隨著企業(yè)越來越重視管理的規(guī)范化和體系化，不少企業(yè)開始重視流程管理。在領(lǐng)導(dǎo)的重視和大力支持下，開展一個(gè)又一個(gè)的流程管理項(xiàng)目，借助流程管理咨詢公司建立起完整的流程體系，開展一個(gè)個(gè)流程優(yōu)化。然而隨著咨詢顧問的撤離及公司高層關(guān)注度的下降，流程建設(shè)的熱情沒有了，好不容易建立起來的管理體系被擱在一邊，流程優(yōu)化成果也因?yàn)楦鞣矫嬖蜻t遲得不到落實(shí)，最終經(jīng)過轟轟烈烈的項(xiàng)目過程，企業(yè)還是原來的模樣，自然企業(yè)也就得不到管理水平與經(jīng)營績效的提升。流程管理是一個(gè)長期持續(xù)的過程，需要有一整套能夠自我發(fā)現(xiàn)問題、自我改善問題的閉環(huán)管理體系，以促進(jìn)企業(yè)管理不斷改善和提升。我們在幫助企業(yè)建立了流程體系，開展了一系列的流程優(yōu)化項(xiàng)目之后，常常發(fā)現(xiàn)他們?nèi)源嬖陬檻]。

• 項(xiàng)目成果如何有效地承接起來，真正將業(yè)務(wù)變革落地實(shí)處？
• 流程管理文件如何與企業(yè)現(xiàn)有的文件體系相融合？真正落到實(shí)處呢？
• 流程只是流程管理部門的事情嗎？在流程管理方面，流程管理部門與業(yè)務(wù)部門之間如何定位和分工？
• 項(xiàng)目的時(shí)間和資源有限，在本次項(xiàng)目中并沒有解決的流程問題接下來如何在顧問撤場的情況下繼續(xù)保質(zhì)保量的完成呢？
• 一兩個(gè)流程管理或優(yōu)化項(xiàng)目也只能解決一部分問題？企業(yè)運(yùn)行過程中的問題如何能夠有效及時(shí)的被發(fā)現(xiàn)，并轉(zhuǎn)為為流程優(yōu)化項(xiàng)目呢？
• 流程優(yōu)化工作的持續(xù)開展，需要一批有流程管理和項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人。如何培養(yǎng)這樣一批人員？又如何調(diào)動骨干業(yè)務(wù)人員的積極性參與到流程優(yōu)化項(xiàng)目過程中呢？
• ……

對于以上問題，AMT在G公司的流程優(yōu)化項(xiàng)目中，在幫其建立了流程體系，開展了多個(gè)領(lǐng)域的流程優(yōu)化項(xiàng)目之后，還幫助其建立了流程體系有效執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化的長效機(jī)制，讓流程運(yùn)行過程可監(jiān)控，流程優(yōu)化從陣風(fēng)運(yùn)用轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑展潭ü?jié)拍持續(xù)開展。

“先試行，后固化”的長效機(jī)制設(shè)計(jì)思路

長效機(jī)制要能夠有效地為流程管理持續(xù)發(fā)展提供支撐，必須要適應(yīng)企業(yè)的特殊情況。企業(yè)的人員素質(zhì)情況、組織結(jié)構(gòu)、管理基礎(chǔ)的差異都會對長效機(jī)制發(fā)揮作用產(chǎn)生影響。因此，AMT在G公司的機(jī)制建設(shè)采取“先試行，后固化”的思路，總結(jié)通用流程管理工具，提供給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用。通過項(xiàng)目運(yùn)作對流程管理方法及工具進(jìn)行驗(yàn)證，復(fù)盤固化形成符合湘鋼需求的流程管理長效機(jī)制，為以后實(shí)現(xiàn)流程管理的體系化運(yùn)作和持續(xù)優(yōu)化提供支撐。接下來就為大家介紹此次在G公司設(shè)計(jì)長效機(jī)制的三大關(guān)鍵點(diǎn)。

長效機(jī)制設(shè)計(jì)三大關(guān)鍵點(diǎn)

AMT公司為G公司設(shè)計(jì)的長效機(jī)制，包含三個(gè)層級的內(nèi)容。為了更好的促進(jìn)流程文化在G公司傳播，也便于企業(yè)在之后的流程管理過程中更好的達(dá)成共識，在指導(dǎo)原則層，明確了客戶導(dǎo)向、效率提升、跨部門協(xié)同、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)的流程管理原則。這也是AMT公司在整個(gè)項(xiàng)目過程中通過各項(xiàng)培訓(xùn)和會議不斷向G公司各層級傳達(dá)并經(jīng)其認(rèn)同的理念。在運(yùn)作層，設(shè)計(jì)了四大運(yùn)作方式保證流程管理的日常運(yùn)行，分別是流程管理的組織架構(gòu)和職責(zé)、流程管理決策機(jī)制、流程優(yōu)化需求管理和流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作管理。在支撐層，為其構(gòu)建了流程優(yōu)化人才管理和體系文件管理體系，見圖1。

