定保持在110億新元，其投資組合73%以上是流動及上市資產(chǎn)。

思變

淡馬錫模式是上海國資改革的參考模板，加速步伐從今年起愈發(fā)明顯。

從上海國資委成立伊始，類似于淡馬錫的上海大盛資產(chǎn)有限公司、上海盛融投資有限公司、上海國盛集團(tuán)有限公司（下稱國盛）、上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司等國資管理平臺應(yīng)運(yùn)而生，肩負(fù)起國資改革平臺的使命。國盛控股了上海建筑材料集團(tuán)總公司，參股上海農(nóng)村商業(yè)銀行、中航民用航空電子有限公司、中國商用飛機(jī)有限公司、光明食品集團(tuán)等企業(yè)，上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司則充當(dāng)處理浦東自來水廠等股權(quán)轉(zhuǎn)讓、以“過橋”性融資盤活虧損國企等角色。

羅新宇指出上海國資和淡馬錫的最大不同：淡馬錫遵循盈利為最大訴求，管理考慮以資本回報(bào)率為考核，而上海國資改革，除了需要做到國資的保值增值，還要求和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及政府功能轉(zhuǎn)型相結(jié)合，承擔(dān)民生、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等責(zé)任。

在《大戰(zhàn)略專家委員會》報(bào)告首席金融學(xué)家陸俊龍看來，國資改革的確需要顧及民生和保障領(lǐng)域?！跋窆步煌ǎ矝]有民資敢進(jìn)來，一來是由于一直虧損的狀況，二來進(jìn)來了票價(jià)也不能定，因?yàn)槊駹I是無權(quán)制定票價(jià)的。”而通信、金融等充分競爭的行業(yè)，需要放開，市場化使各方受益。

上海國資委公布的2013年國資國企工作情況是營業(yè)收入1.86萬億元人民幣，同比增13%；利潤總額1003.50億元，同比增3.2%，資產(chǎn)總額、營業(yè)收入及凈利潤分別占全國國資企業(yè)的十分之一、八分之一及五分之一。盡管對比資產(chǎn)總額，上海國資的凈利潤占比高于全國平均，但上海國資的利潤總額占營業(yè)收入不到5.5%。

申銀萬國證券研究所市場研究部聯(lián)席總監(jiān)錢啟敏對《環(huán)球企業(yè)家》說：“1000億的利潤對比這個(gè)體量，回報(bào)率不高，很多東西都被現(xiàn)有體制消耗了。”

這一輪的國資改革也旨在提高國資效益。在一位接近國資委的人士看來，國資也到了不得不改革的時(shí)間，“新加坡改革的原因是缺錢，窮則思變，中國的情況是企業(yè)負(fù)債率太高，地方要發(fā)展，往增量的角度發(fā)展很難，只能從存量想辦法”。

賣土地增加地方財(cái)政的做法目前受到不少限制，部分地方官員的考核機(jī)制結(jié)合政府債務(wù)，必然得想辦法盤活資產(chǎn)。

阻力

淡馬錫模式的特點(diǎn)：淡馬錫控股有限公司通過產(chǎn)權(quán)投資活動、下設(shè)子公司等方式形成從政府到母公司、子公司、分公司的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和多達(dá)六個(gè)組織層次的多層次寶塔型產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；新加坡政府雖然是百分百控股，但不干預(yù)企業(yè)決策，淡馬錫在投資決策、資金使用等方面也享有完全自主權(quán)，不受財(cái)政部的制約；淡馬錫控股公司盡量避免參與旗下各公司的日常經(jīng)營和決策，并且有完全市場化的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制。

一位給國資改革做第三方方案的分析師認(rèn)為，上海國資改革首先是歸屬權(quán)問題。

例如光明集團(tuán)、上汽集團(tuán)、浦發(fā)銀行等股權(quán)雖都隸屬國資委，但在現(xiàn)行體制下，每個(gè)不同行業(yè)的集團(tuán)都由不同領(lǐng)導(dǎo)分管，如果把股份統(tǒng)一劃分到資產(chǎn)管理平臺進(jìn)行市場化運(yùn)作，與原有的管理體制和條線就有沖突，這也涉及到政府干預(yù)放權(quán)的問題。

錢啟敏則提到了企業(yè)所有制的問題。癥結(jié)在于若是政企不分開，國有控股的企業(yè)，就涉及意識形態(tài)，理論上需要由黨的代表領(lǐng)導(dǎo)，“黨內(nèi)人才的數(shù)量在那里，黨內(nèi)干部從這個(gè)崗位調(diào)到那個(gè)崗位，雖然有引入市場化人才機(jī)制，但是這種情況下還是急缺人才，淡馬錫的職業(yè)經(jīng)理人就只看能力不看政黨、甚至膚色”。

然而，上海國資委的改革決心，仍然形成勢在必行的態(tài)勢。

上海家化和光明食品集團(tuán)被業(yè)界認(rèn)為是國資改革試水的成功案例。盡管輿論對于上海家化和平安信托的糾紛有爭議，但上海家化為上海國資委100%控股時(shí)，每年上繳的收益是4000萬，和51.09億的整體出售金對比，從賬面上看性價(jià)比不低?！吧虾＜一某鍪劬褪峭ㄟ^上海國有資本管理有限公司操作的。”羅新宇指的是2011年成立的另一家國資管理平臺。

上海國有資本管理有限公司成立之時(shí)就被看好為“淡馬錫控股”的全新平臺，但之后一直受到并無大動作的質(zhì)疑。

對于上海蔬菜集團(tuán)的合并，被評論是光明食品集團(tuán)整合全產(chǎn)業(yè)鏈的清晰之作。上海蔬菜集團(tuán)效益雖不好，但優(yōu)勢是其渠道，在光明食品集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈布局里，有乳制品、肉制品、調(diào)味品、零副食品等各種產(chǎn)品。蔬菜集團(tuán)合并進(jìn)來之后，上海梅林往肉制品延伸、海博往運(yùn)輸冷鏈延伸、光明乳制品向海外延伸、上海蔬菜集團(tuán)有渠道優(yōu)勢，整個(gè)集團(tuán)做的事情就很明朗，并購重組和投資也有更好的方向。

盡管改革路漫漫，上海國資委也在不斷求索。錢啟敏解讀上海國資委的舉措，是以市場化為導(dǎo)向，將國有企業(yè)分為三類：自由競爭類、戰(zhàn)略投入類、公共服務(wù)類。錢同時(shí)提出，合并競爭性行業(yè)也不失為國資改革的一個(gè)好方法：“出租車有錦江、大眾、強(qiáng)生、海博，會出現(xiàn)惡性競爭和內(nèi)耗，假如都整合到大眾，其他的公司就能出‘殼’，如果這種‘殼’全部借給民企，或者以股權(quán)形式共建，建立混合所有制，既充分引入民營，又給國資提高效益。紡織、化工等重資產(chǎn)行業(yè)都有機(jī)會?！?/p>

另一方面，對比淡馬錫的董事會和股權(quán)激勵機(jī)制，上海國資改革也提出了股權(quán)激勵方案和新興產(chǎn)業(yè)開發(fā)，這都有利于市場化人員的進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

“不過，行權(quán)條件太低，也要規(guī)避腐敗和關(guān)聯(lián)交易?！币晃唤咏鼑Y委的人士提醒。

上海國有資產(chǎn)長期以來在上海GDP中占比約四分之一，國資改革對市場來說低調(diào)又迫切，也許拋開“國資改革只許成功不許失敗”的目標(biāo)，倒能給職業(yè)經(jīng)理人多一些發(fā)揮的空間。