和客戶高管一起吃飯時，聽到這句話：“不讓別人的錯誤來懲罰自己”。

舉個例子吧，三個人一起挖一段水渠來引水灌溉，每人負責(zé)一段，要三段都挖完了挖通了才算完工，甲可能一早就挖完了自己的一段，但乙和丙由于主客觀原因進度慢，這時候可能出現(xiàn)幾種情節(jié)：

• 甲自己休息去，乙和丙的事情和自己無關(guān)，但乙和丙挖得很慢，結(jié)果甲自己的莊稼也旱死了。
• 甲對路人或者大官牢騷說，“乙和丙太慢了”、“都是乙和丙的問題”，埋怨來埋怨去，結(jié)果還是很晚才通水，甲自己的莊稼還是旱死了。
• 甲幫著乙和丙開始干，或者甲不想多出力，愿意出腦筋幫乙和丙找到了提速的辦法和工具，或者甲真的搬動了大官來監(jiān)工，或者甲招募到一些路人來做志愿者，總之，水渠及時通了，甲自己的莊稼綠油油地活了。

直接對應(yīng)到這句話，“不讓別人的錯誤來懲罰自己”。

如果把“水渠”變成流程，甲乙丙是三個不同的部門或者不同的崗位，你是營銷他是銷售她是物流，總歸各負責(zé)流程的一段，以上的故事再讀一遍，我們的問題是：

• 既然現(xiàn)代企業(yè)/組織的各位經(jīng)理彼此都有很強的關(guān)聯(lián)性和依賴性，自己的莊稼離不開別人挖的水溝，你會怎么做？
• 你是否足夠努力行動，不讓別人的錯誤來懲罰自己？

我想這種主動協(xié)同的意識、“I CAN DO”的態(tài)度，對打通流程接口、克服部門壁壘、讓流程最終做出業(yè)績，是很有用的，值得在全員推廣，成為一家企業(yè)的流程管理意識、流程管理文化。

同時，只有這種意識和態(tài)度是不夠的，或者說，流程和業(yè)績的成敗會太依賴于企業(yè)有多少具備這種意識和態(tài)度的人。那么，我們需要做的是：要有人來研究這個流程，把接口和壁壘的地方給疏通了，讓甲乙丙以后就按照優(yōu)化后的流程來操作，都按照流程來做分內(nèi)事，不用格外爭取，就能“水渠暢通”、莊稼得救。

同時，有這種意識和態(tài)度的人太多也有問題。若負責(zé)流程兩段的兩位經(jīng)理都以公心出發(fā)，但意見向左，都強烈認(rèn)為別人是錯誤的，要把別人的錯誤給“掰過來”，這就成了一個掰腕子角力的事情，搞不好兩敗俱傷，或者一人憤然退場。那么，我們要做的事：

• 回到“用數(shù)據(jù)說話”，用KPI、財務(wù)效益和成本分析、仿真試算來衡量兩種不同的意見到底應(yīng)該優(yōu)選哪個，而不是就方案比方案;
• 回到“流程的指導(dǎo)原則”和公司價值取向，給符合指導(dǎo)原則和價值取向的一方加上砝碼;
• 回到“流程的主人是誰”，讓流程的責(zé)任人來拍板決策（當(dāng)然也承擔(dān)拍板的后果）;
• 或者，在舞臺足夠大的企業(yè)/組織，讓兩位都有很高“CAN DO”態(tài)度的人各開辟一個互不干擾的戰(zhàn)場，各自試點，把實踐結(jié)果作為檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

我們AMT顧問有個小秘密，到了企業(yè)咨詢現(xiàn)場，會觀察到底哪些經(jīng)理人是有變革推動力的人，是有行動力的人，是愿意趴下身子做具體工作促成革新的人，AMT顧問碰頭一討論，結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)，匯總起來也并不是太多。那么顧問這時候也要去運用各種推動方法、技巧、激勵制度、懲罰辦法，否則項目不按時成功，客戶配合方面的錯誤就懲罰到顧問自己了，抱怨有什么用。

從這個意義上說，無論是哪個行業(yè)哪家企業(yè)，能堅持“不讓別人的錯誤來懲罰自己”的人，還是可以再多一些。