圖1" G公司流程管理長效機(jī)制全景圖

長效機(jī)制關(guān)鍵點(diǎn)之一：組織

流程長效機(jī)制當(dāng)中組織的問題解決的是，流程管理各部門和參與者的定位和職責(zé)分工的問題。流程本質(zhì)上是公司的流程，是業(yè)務(wù)的流程，不是流程管理者的流程。在G公司我們發(fā)現(xiàn)其雖然建立了流程主管部門，并擁有專職的流程管理人員，然而流程管理人員更多扮演的是警察的角色，并沒有真正去幫助業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行中存在的問題并及時(shí)進(jìn)行改善。而業(yè)務(wù)部門則更認(rèn)為流程主管部門是監(jiān)督者，認(rèn)為流程只是流程管理人員的流程，相互之間沒有形成良性的互動與合作。同時(shí)在流程管理部門內(nèi)部，體系文件和流程歸不同的科室主管，導(dǎo)致流程和文件體系成為兩張皮，甚至還相互打架。為此，AMT給G公司設(shè)計(jì)了兩個(gè)層級的流程管理組織結(jié)構(gòu)，見圖2。

圖2" G公司流程管理組織結(jié)構(gòu)

成立了由公司經(jīng)理辦公會組成的流程指導(dǎo)委員會，作為公司流程管理的最高決策機(jī)構(gòu)。明確了G公司未來的流程管理工作在流程指導(dǎo)委員會的指導(dǎo)下，由流程責(zé)任部門和流程管理部門共同承擔(dān)。明確了流程責(zé)任部門是流程梳理、優(yōu)化、實(shí)施推廣和效果評估等管理工作的具體執(zhí)行部門;而流程管理部門則是流程體系閉環(huán)管理的專業(yè)部門。流程責(zé)任部門設(shè)流程責(zé)任人和部門流程管理秘書，流程責(zé)任人是所轄流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化和運(yùn)行監(jiān)控的具體責(zé)任人;部門流程管理秘書作為流程責(zé)任部門和流程管理部門之間的銜接者，協(xié)助公司流程管理部門開展流程責(zé)任部門內(nèi)部工作，負(fù)責(zé)流程文檔的管理，流程執(zhí)行檢查，流程優(yōu)化項(xiàng)目推進(jìn)等。而流程主管部門作為流程專業(yè)管理部門，協(xié)助對口流程域的架構(gòu)規(guī)劃與調(diào)整、變革規(guī)劃及流程生命周期管理，為業(yè)務(wù)部門提供流程指導(dǎo)。

明確流程責(zé)任部門在流程管理中的主體責(zé)任，明確流程責(zé)任部門和流程管理專業(yè)部門之間的職責(zé)分工。這就充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)部門人員在流程管理中的積極性，使得流程管理工作更貼切業(yè)務(wù)的實(shí)際和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

長效機(jī)制關(guān)鍵點(diǎn)之二：流程/制度

建立流程管理長效機(jī)制的前提是將流程管理工作本身流程化。諸多企業(yè)開展流程項(xiàng)目的初期，是來源于高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注或是偶然的需求，項(xiàng)目開展過程也是在流程管理咨詢公司的指導(dǎo)下逐步探索和完善的。然而咨詢公司撤離后，隨著高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點(diǎn)的變化，流程管理工作往往就此戛然而止。

為此，AMT給G公司設(shè)計(jì)了一整套的流程優(yōu)化流程，從需求如何收集到項(xiàng)目立項(xiàng)審批，到具體的優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，再到配套文件制度的發(fā)布：

