近年來，越來越多的企業(yè)嘗試在公司內(nèi)部深入推進(jìn)流程管理工作，有的企業(yè)處于流程體系建設(shè)階段，致力于搭建一個客戶導(dǎo)向的流程架構(gòu)，并期望以流程為主線逐步實(shí)現(xiàn)多標(biāo)一體，循序漸進(jìn)地改變以往那種多套體系并存、文件制度混亂交錯的情況;有的企業(yè)已經(jīng)建立一套流程框架，在逐步開展流程梳理工作，致力于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化;有的企業(yè)基本完成了流程的顯性化和標(biāo)準(zhǔn)化，探求通過常態(tài)化的流程優(yōu)化工作促進(jìn)業(yè)務(wù)績效的持續(xù)提升與改善。

無論是何類需求，越來越多的企業(yè)開始尋求與咨詢公司合作，并且越來越強(qiáng)調(diào)“落地”和“價值”，其中，對流程優(yōu)化項目的開展尤其如此，以往那種通過梳理形成一批流程圖、一批流程文件即可的狀況已經(jīng)發(fā)生改變。然而，并沒有多少企業(yè)能夠真正用好流程優(yōu)化這個機(jī)制，通過流程優(yōu)化項目的持續(xù)開展帶來業(yè)務(wù)績效實(shí)質(zhì)性的改善，做出價值。

對于流程優(yōu)化工作的開展，很多公司存在如下的疑問：

• 如何讓流程優(yōu)化不淪為流程管理部門的獨(dú)角戲，真正動員起業(yè)務(wù)部門的人員來參與？
• 如果讓流程優(yōu)化項目有效的推進(jìn)，而不是半途而廢、虎頭蛇尾？
• 如何爭取公司高層的支持，讓高層也看到流程優(yōu)化的價值，并且持續(xù)不斷地給予資源支持？
• 如何讓流程優(yōu)化真正帶來業(yè)務(wù)績效的改善，而不是折騰了一通就形成一堆文件，同時業(yè)務(wù)部門也越來越不認(rèn)可？
• 如何做好流程優(yōu)化項目團(tuán)隊的激勵與管理，避免一個人在戰(zhàn)斗的局面，最終也難以做出價值？
• ……

對于以上問題的處理，AMT咨詢在G公司的流程優(yōu)化項目中進(jìn)行了很好的實(shí)踐，并且取得了不錯的成效，各個領(lǐng)域的流程優(yōu)化均取得了可量化的改進(jìn)。

下面結(jié)合G公司的流程優(yōu)化項目，談?wù)劻鞒虄?yōu)化項目推進(jìn)過程中如何讓業(yè)務(wù)部門人員真正動起來、如何增強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的卷入度以獲得充足的資源和支持、如何讓優(yōu)化項目真正做出成效，達(dá)成業(yè)務(wù)績效改善的目標(biāo)。

在討論具體的推進(jìn)策略之前需要明確一個事情，流程優(yōu)化一定是強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)牽引”的，在每個具體的流程優(yōu)化項目立項之初，就要提出明確的、可量化的優(yōu)化目標(biāo)，即意味著有明確的衡量指標(biāo)對流程優(yōu)化項目的效果進(jìn)行評估。例如，通過“A物料采購長流程（從需求到付款）”的優(yōu)化，力求將采購周期從X天縮短到Y(jié)天，那采購周期就是一個衡量指標(biāo)，同時最好設(shè)置一個相對明確的目標(biāo)值。

項目推進(jìn)策略1：爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與，強(qiáng)化對項目的卷入度

流程類項目要做出價值尤其需要企業(yè)的各類人員動起來，否則光靠外部顧問和流程管理部門是很難落地見效的。而從眾多流程優(yōu)化項目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來看，各個部門對優(yōu)化項目的重視度和投入度，很大程度上取決于公司高層這個指揮棒，通過高層傳達(dá)項目壓力是行之有效的一個法寶，尤其是對尚未形成常態(tài)化的流程優(yōu)化文化、意識和機(jī)制的企業(yè)而言。

