有一個問題，“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”，如果你以為這是西方管理學大師著書論戰(zhàn)時才會談及的話題，那就錯了。

過去這十來年中，很多企業(yè)的經(jīng)理人向我談起這個問題。沒錯，就是企業(yè)里土生土長的經(jīng)理人，而不是管理學家，這些經(jīng)理人有時還不是身在企業(yè)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部這種“專業(yè)管理類”部門，而是企業(yè)一把手、副總、市場總監(jiān)、物流總監(jiān)、財務總監(jiān)等。

想想也有道理，企業(yè)里總會一次次發(fā)布組織結構、定部門職責、定崗位職責，也會梳理流程、寫流程文件、畫流程圖，那么兩者是什么關系呢？

業(yè)務流程再造之父哈默說，“流程決定組織結構”。這是有道理的，因為在哈默的敘述思路中，創(chuàng)造價值的是流程，而組織結構只是創(chuàng)造價值的手段，因此，流程決定組織結構。

回答“組織結構決定流程”的人，好像也有其道理，他們說，如果組織結構還沒有呢、崗位和人的對應還沒有呢，那么誰出來制訂流程呢？如果流程上的活動比作一個個珠子，把流程比作一根線串起了多個活動的珠子，那么也要先把珠子準備好才能穿線吧。

問大家一個問題，如果非要貼個標簽，企業(yè)中有變革的“改革派”和“保守派”，請問，這兩派中，誰會說“流程決定組織結構”呢、誰又會說“組織結構決定流程”呢？

AMT咨詢在流程管理咨詢方面的多年實踐告訴我們，做后一種回答的人，多少是“保守派”，是已經(jīng)承認了目前崗位和活動的合理性、認為當前做法是難以顛覆的，會要求在目前組織結構圖的“框框”里來梳理和改良流程。而改革派會和哈默站在一起、振臂高呼，認為框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根據(jù)客戶和市場的需要，根據(jù)新流程的需要來重新安排組織結構，從再造和重組的力度來“取得戲劇般的改進”。

其實，根據(jù)AMT咨詢的觀察，對于企業(yè)/組織里的經(jīng)理人來說，兩者不是那么涇渭分明，往往交叉穿梭。企業(yè)高層在擬定新的組織結構圖的時候，往往頭腦中勾勒了一種新的價值創(chuàng)造模式（如果畫出來其實就是企業(yè)的高階流程、企業(yè)的新的價值鏈模型），比如，“啞鈴型結構”、“終端為王、掌控終端、經(jīng)營中心下沉”、比如“集中化一體化運營”，等等，這些都是一種對新型價值鏈的描述。那么，高層會用組織結構來表達這種改變、來實現(xiàn)變革的意圖。從這個意義上，AMT咨詢將這種“先有高階價值鏈的意圖”后有“組織結構圖”的做法，歸納為一句話是“高階流程決定組織結構”。

而后，組織結構發(fā)布了，部門名稱和部門經(jīng)理的人選確定了，崗位大體明晰了，新組織結構中會出來一些人建立流程，制訂流程文件，串起“珠子”，我們注意到這種流程文件是比較具體的，是關于“這個崗位和那個崗位工作怎么流轉配合”的，是指導具體業(yè)務操作的，較之高階價值鏈是相對低階的，制訂這種流程文件時，一般就不會涉及到部門名稱的變更了（那已經(jīng)在組織結構圖中被確定了），最多是涉及到一些崗位名稱的再優(yōu)化。鑒于此，AMT咨詢歸納一句話是“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

而如果再深入到流程內部來看，我們的認知就可以再深入一步。我們已經(jīng)知道，流程是一系列很多活動的連接流轉，可以把這些活動即珠子分為兩類，如下圖，A類是管控類活動（涉及各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等），B類是專業(yè)類活動（就是真正讓產(chǎn)品和服務產(chǎn)生、位移并交付的活動，比如市場調研、設計、制造、發(fā)貨等）。

那么，關于“管控設計”和“流程設計”之間的關系，AMT咨詢提出一個等式，即，設計一個流程=A類活動的設計+B類活動的設計。

A類活動怎么設計？就是根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責來定。組織結構中已經(jīng)明確了誰是下屬崗位應該上報給誰，誰是上級領導應該對誰的行為進行管控審批審核，這些使得流程中的涉及各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準類的活動，即A類活動一個個明晰起來。所以，組織結構決定了流程的一部分（即A部分）。

B類活動怎么設計？就是根據(jù)公司內以及行業(yè)內甚至行業(yè)外的最佳實踐來定，怎樣是最好的市場調研，就怎么來做市場調研;怎樣是最有創(chuàng)新且?guī)砝麧櫟难邪l(fā)設計，就怎樣來研發(fā)設計;怎樣是最快最準確的發(fā)貨，就怎么來發(fā)貨;B類活動定下來，又可以給組織里崗位的“崗位職責說明書”增加一些條目。

所以，關于管控設計和流程設計之間的關系，AMT咨詢提出第二個等式，一個崗位的職責=該崗位的管控類活動的職責+該崗位的專業(yè)類活動的職責+其他職責（很少）

從這個意義上來理解，流程不能完全決定組織結構，組織結構也不能完全決定流程。兩者是同步交叉完善的。

向讀者提出問題：

1.一個流程中是A類活動越多越好呢、還是B類活動越多越好呢？

2.當一家集團型企業(yè)強調，“集團總部要做好對各個業(yè)務作戰(zhàn)單元的服務、而不是高高在上做審批機關”，這時，他是在強調增加A類活動還是B類活動呢？

3.當一家上市公司提出，“從做大做強到做強做大，放緩收購速度，加強財務風險管控”，這時，他是在強調增加A類活動還是B類活動呢？

4.怎么把一個A類活動轉變?yōu)锽類活動呢？舉例來說，本來這里有一處簽字，即A類活動，如果要取消這個簽字同時又不帶來風險，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程優(yōu)化原則“把決策建立在業(yè)務程序本身上”，對你回答這個問題有啟發(fā)嗎？

5.大量的IT技術的產(chǎn)生，比如RFID，比如物聯(lián)網(wǎng)，將減少還是增加流程中的A類活動？想象一下，當RFID技術廣泛應用之后，你到超市買的一盒酸奶（上面有電子芯片注明了價格等屬性信息），然后就可以直接走出超市，你的信用卡的錢自動減少，因為你已經(jīng)通過了一個裝了掃描裝置的超市出口，而你隨身攜帶的手機或者超市用戶卡甚至植入皮膚的芯片就已經(jīng)報告了你是誰，這個結賬流程沒有等待、掃描、打單、核對、付錢、收銀員找零（收銀員也許都換崗改做微笑導購和IT維護了），這和傳統(tǒng)結賬流程相比，少了哪些A類活動，保留了哪些B類活動？