中華人民共和國(guó)中央部門（單位）直屬高等學(xué)校，簡(jiǎn)稱“中央部屬高校”，是指國(guó)務(wù)院組成部門及其直屬機(jī)構(gòu)在全國(guó)范圍內(nèi)直屬管理一批高等院校，目的是在探索改革上先走一步，在提高教學(xué)、科研和服務(wù)社會(huì)方面發(fā)揮示范作用，我國(guó)高校分為：中央部屬高校和地方省屬高校，經(jīng)過(guò)全國(guó)高校管理體制的調(diào)整，將實(shí)力較強(qiáng)、學(xué)科特色鮮明的高校劃歸教育部直屬管理（72所教育部直屬高校，為同一所高校：中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京 武漢）、中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京 徐州）、中國(guó)石油大學(xué)（北京 華東））。中國(guó)2600多所高校，中央部門直屬管理111所，其余2500多所管理權(quán)限在地方。

而財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所，就是“中央部門直屬管理”的111所其中之一。經(jīng)過(guò)多年的改革和探索，大部分部屬院校已經(jīng)被合并、重組進(jìn)一些綜合性大學(xué)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2002年9月，我國(guó)先后對(duì)500多所高校進(jìn)行了管理體制調(diào)整，實(shí)行地方和中央共建；在317所高校開(kāi)展了校際間的合作辦學(xué)，形成了227個(gè)合作辦學(xué)實(shí)體；先后將708所高校合并組建為302所多學(xué)科或綜合性的高校。

從此，我國(guó)在特定歷史條件下形成的與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的部門和地方條塊分割、重復(fù)辦學(xué)的局面不復(fù)存在，中央和省級(jí)人民政府兩級(jí)管理、以省級(jí)政府管理為主的新體制基本形成。

但在合并高校后，我們也面臨著一些亟待解決的問(wèn)題。由于在這一輪合并中，政府行為比較明顯，高校之間博弈不足，缺乏凝聚的組織核心，共同的管理理念和協(xié)調(diào)一致的組織制度，因而出現(xiàn)了一些合并高校磨而不合，磨而難合，磨合時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象。根據(jù)對(duì)已合并高校的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)主要存在以下幾類問(wèn)題，僅供參考：

一：規(guī)模龐大，校區(qū)分散

高校的合并，帶來(lái)的最明顯問(wèn)題就是學(xué)校規(guī)模的迅速擴(kuò)大、校區(qū)的地理位置相對(duì)分散。而這必然引起機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步復(fù)雜化，原有的低效率的行政編制在合并后問(wèn)題更加突出。教育管理學(xué)研究表明，規(guī)模過(guò)度，機(jī)構(gòu)龐大，管理環(huán)節(jié)必將增多，管理將更加復(fù)雜化，信息傳遞、管理過(guò)程損耗增大，容易造成管理效率低下。因此，辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大、校區(qū)的分散給高校管理帶來(lái)了一個(gè)全新“課題”。

二：權(quán)力、利益沖突彰顯

由于合并中存在著權(quán)力、利益再分配的過(guò)程，因而權(quán)力之爭(zhēng)、利益之爭(zhēng)顯得十分突出。教育部某官員在總結(jié)高校合并的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)，高校合并的核心問(wèn)題是“三子一情”，即牌子、位子、票子和“歷史情結(jié)”。其實(shí)牌子也好，位子也好，票子也罷，歸根結(jié)底都是學(xué)校不同利益團(tuán)體的權(quán)力、利益之爭(zhēng)。這也充分表明，高校合并后，面臨的利益沖突是全方位的。歷史上的一些國(guó)際名校的合并案例，也有因?yàn)楹喜⒅蟮睦?、?quán)力無(wú)法權(quán)衡而最終放棄。

三：文化背景異而難合

合并之前的各所院校一般都有各自較長(zhǎng)的辦學(xué)歷史。由于辦學(xué)傳統(tǒng)的差異，學(xué)科結(jié)構(gòu)的不同，管理風(fēng)格的區(qū)別等因素，他們?cè)诟髯赞k學(xué)過(guò)程中逐漸形成了其特有的文化背景。理工院校與文科院校之間、單科大學(xué)與多科大學(xué)之間、歷史悠久的大學(xué)和新興的大學(xué)之間、不同隸屬關(guān)系的院校之間，學(xué)校定位、管理目標(biāo)、工作風(fēng)格等如何重新整合，融為一體，這是合并高校面臨的新挑戰(zhàn)。