那么，在流程優(yōu)化項目中，要如何有技巧的爭取高層對項目的參與呢？

1. 在整體流程優(yōu)化項目啟動之初就設(shè)置幾個重要的里程碑節(jié)點(diǎn)，邀請高層參與。例如，在G公司的流程優(yōu)化項目中，我們設(shè)置了4個里程碑節(jié)點(diǎn)：優(yōu)化項目篩選的立項匯報會、優(yōu)化方案評審與決策會、優(yōu)化方案落地評估會和優(yōu)化成果匯報會，每次都有包括董事長在內(nèi)的幾個公司高層聽取匯報，并給每一個優(yōu)化項目予以評價和改進(jìn)意見。而每一次向公司高層的正式匯報，都把這一階段的工作推向高潮，各個項目組都繃起了神經(jīng)，無數(shù)個的加班夜晚和周末，就是為了把工作成果不斷優(yōu)化、提煉和更好的展現(xiàn)，這就將每一個項目團(tuán)隊緊緊的凝聚在一起，面向目標(biāo)、面向價值開展工作。

當(dāng)然，里程碑節(jié)點(diǎn)設(shè)置的前提是，外部顧問和項目接口部門對“高層參與”的重要性進(jìn)行了充分的溝通并達(dá)成了共識，同時能夠向公司高層有效傳達(dá)，提前約定好大致時間;同時，各個里程碑節(jié)點(diǎn)也需要通過計劃的方式提前告知各個具體的優(yōu)化項目組，讓他們掌握整體工作的節(jié)奏。

1. 項目中開展的重要培訓(xùn)邀請高層參與。

對于流程優(yōu)化項目而言，培訓(xùn)不僅僅是傳授知識、講解相應(yīng)的工具如何使用，同時還承擔(dān)著思想松土、推動理念共識形成的作用，所以，對于流程管理的理念、流程優(yōu)化項目強(qiáng)調(diào)價值和落地等等理念性的培訓(xùn)，可以邀請公司高層參與，這也是向整個項目組傳遞高層對項目重視度的一個重要契機(jī)。

3.定期的非正式溝通與匯報，增強(qiáng)高層對項目的了解。

除了正式的里程碑匯報節(jié)點(diǎn)，雙方項目經(jīng)理（客戶、外部顧問）需要定期就項目的進(jìn)展、取得的成果、存在的問題和隱患、需要的支持等方面與高層進(jìn)行非正式溝通和匯報，如果接口部門負(fù)責(zé)人（通常是客戶方項目經(jīng)理）能夠承擔(dān)這一角色，則成效會非常好。

項目推進(jìn)策略2：以業(yè)務(wù)部門為中心，群策群力的工作模式

流程優(yōu)化項目要真正落地見實(shí)效必須要業(yè)務(wù)部門充分參與，僅僅靠外部顧問和流程管理部門往往會脫離業(yè)務(wù)實(shí)際。所以，組建流程優(yōu)化項目團(tuán)隊尤為重要。

1.組建以業(yè)務(wù)部門為中心的流程優(yōu)化項目小組。

例如，G公司長流程優(yōu)化項目的團(tuán)隊組建如表1，包括4類角色，長流程項目經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理、項目秘書、子流程項目經(jīng)理和項目成員。

因?yàn)殚L流程涉及面廣，推動協(xié)調(diào)難度大，由主管副總擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目整體方向和思路的把關(guān)、關(guān)鍵點(diǎn)的決策以及資源的協(xié)調(diào);由該流程主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人（業(yè)務(wù)部門）擔(dān)任項目執(zhí)行經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實(shí)際運(yùn)作，具體主持工作;同時，子流程項目成員主要來自流程各環(huán)節(jié)的崗位代表（業(yè)務(wù)專家），同時包括流程專家、IT專家、流程客戶代表等。

表1 G公司長流程優(yōu)化項目團(tuán)隊組建邏輯

G公司短流程優(yōu)化項目的團(tuán)隊組建如表2，相對長流程優(yōu)化項目而言，少了子流程項目經(jīng)理，同時由于短流程涉及面相對較窄，由主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人或科室主任擔(dān)任項目經(jīng)理即可，而項目執(zhí)行經(jīng)理可由主任或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，于是項目秘書則成為可選。

