摘要：前不久獲得“十大甬商” 稱號的寧波愛使電器有限公司董事長戴文良提出“5000萬現(xiàn)象”，寧波的企業(yè)很難突破這個5000萬規(guī)模，當做到這個規(guī)模時，企業(yè)就很難再有大的發(fā)展，而是一直徘徊在這個“坎”上，如長時間無突破，最后就會自然下滑，直到企業(yè)銷聲匿跡。

企業(yè)必須有梯隊，有“傳幫帶”的氛圍，這樣就可以避免人才的割裂，好的人才技能可以傳承，而且可以留住優(yōu)秀的人才。

前不久獲得“十大甬商” 稱號的寧波愛使電器有限公司董事長戴文良提出“5000萬現(xiàn)象”，寧波的企業(yè)很難突破這個5000萬規(guī)模，當做到這個規(guī)模時，企業(yè)就很難再有大的發(fā)展，而是一直徘徊在這個“坎”上，如長時間無突破，最后就會自然下滑，直到企業(yè)銷聲匿跡。

仔細研究，不難發(fā)現(xiàn)：寧波還有“1億現(xiàn)象”和“5億現(xiàn)象”，每到一個發(fā)展的平臺，企業(yè)都會出現(xiàn)“高原反應”：企業(yè)再上一個臺階，就會步履維艱。這個所謂的“高原反應”的背后，其實就是人才梯隊的“坎”，現(xiàn)在企業(yè)的人才梯隊只能支撐目前的規(guī)模，團隊無法承接更大規(guī)模的挑戰(zhàn)。

要解決這一問題，一個有效的方法就是利用團隊建設中的“12321”法則。簡單來說，企業(yè)必須有梯隊，有“傳幫帶”的氛圍，這樣就可以避免人才的割裂，好的人才技能可以傳承，而且可以留住優(yōu)秀的人才。1就是：一個團隊長；2就是兩個精英；3就是三個骨干，2就是兩個人才儲備，1就是一個不合格員工的淘汰。

劉春華在企業(yè)里分管營銷，到客戶那里去談判，他就要求232三個梯隊的人都要去，主要由2來主講，3作為補充，后2就是觀摩，這樣3有了鍛煉，后2有了方向和培訓的機會。如此，“傳幫帶”的氛圍就建立來了，公司成員知道了自己的定位，成長就會加速。

更為重要的是，這個團隊建設的法則很好地解決了人才“割裂”和“不接茬”的難題，一旦企業(yè)規(guī)模變大，精英團隊馬上裂變，競爭上崗后的精英到其它項目組去做團隊長，骨干變?yōu)榫?，儲備變?yōu)榱斯歉桑蠹叶加辛松仙目臻g。

上個世界九十年代，柯達膠卷發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機，但是他們?nèi)狈υ跀?shù)碼技術(shù)方面的人才，而原膠卷平臺上的人才沒有儲備，無法抽調(diào)額外具備實力的團隊到數(shù)碼技術(shù)項目，這樣膠卷的利潤尚可而數(shù)碼技術(shù)卻難以短時間盈利。放棄了一次很好的轉(zhuǎn)型機遇，柯達還是繼續(xù)關注膠卷產(chǎn)業(yè)，而非提供從拍照到數(shù)碼沖洗的一系列的攝影解決方案。又大概過了30年，柯達膠卷宣布了破產(chǎn)保護。

這是一個恒星加速隕落的時代。企業(yè)要轉(zhuǎn)型或者持續(xù)創(chuàng)新，人才的儲備和活力的激發(fā)是一個基石，這個基石如果不穩(wěn)，企業(yè)就喪失了轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的資本。

帥康集團的成功就是“12321”法則實施的典型案例。在上個世紀90年代，當帥康還在做調(diào)諧器螺母配套的時候，鄒國營認為帥康應該轉(zhuǎn)型做成品，于是他力排眾議進軍油煙機行業(yè)。開始同樣質(zhì)疑不斷，企業(yè)運營艱難，但是帥康集團有足夠的人才儲備，原來做調(diào)諧器的生產(chǎn)精英都是技術(shù)導向型人才，而行政人員是營銷導向型人才，“12321”的隊形排布，讓帥康的產(chǎn)品質(zhì)量有保障，市場渠道布局合理，帥康從容地度過了最艱難的境遇，從1996年開始，帥康終于成為了廚電行業(yè)的領頭羊。

居安思危，居危思進。企業(yè)的危機往往是從“人”開始的。企業(yè)無論要轉(zhuǎn)型抑或創(chuàng)新，人才和團隊建設的創(chuàng)新是一切開始的保障。雖然這個過程不可一蹴而就，但如蟬那樣，地下四年的黑暗歷練，默默等待，是為了蓄勢待發(fā)，迎接一個夏度太陽下的歌唱。