A企業(yè)是一家國(guó)內(nèi)一流的高級(jí)系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，在所涉足的智能交通、軌道交通等行業(yè)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中始終處于優(yōu)勢(shì)地位，業(yè)務(wù)區(qū)域遍布全國(guó)30個(gè)?。ㄊ校?，服務(wù)客戶近400家。公司下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，年銷售額10億多。近年來，公司銷售增長(zhǎng)放緩，同時(shí)整體利潤(rùn)率呈下降趨勢(shì)，公司亟需提升管理精細(xì)化能力以實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流、挖潛增效。

在節(jié)流方面，采購(gòu)作為公司最大的成本開支，采購(gòu)成本控制無(wú)疑是最大的突破口。該公司采購(gòu)量已占到銷售收入的60%，但沒有公司層面的整合，四個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立進(jìn)行采購(gòu)，無(wú)法形成有優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商合作;項(xiàng)目供應(yīng)的產(chǎn)品沒有系統(tǒng)研究，無(wú)法形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)解決方案;沒有全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合的信息系統(tǒng)，無(wú)法保障項(xiàng)目利潤(rùn)的精確核算。這些問題困擾著公司領(lǐng)導(dǎo)層，而客戶高層也意識(shí)到采購(gòu)成本有節(jié)約空間，因此請(qǐng)AMT咨詢?yōu)槠浣鉀Q采購(gòu)成本控制的問題。

如何不僅是提供咨詢方案，而且能幫助客戶帶來直接的采購(gòu)成本節(jié)約，產(chǎn)生切切實(shí)實(shí)的價(jià)值？在項(xiàng)目前期，AMT顧問就意識(shí)到這是客戶采購(gòu)業(yè)務(wù)模式的變動(dòng)，需要從執(zhí)行采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型，牽涉到每個(gè)部門。因此，我們從對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩方面來采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本節(jié)約。對(duì)外，即與供應(yīng)商合作，通過采購(gòu)策略研究，項(xiàng)目組重點(diǎn)選擇了五大類采購(gòu)品進(jìn)行采購(gòu)策略研究，并參與與供應(yīng)商的談判，實(shí)現(xiàn)這五大產(chǎn)品的采購(gòu)成本節(jié)約;對(duì)內(nèi)，即通過對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的分析，找出影響采購(gòu)成本的關(guān)鍵因素，從內(nèi)部流程構(gòu)建等方式著手，控制成本節(jié)約的關(guān)鍵點(diǎn)。項(xiàng)目具體工作分以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。

第一，采購(gòu)策略研究

通過對(duì)歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)的分析，供應(yīng)市場(chǎng)研究，對(duì)客戶的供應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行分類;定義關(guān)鍵品類，對(duì)關(guān)鍵品類行業(yè)產(chǎn)品的演進(jìn)路線分析;形成符合行業(yè)特點(diǎn)的供應(yīng)策略，指導(dǎo)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)人員做選型。

第二，開展供應(yīng)商再談判

做公司層面的供應(yīng)商合作策略分析。建立全生命周期的供應(yīng)商管理體系，指出供應(yīng)商認(rèn)證、發(fā)展是公司平臺(tái)化建設(shè)的關(guān)鍵。開展供應(yīng)商再談判，洽談供應(yīng)市場(chǎng)開發(fā)事宜，合作去影響業(yè)主、行業(yè)設(shè)計(jì)院等。簽訂公司層面的供應(yīng)協(xié)議，明確合作方式、合作的付款條件、返點(diǎn)的政策等。

表1是對(duì)線纜的采購(gòu)成本節(jié)約額計(jì)算方式，線纜在客戶公司的采購(gòu)量位居總采購(gòu)品類的第一位，但由于之前是分散采購(gòu)，每個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)量也難以與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)談判。因此，AMT建議對(duì)電纜實(shí)行集中采購(gòu)，采購(gòu)量變大，在供應(yīng)商談判中就更有優(yōu)勢(shì)。在與供應(yīng)商談判過程中，通過返點(diǎn)、賬期和降低單價(jià)來實(shí)現(xiàn)約230萬(wàn)的采購(gòu)成本節(jié)約額。

表1 電纜的采購(gòu)成本節(jié)約空間

線形

采購(gòu)額

節(jié)約點(diǎn)

現(xiàn)狀

預(yù)期

下降額度

信號(hào)電纜

500萬(wàn)以上

返點(diǎn)

0%

5%

25萬(wàn)

賬期

2個(gè)月

到貨6個(gè)月支付6個(gè)月承兌

14.5萬(wàn)

單價(jià)

參差不齊

降低8.3%

41.5萬(wàn)

電力電纜

4000萬(wàn)以上

返點(diǎn)

0%

3%

120萬(wàn)

賬期

1月6月承兌

到貨3個(gè)月支付6個(gè)月承兌

30萬(wàn)

單價(jià)

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)

降低3%

待測(cè)算

第三，采購(gòu)管理機(jī)制建設(shè)

通過系統(tǒng)集成類采購(gòu)全成本模型的建立，分析成本構(gòu)成的關(guān)鍵因素和影響原因，并制定應(yīng)對(duì)的策略。樹立采購(gòu)管理的流程框架，優(yōu)化部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵流程和項(xiàng)目數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。討論、制定全成本的采購(gòu)流程，對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的理念和協(xié)作步驟在公司層面宣貫。特別設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)品的供應(yīng)市場(chǎng)研究和供應(yīng)策略宣講，負(fù)責(zé)核心采購(gòu)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，并最終確認(rèn)產(chǎn)品經(jīng)理研究的品類的節(jié)約空間。

第四，采購(gòu)管理系統(tǒng)需求分析與建設(shè)

聯(lián)合項(xiàng)目組確立了“投標(biāo)-深化設(shè)計(jì)-采購(gòu)供應(yīng)-項(xiàng)目結(jié)算”的系統(tǒng)集成項(xiàng)目過程，針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)分析控制點(diǎn)和協(xié)作流程。建立并優(yōu)化全成本管理的設(shè)備供應(yīng)流程。制定詳細(xì)的采購(gòu)系統(tǒng)需求分析，并在現(xiàn)有AMT-KM系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。

通過整個(gè)采購(gòu)管理優(yōu)化，A公司實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)成本控制的“短期見效”和“長(zhǎng)效優(yōu)化”：

短期見效：通過對(duì)五大采購(gòu)品的采購(gòu)策略研究，與供應(yīng)商談判，達(dá)到短期內(nèi)可節(jié)約采購(gòu)成本5%的效果。

長(zhǎng)效優(yōu)化：從整個(gè)公司來看，采購(gòu)品的品類遠(yuǎn)不止這五大類，采購(gòu)品的研究工作還需要A公司的產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)來完成。通過項(xiàng)目過程中的采購(gòu)管理機(jī)制建設(shè)和知識(shí)轉(zhuǎn)移，使采購(gòu)成本節(jié)約的方法工具在整個(gè)全公司內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用。