表2 G公司短流程優(yōu)化項目團(tuán)隊組建邏輯

所以，每個項目的項目經(jīng)理必然來自業(yè)務(wù)部門，同時核心項目成員亦是業(yè)務(wù)專家，與流程專家、IT專家分工合作，共同推進(jìn)流程優(yōu)化目標(biāo)的達(dá)成，而不是流程管理部門唱獨(dú)角戲。

并且項目立項之初即強(qiáng)調(diào)，每個項目團(tuán)隊尤其是項目經(jīng)理/執(zhí)行經(jīng)理對項目的最終成果負(fù)責(zé)，對項目是否達(dá)成最初設(shè)定的優(yōu)化目標(biāo)負(fù)責(zé)，并且作為各個關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)成果匯報的責(zé)任主體，改變以往由咨詢顧問或流程管理部門匯報、各個業(yè)務(wù)部門作為看官、評判者的狀況，讓業(yè)務(wù)部門的人員作為主體參與進(jìn)來。

2.強(qiáng)調(diào)群策群力的工作模式。

在項目的每一個階段，通過會議驅(qū)動決策和工作開展，例如流程現(xiàn)狀溝通會、流程問題研討會、流程優(yōu)化方案研討會等。會上進(jìn)行項目開展思路的溝通，并給每位項目成員分配任務(wù)，如流程現(xiàn)狀梳理、流程問題分析、流程優(yōu)化方案設(shè)計與細(xì)化等;由項目秘書會后跟進(jìn)各項工作的開展并匯整項目成員的輸出;下一次會議以輸出為基礎(chǔ)，對現(xiàn)狀、問題或優(yōu)化方案的關(guān)鍵點(diǎn)展開討論，逐條達(dá)成共識;同時對于遺留問題進(jìn)一步分工形成下一步工作計劃，從而保證每一位項目成員都能參與到流程問題分析和優(yōu)化方案設(shè)計、落地的過程中，真正貢獻(xiàn)各自的業(yè)務(wù)智慧。

項目推進(jìn)策略3：高度負(fù)責(zé)的作戰(zhàn)指揮中心，靈活機(jī)動的推進(jìn)舉措

任何一個流程項目的成功都離不開背后精心的策劃和強(qiáng)有力的組織推動，這就要求在各個具體優(yōu)化項目組的背后有一個“作戰(zhàn)指揮中心”，其實(shí)可以理解為公司項目推進(jìn)組，這是站在公司層面成立的一個小組，負(fù)責(zé)對各個具體的流程優(yōu)化項目進(jìn)行整體統(tǒng)籌、穩(wěn)步推進(jìn)并在項目推進(jìn)過程中遇到困難或阻力時爭取資源、協(xié)調(diào)解決。

我們在G公司就形成了這樣一個緊密協(xié)作、十分精干的團(tuán)隊：由公司常務(wù)副總擔(dān)任整個項目的項目總監(jiān)、公司分管財務(wù)的副總重點(diǎn)參與，由流程管理部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任項目經(jīng)理，副部長協(xié)助，再加上外部顧問，負(fù)責(zé)項目整體策劃和推進(jìn)。

雙方項目經(jīng)理每周定期溝通，對每一階段的工作思路、工作開展步驟和關(guān)鍵點(diǎn)形成共識，并識別項目開展過程中存在的隱患或風(fēng)險，根據(jù)需要采取靈活機(jī)動的推進(jìn)舉措。

比如，在G公司，我們在春節(jié)前打了一個漂亮的“流程問題診斷仗”，大家一鼓作氣、齊心協(xié)力，把問題剖析得非常透徹，也獲得了公司高層的充分肯定，但是發(fā)現(xiàn)春節(jié)后整個團(tuán)隊士氣不足，于是作戰(zhàn)指揮中心通過溝通決定開展一場“歸零、重新出發(fā)”的培訓(xùn)和工作部署，起到了一定的效果，但是依然沒有完全恢復(fù)節(jié)前的狀態(tài);于是，兩周之后又針對各個項目小組“優(yōu)化方案設(shè)計”的初步成果組織了一次向項目總監(jiān)（公司常務(wù)副總、分管財務(wù)的副總）的匯報與評審，作為正式的“流程優(yōu)化方案評審與決策會”前的一次把關(guān)，倒逼各個小組聚焦輸出，緊湊安排各項工作，同時給作戰(zhàn)指揮中心一次把關(guān)階段性工作成果、及時糾偏的機(jī)會。

