某國(guó)內(nèi)大型系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，獲得并保有多項(xiàng)國(guó)家重大項(xiàng)目所必備的頂級(jí)資質(zhì)，在所涉足的智能交通、軌道交通、數(shù)字化水務(wù)（水/污水自動(dòng)化系統(tǒng)）、智能建筑、數(shù)字化醫(yī)療、公用工程等行業(yè)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中處于優(yōu)勢(shì)地位。

由于該企業(yè)智能集成化項(xiàng)目屬于大規(guī)模、長(zhǎng)周期項(xiàng)目，因此對(duì)于項(xiàng)目的質(zhì)量、費(fèi)用的控制要求，也就愈發(fā)嚴(yán)格。但企業(yè)通過(guò)一段時(shí)間的ERP預(yù)算管理后，收效甚微，難以管控項(xiàng)目的費(fèi)用及相關(guān)成果交付物，問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1. 項(xiàng)目預(yù)算包含在部門預(yù)算內(nèi)，制定月度預(yù)算，錄入到ERP系統(tǒng)中，然而在費(fèi)用實(shí)際發(fā)生時(shí)，并不按照預(yù)算執(zhí)行，而是實(shí)報(bào)實(shí)銷，使得預(yù)算失去了管控意義;
2. 項(xiàng)目預(yù)算包含在部門預(yù)算內(nèi)，費(fèi)用發(fā)生時(shí)，既屬于部門費(fèi)用，又屬于項(xiàng)目費(fèi)用，混淆不清，權(quán)責(zé)不明，經(jīng)常發(fā)生預(yù)算占用的情況，管理層也無(wú)法快速地了解到項(xiàng)目的費(fèi)用情況;
3. 作為項(xiàng)目型企業(yè)，項(xiàng)目的費(fèi)用沒(méi)有單獨(dú)管理，在核算項(xiàng)目KPI時(shí)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確;
4. 公司出臺(tái)了項(xiàng)目交付物的交付要求，但是缺少相關(guān)強(qiáng)制手段，導(dǎo)致交付物提交的效果不理想、不及時(shí);
5. 以月度的時(shí)間單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，不能直接地分析出項(xiàng)目各個(gè)階段發(fā)生的費(fèi)用情況;
6. 項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷時(shí)沒(méi)有結(jié)合預(yù)算，使得審批層無(wú)法快速了解到費(fèi)用發(fā)生的合理性，對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算的使用情況也無(wú)法查詢，需要到財(cái)務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)整理后才能獲得，影響了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制及利潤(rùn)的分析。

基于以上這些問(wèn)題，該公司意識(shí)到必須優(yōu)化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長(zhǎng)期以來(lái)項(xiàng)目合同額高，但是費(fèi)用額度居高不下，項(xiàng)目利潤(rùn)非常低的現(xiàn)象，以實(shí)現(xiàn)粗放型成長(zhǎng)向集約型成長(zhǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。因此，該公司與AMT合作，啟動(dòng)了財(cái)務(wù)解決方案項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力與費(fèi)控執(zhí)行力進(jìn)行了改善與提升。主要涉及以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

1. 項(xiàng)目管理。

加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的管理，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的模式進(jìn)行管理，并加強(qiáng)了項(xiàng)目成果交付的要求，以每個(gè)項(xiàng)目階段的費(fèi)用額度對(duì)該階段的交付物進(jìn)行強(qiáng)制控制，如果沒(méi)有提交該階段的交付物，則無(wú)法解凍下一個(gè)階段的費(fèi)用額度，從而加強(qiáng)了項(xiàng)目組按時(shí)按質(zhì)提交交付物的主觀能動(dòng)性。

2. 預(yù)算管理。

廢除了原本在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行管理的預(yù)算部分，在AMT的財(cái)務(wù)2.0系統(tǒng)中落實(shí)了這部分的管理;在項(xiàng)目上，建立了項(xiàng)目的預(yù)算管理體系，將項(xiàng)目獨(dú)立出部門預(yù)算，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，把項(xiàng)目的預(yù)算按照階段進(jìn)行管控，嚴(yán)格控制各個(gè)階段的費(fèi)用，同時(shí)完善了部門預(yù)算的編制機(jī)制，由部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通，統(tǒng)一提交至事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核，以此達(dá)到控制費(fèi)用的目的。

3. 費(fèi)用控制。

通過(guò)梳理報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、借款額度，并出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)章制度，建立相應(yīng)的指標(biāo)，從而達(dá)到對(duì)部門費(fèi)用及項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行管控的依據(jù)，讓費(fèi)用控制達(dá)到有據(jù)可依。同時(shí)，嚴(yán)格控制了員工的借款，以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金呆賬、被占用的情況。

4. 財(cái)務(wù)管理。

通過(guò)網(wǎng)銀接口、A3接口，大大減少了財(cái)務(wù)記賬及網(wǎng)銀支付的工作量，通過(guò)流程由系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證文件，出納批量導(dǎo)出網(wǎng)銀文件，發(fā)送報(bào)銷到賬郵件通知等，加強(qiáng)了員工報(bào)銷的管理及財(cái)務(wù)人員的工作效率，縮短了報(bào)銷的周期和質(zhì)量，降低出錯(cuò)率，提高員工的滿意度。

在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的預(yù)算與費(fèi)用管理推行后，對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行了有效提升：

1. 對(duì)于各事業(yè)部總監(jiān)最關(guān)注的項(xiàng)目預(yù)算管理，進(jìn)行了大幅度的改善，建立了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、項(xiàng)目總監(jiān)協(xié)調(diào)監(jiān)督的機(jī)制，對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算的管控，落實(shí)到每一次的費(fèi)用發(fā)生時(shí)進(jìn)行控制;
2. 完善了部門預(yù)算的制定機(jī)制，一改以往部門經(jīng)理隨便提，領(lǐng)導(dǎo)隨便批的局面，從根源上優(yōu)化了預(yù)算的編制，使得預(yù)算更為準(zhǔn)確、科學(xué)、合理;
3. 推進(jìn)出臺(tái)了相應(yīng)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，對(duì)于費(fèi)用控制的要求更為明晰、更有方向;
4. 從多方面對(duì)項(xiàng)目、部門的費(fèi)用進(jìn)行控制，加強(qiáng)了公司費(fèi)用的內(nèi)控水平，整體費(fèi)用比上一年同期降低了10%。