在美國(guó)的斯坦福大學(xué)醫(yī)學(xué)院和加州大學(xué)圣弗朗西斯科醫(yī)學(xué)院的失敗合并案例中，我們就可以看出一些端倪。雖然同屬世界一流的醫(yī)學(xué)院校，但由于雙方的教學(xué)方式不同，雙方固守原來(lái)的大學(xué)傳統(tǒng)，不能同心同德，結(jié)果導(dǎo)致了1999年兩所大學(xué)不得已放棄了醫(yī)學(xué)中心的合并。文化背景不同的兩所醫(yī)學(xué)院的合并都存在著難以融合的問(wèn)題，不同文化背景的不同科類院校合并之后的文化融合之難，更可想而知。

四：學(xué)科發(fā)展矛盾突出

合并高校中同類學(xué)科的發(fā)展往往面臨著較大的矛盾。

一方面是橫向的差距，即相同學(xué)科中不同發(fā)展方向的問(wèn)題。不同學(xué)校在同一學(xué)科的發(fā)展上往往并不相同，具有多樣化趨勢(shì)，各有側(cè)重，各有特色。在合并后，學(xué)校的總體資源有限，不可能給予同一學(xué)科的不同方向以原屬高校那樣強(qiáng)的支持力度。這將導(dǎo)致一系列的問(wèn)題。因此高校合并后，如果不能很好的解決學(xué)科融合問(wèn)題，學(xué)校的學(xué)術(shù)水平在較長(zhǎng)一段時(shí)間將不升反降。

另一方面是縱向的差距，即向同學(xué)可的發(fā)展層次問(wèn)題。高校合并后，學(xué)校的定位一般都是以合并高校中較高層次的高校水平為基準(zhǔn)，這就使合并中較低層次的高校面臨著極大的困難，要跳躍式發(fā)展才能跟上學(xué)校的整體發(fā)展水平，否則更會(huì)成為合并后新高校的包袱。

五：資源配置難度加大

一方面，合并高校面臨著各高校原有資源共享的問(wèn)題。高校合并的一個(gè)重要目的是資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。然而，在實(shí)際運(yùn)行中，資源共享的原則實(shí)行起來(lái)非常困難。比如合并后的大型軟件、儀器設(shè)備的共享。當(dāng)這些設(shè)備直接進(jìn)入某一院系后，一旦被該院系“私有”化（曾經(jīng)發(fā)生過(guò)類似的案例），尤其是對(duì)于合并高校的不同校區(qū)，地域和專業(yè)領(lǐng)域的差別將會(huì)給資源的共享帶來(lái)更大的不便。

另一方面，合并高校面臨著如何優(yōu)化配置新增資源，即如何重點(diǎn)投入的問(wèn)題。合并前，不同大學(xué)的發(fā)展方式各異，合并后，在資源總量有限的情況下，讓每個(gè)原學(xué)校的發(fā)展重點(diǎn)都齊頭并進(jìn)顯然是不切實(shí)際的。那么，如何確定學(xué)科發(fā)展的新重點(diǎn)，確定合并后新高校的核心優(yōu)勢(shì)？這便成為管理者的又一難題。

六：傳統(tǒng)管理模式依然存在

一方面，學(xué)校管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置長(zhǎng)期以來(lái)參照行政的科層制模式，并實(shí)行與政府行政部門相同的管理機(jī)制。近年來(lái)雖然經(jīng)過(guò)一定的改革，精簡(jiǎn)了一些機(jī)構(gòu)，但效果不甚明顯。一些合并后高校仍然按照科層制模式設(shè)置機(jī)構(gòu)和安排干部，且為了照顧原來(lái)各校的利益，還出現(xiàn)了因人設(shè)崗以及加長(zhǎng)板凳讓干部都能有座位的現(xiàn)象，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)龐大，行政人員膨脹，人浮于事。

另一方面，在校內(nèi)管理體制中依然存在著習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下對(duì)待權(quán)力與義務(wù)、投入與產(chǎn)出的思維模式和運(yùn)作方式。在干部任用上，依然實(shí)行終身制；在人事分配政策上，依然采用“大鍋飯”；在財(cái)務(wù)管理中，經(jīng)費(fèi)來(lái)源單一，忽視資金的使用效率，統(tǒng)一財(cái)政難度很大，經(jīng)費(fèi)不足與資金浪費(fèi)矛盾突出。

綜合以上幾點(diǎn)，無(wú)論是部屬高校還是省屬高校，專一型高校還是綜合型高校，在以“合并”成風(fēng)的現(xiàn)在，都需要對(duì)每一步棋慎之又慎。

（作者供職于中南大學(xué)，題目系編者加）