項目推進(jìn)策略4：伴隨式的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，進(jìn)行知識和能力的快速轉(zhuǎn)移

現(xiàn)在很多企業(yè)開展流程類咨詢項目都十分注重方法和工具的導(dǎo)入，同時在內(nèi)部培養(yǎng)一批流程管理專業(yè)人員，搭建流程優(yōu)化工作常態(tài)化的機(jī)制，于是項目開展過程中伴隨式的輔導(dǎo)和培訓(xùn)就顯得尤為重要，同時也有利于把控流程優(yōu)化項目的質(zhì)量。

我們在G公司開展了大大小小10余場的培訓(xùn)，由針對所有項目成員的大型培訓(xùn)，如流程管理基本理念培訓(xùn)、企業(yè)持續(xù)管理創(chuàng)新的機(jī)制培訓(xùn)、流程問題分析培訓(xùn)、流程優(yōu)化方案設(shè)計培訓(xùn)等，同時，結(jié)合項目開展過程中各個優(yōu)化小組存在的問題和疑惑，針對性地定制并開展了“提升問題解決力培訓(xùn)”、“提升溝通力培訓(xùn)” 等，主要針對各個項目小組如何能夠清晰準(zhǔn)確的描述問題、如何有理有據(jù)的剖析問題以及各種思考問題的方式等通過案例進(jìn)行解析。

同時，顧問以及流程管理部門的人員還分工跟進(jìn)不同領(lǐng)域的流程優(yōu)化項目，參與各個節(jié)點(diǎn)的討論，如問題討論、優(yōu)化方案討論，在過程中進(jìn)行輔導(dǎo)和引導(dǎo)，及時糾偏，提升會議的效率和質(zhì)量。

項目推進(jìn)策略5：對價值與落地至始至終的關(guān)注與貫徹

對于一個項目而言，整個項目團(tuán)隊對項目關(guān)鍵點(diǎn)的一致理解和認(rèn)識非常重要，這樣才能形成一致的步調(diào)和合力，建立共同的溝通語言，因?yàn)橹灰繕?biāo)和方向一致，不同的項目團(tuán)隊可以發(fā)揮各自的聰明才智，各有千秋，面向目標(biāo)開展工作。

我們在G公司的優(yōu)化項目開展過程中，自始至終在強(qiáng)調(diào)以下三個關(guān)鍵點(diǎn)，在不同的場合，利用每一個培訓(xùn)、討論的機(jī)會進(jìn)行宣貫：

1.“做出價值”是每個項目的唯一目標(biāo)，是唯一可以被人記住和認(rèn)可的東西。

這個“價值”有兩個方面的解讀：

一是“可落地”的價值，堅決改變以往那種僅僅輸出一堆書面文件的狀況，讓每一個流程的優(yōu)化能夠落到實(shí)處，是真實(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)生了改變，員工的行為發(fā)生了改變，這就要求優(yōu)化點(diǎn)要固化到IT系統(tǒng)中、要每一個改變點(diǎn)落實(shí)到員工的工作中，這就要求要有配套的措施，比如強(qiáng)化IT支撐、比如調(diào)整績效考核、調(diào)整職責(zé)等;

二是“可量化”的價值，我們在項目立項之初就強(qiáng)調(diào)每個優(yōu)化項目要有明確的優(yōu)化目標(biāo)和衡量指標(biāo)，比如，你是縮短采購周期、你是提高完美訂單交付比率、你是提高計劃執(zhí)行率等等，要求項目圍繞這個目標(biāo)開展問題分析和優(yōu)化方案設(shè)計，并且最終要向公司高層匯報預(yù)計效果，同時，優(yōu)化后的流程運(yùn)行一段時間后是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)會作為評判項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

