摘要：企業(yè)發(fā)展的競爭力決定于團(tuán)隊(duì)的競爭力，一個團(tuán)隊(duì)競爭力水平?jīng)Q定了這個企業(yè)的規(guī)模大小。而團(tuán)隊(duì)并非大就強(qiáng)，它的競爭力不是線性關(guān)系的“1+1=2”，如果競爭不充分，擇人不合理，用人機(jī)制不科學(xué)，甚至?xí)霈F(xiàn)“1+1<2”的可怕結(jié)果。如出現(xiàn)后者的現(xiàn)象，則稱為組織的無效膨脹。

企業(yè)對高管的“引”和“淘”十分關(guān)鍵，可激發(fā)企業(yè)的“鯰魚效應(yīng)”，讓企業(yè)管理層更有活力。

企業(yè)用人應(yīng)該是六步法 “選育用留引淘”，缺一步也不行。一般而言，大家對最后兩步“引”（引進(jìn)）和“淘”（淘汰）沒有概念，其實(shí)最后兩步十分關(guān)鍵，可激發(fā)企業(yè)的“鯰魚效應(yīng)”，讓企業(yè)管理層更有活力。如果忽視了后面兩個環(huán)節(jié)，就會出現(xiàn)“帕金森定律”。

企業(yè)發(fā)展的競爭力決定于團(tuán)隊(duì)的競爭力，一個團(tuán)隊(duì)競爭力水平?jīng)Q定了這個企業(yè)的規(guī)模大小。而團(tuán)隊(duì)并非大就強(qiáng)，它的競爭力不是線性關(guān)系的“1+1=2”，如果競爭不充分，擇人不合理，用人機(jī)制不科學(xué)，甚至?xí)霈F(xiàn)“1+1<2”的可怕結(jié)果。如出現(xiàn)后者的現(xiàn)象，則稱為組織的無效膨脹。

英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員無效膨脹的原因及后果：一個不稱職的管理干部，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。

于是抉擇之后，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的管理和決策體系。

解決這一難題的切入點(diǎn)在于要敢于引進(jìn)人才和淘汰不合格的高管，形成良好的組織，實(shí)現(xiàn)正向的高管選擇，而非“逆向”的高管選擇。如是，對于高管的評價(jià)和考核體系就顯得十分重要，否則你無法判斷什么是優(yōu)秀的高管，什么是不合格的高管。

就如中國家電行業(yè)的巨頭海爾集團(tuán)，它在發(fā)展中經(jīng)歷了品牌階段、多元化階段、國際化階段、國際化品牌運(yùn)營和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營階段。在每一個發(fā)展的階段，海爾認(rèn)為核心的問題是激發(fā)人的自主經(jīng)營意識。而要做到這一點(diǎn)，就必須在“人人是人才，賽馬不相馬”的基礎(chǔ)上要有開放性的用人思維和“末尾淘汰”的機(jī)制，其實(shí)就是我們所說的“引”環(huán)節(jié)和“淘”環(huán)節(jié)。為此，海爾不惜花巨資設(shè)立“1+1+N”引進(jìn)人才的機(jī)制，讓外來的人才有土壤，有團(tuán)隊(duì)，有平臺。同時，海爾也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出來人才是動態(tài)的“今天是人才，明天未必是人才”。

如此，海爾經(jīng)營出了一支作風(fēng)過硬的管理團(tuán)隊(duì)，由于他們有成熟的文化理念和制度，帶出的隊(duì)伍很快孵化為高績效團(tuán)隊(duì)。海爾曾經(jīng)在上個世紀(jì)90年代短時間內(nèi)兼并了國內(nèi)的18家工廠，家電產(chǎn)品延伸到了空調(diào)，冷柜、洗衣機(jī)、熱水器和廚房家電等領(lǐng)域。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)儲備好了人才，18家企業(yè)個個在短時間內(nèi)扭虧為盈，此案例還被載入哈佛大學(xué)的企業(yè)管理案例庫。