1. 流程優(yōu)化需求管理。
2. G公司的實(shí)際情況，我們此次為G公司的流程優(yōu)化需求設(shè)計(jì)了四個(gè)方面的來源：年度流程優(yōu)化需求調(diào)研、年度流程優(yōu)化項(xiàng)目申報(bào)、季度流程研討會和日常的需求信息收集。從制度和程序上保證了流程優(yōu)化需求來源的穩(wěn)定性。
3. G公司設(shè)計(jì)了流程優(yōu)化需求管理表作為其流程項(xiàng)目池，各方面的流程優(yōu)化需求均納入該項(xiàng)目池中。該項(xiàng)目池由流程管理部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，每年定期組織對其進(jìn)行盤點(diǎn)。組織流程管理部門人員、流程責(zé)任部門相關(guān)人員、流程客戶代表、IT人員等開展優(yōu)化需求分析，明確項(xiàng)目優(yōu)化的價(jià)值和優(yōu)化級。在優(yōu)化需求分析的基礎(chǔ)上由流程主管部門進(jìn)行年度流程優(yōu)化項(xiàng)目和預(yù)算規(guī)劃，并報(bào)公司流程指導(dǎo)委員會審批。納入流程管理部門年度規(guī)劃內(nèi)的流程優(yōu)化項(xiàng)目將按照流程優(yōu)化項(xiàng)目管理的要求，統(tǒng)一進(jìn)行質(zhì)量和進(jìn)度管理。
   1. 流程優(yōu)化項(xiàng)目管理。
4. G公司的流程優(yōu)化項(xiàng)目按質(zhì)按量的完成？如何幫助企業(yè)將這一整套流程優(yōu)化體系真正沉淀為G公司自身管理能力的提升。
5. 1. 文件管理。
6. G公司就發(fā)現(xiàn)，其文件體系的構(gòu)建十分混亂，文件多而雜，且多有重疊。除了對標(biāo)的文件有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理之外，其余的文件沒有統(tǒng)一的更新發(fā)布程序，更沒有統(tǒng)一的更新發(fā)布平臺。幾乎沒人能說清楚到底公司各領(lǐng)域都有哪些文件，文件的最新版本在哪里。導(dǎo)致文件更改隨意，要么在沒有經(jīng)過相關(guān)部門的確認(rèn)和認(rèn)同下就進(jìn)行更改，最后文件得不到執(zhí)行;或者不同的文件之間存在相互的交叉重疊，其中一份文件更改了，相關(guān)的文件并沒有及時(shí)進(jìn)行更新，導(dǎo)致文件的內(nèi)容相互矛盾;又或者同一份文件有多個(gè)版本存在于不同的平臺不同人的電腦，但誰都無法確認(rèn)哪個(gè)渠道的文件是權(quán)威的是最新的版本;也存在對同一份文件大家相互間的理解不一致，最終各自按照各自的理解去執(zhí)行。如此，不僅嚴(yán)重影響了文件的權(quán)威性，更對企業(yè)的管理和執(zhí)行造成混亂。
7. ISO體系進(jìn)行的。而隨著流程管理的深入，如何將流程體系和ISO體系進(jìn)行融合，也成了令G公司頭疼的問題。為此，我們給G公司設(shè)計(jì)了體系文件架構(gòu)、文件編制/更改流程、文件模板，見圖3。

• 3" G公司體系文件架構(gòu)

我們將G公司的文件劃分為管理手冊、流程/管理制度、作業(yè)文件、工作表格四個(gè)層次。明確其中屬于管理手冊和流程/管理制度兩個(gè)層次的文件制度屬于公司級文件，必須嚴(yán)格按照體系文件發(fā)布流程，在統(tǒng)一平臺進(jìn)行發(fā)布。同時(shí)結(jié)合ISO體系文件的要求、流程文件的要求和企業(yè)現(xiàn)有的文件形式制定了相應(yīng)的文件模板。

建立了體系文件發(fā)布流程，明確了所有公司級文件均由統(tǒng)一的管理部門進(jìn)行發(fā)布、廢除和更改，由該管理部門對文件體系、文件規(guī)范性進(jìn)行審核。同時(shí)明確所有公司級文件的修改、新增均需責(zé)任部門負(fù)責(zé)人審核通過，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人經(jīng)過會簽，同時(shí)經(jīng)過主管副總進(jìn)行審批，由文件管理部門進(jìn)行文件體系和規(guī)范性審核后才統(tǒng)一發(fā)布。統(tǒng)一管理，規(guī)范審批，強(qiáng)調(diào)了文件制度的權(quán)威性和嚴(yán)謹(jǐn)性;跨部門會簽，確保文件制度在形成之前就各部門就已達(dá)成共識，有利于文件制度的執(zhí)行。

長效機(jī)制關(guān)鍵點(diǎn)之三：人員

流程管理及優(yōu)化工作的持續(xù)開展，離不開高素質(zhì)的有流程管理能力的人員充分參與，離不開持續(xù)的人才隊(duì)伍建設(shè)。為此我們幫G建立了流程人才管理體系，以持續(xù)提升其業(yè)務(wù)人員的流程管理和項(xiàng)目管理能力，為公司持續(xù)的流程變革推進(jìn)形成人才支撐，提升企業(yè)流程文化和整體經(jīng)營管理水平。

圖4" G公司流程管理人才梯隊(duì)模型

建立了三個(gè)層次的流程管理人才梯隊(duì)，同時(shí)建立了相應(yīng)的職級認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方式。流程管理人才梯隊(duì)建設(shè)成果將運(yùn)用于變革項(xiàng)目成員選拔，同時(shí)與人力資源和員工晉級體系相關(guān)聯(lián)。