2.強(qiáng)調(diào)“以終為始”的計劃并開展工作。

在G公司的流程項目中，我們一直在各種培訓(xùn)及溝通過程中強(qiáng)調(diào)“以終為始”，比如，項目立項后切分成3個大的里程碑節(jié)點(diǎn)，明確各個里程碑節(jié)點(diǎn)的輸出模版和質(zhì)量要求，讓各個項目小組圍繞輸出開展工作。

經(jīng)過近半年的流程優(yōu)化工作，G公司大部分項目成員都已經(jīng)形成“以終為始”的意識，甚至成為他們?nèi)粘贤ê屯七M(jìn)工作的一個共同語言。比如，優(yōu)化項目進(jìn)行到后期的時候，很多小組都能夠自主的根據(jù)“新流程上線時間”倒排推進(jìn)計劃，按照計劃安排發(fā)布版流程制度文件的編寫、IT需求的整理及IT系統(tǒng)的開發(fā)、上線前培訓(xùn)課件的制作、上線前培訓(xùn)的開展等等工作，保證各項工作能夠落實(shí)到人，并且有具體的完成時間。

3.強(qiáng)調(diào)“有效開會、開小會”，提高會議的質(zhì)量和效率。

在流程優(yōu)化項目開展過程中需要開很多會，流程問題研討會、流程優(yōu)化方案研討會、針對部分問題的攻堅討論會等，如何把會開好，看似是非?；A(chǔ)性的工作，但是在很多公司確實(shí)一個并未做好的工作。

我們在G公司的流程優(yōu)化項目中，我們前后就“如何開好一個問題研討會”、“如何開好一個優(yōu)化方案研討會”進(jìn)行了三次的培訓(xùn)與溝通，從內(nèi)容上而言主要包括會前準(zhǔn)備、會中引導(dǎo)、會后沉淀跟進(jìn)等幾個方面，對于會中引導(dǎo)尤其強(qiáng)調(diào)3點(diǎn)：會議導(dǎo)入階段進(jìn)行承上啟下的會前回顧，對上一次會議的結(jié)論和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行回顧，說明本次會議的目的，要解決幾個關(guān)鍵問題;然后逐條進(jìn)行討論，形成結(jié)論;最后對結(jié)論進(jìn)行總結(jié)和確認(rèn)，同時部署會后的工作，落實(shí)到責(zé)任人并明確完成時間。

會中引導(dǎo)非常重要，對于難以在會上形成結(jié)論的問題及時終止，避免無休止的無效爭論，會后準(zhǔn)備材料，開小會攻克;同時會上有人及時記錄討論的結(jié)論，及時進(jìn)行沉淀等，改變項目前期那種“一直在開會、一直沒產(chǎn)出”的情況。

項目推進(jìn)策略6：積極的項目氛圍營造

對于這種有多個流程優(yōu)化項目小組的項目而言，積極的項目氛圍營造非常重要，而這可以通過多種工具、利用多個場合，比如，利用微信群進(jìn)行項目氛圍的營造就是一個非常不錯的方式，同時利用晨會、周例會等平臺進(jìn)行標(biāo)桿的牽引、及時的肯定和鼓勵;

一方面可以建立起團(tuán)隊成員的信心，另一方面可以在每一個階段都通過標(biāo)桿牽引其他小組的工作，提升整個團(tuán)隊的工作質(zhì)量。這種項目氛圍營造可以體現(xiàn)在很多細(xì)節(jié)上。比如，你參加了一次比較高質(zhì)量的研討會后，發(fā)現(xiàn)某執(zhí)行經(jīng)理/項目秘書會議組織高效，那你就把高效的幾個關(guān)鍵點(diǎn)提煉出來，在微信群里面進(jìn)行宣傳，點(diǎn)名表揚(yáng);比如，某優(yōu)化小組的一次匯報非常精彩，那就把匯報成功的關(guān)鍵點(diǎn)提煉出來在微信群進(jìn)行分享，既對當(dāng)事人形成了很好的激勵，同時也給其他小組一個借鑒。

另外，階段性的小組評比方式也可以采用，通過一定的評分標(biāo)準(zhǔn)對各小組的成果和成長進(jìn)行評分，排出先后，給予一定的物質(zhì)獎勵，并由公司高層頒獎，可以形成你追我趕的項目氛圍，一般情況下對多數(shù)項目小組都有激發(fā)作用。