我國國有企業(yè)改革在取得重大成績的同時，在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面仍存在一些問題。如：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配，部分國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本上和企業(yè)戰(zhàn)略相分離，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法真正貫徹執(zhí)行；大部分國企采用集權(quán)管理方式，決策程序不科學(xué)；國有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)種類繁多、層次過深、分工過細(xì)、職能交叉，管理的灰色區(qū)域和多頭管理的問題依然很多；在人力資源配置方面也不盡合理，人力資本含量較高的管理人員和技術(shù)人員流失現(xiàn)象較多，而相對的冗員過多、人浮于事的現(xiàn)象也大量存在。國有企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展，必須優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使其更適合市場環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

下文介紹一家國有企業(yè)組織變革的案例，以作參考。

H公司是一家歷史悠久的國有建筑設(shè)計企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域以建筑為龍頭，還有規(guī)劃、咨詢、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等配套業(yè)務(wù)，人員層次高。在近10年來的發(fā)展過程中，為了適應(yīng)國際設(shè)計公司的發(fā)展趨勢和公司的重點業(yè)務(wù)發(fā)展，H公司經(jīng)歷了兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整。下面根據(jù)時間順序分別對三種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行說明。

第一階段

本世紀(jì)初，經(jīng)過多年的改革，H公司逐步向一家具有現(xiàn)代企業(yè)制度的公司轉(zhuǎn)變。當(dāng)時，公司除財務(wù)、市場、人力資源管理等職能部門外，其生產(chǎn)部門主要為若干綜合設(shè)計所。所謂綜合設(shè)計所就是這些設(shè)計所都可以進(jìn)行各種建筑類型的設(shè)計，如住宅、商業(yè)、酒店、超高層等，也具備從前期規(guī)劃到方案設(shè)計，最后到施工配合階段的全過程設(shè)計能力。所不同的是某些設(shè)計所以商業(yè)建筑設(shè)計見長，某些設(shè)計所則專注在機(jī)場建筑設(shè)計，同時各個所都在超高層設(shè)計上有其理解。但在本質(zhì)上，所有設(shè)計所都可以完成同樣的工作，各所之間是競爭的關(guān)系。在開展設(shè)計工作時，各綜合設(shè)計所內(nèi)部即可成立項目組，完成全部設(shè)計任務(wù)，項目的最高決策人依舊是各綜合所領(lǐng)導(dǎo)。

經(jīng)過一段時間的發(fā)展，H公司發(fā)現(xiàn)這樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生了如下問題：

一是在公司層面，設(shè)計所的最高設(shè)計能力代表了公司的最高設(shè)計能力。公司層面的設(shè)計能力沒有辦法在各設(shè)計所的基礎(chǔ)上有進(jìn)一步提升，在市場經(jīng)營和項目執(zhí)行階段，無法發(fā)揮“1+1>2”的效果。

二是公司缺乏整合資源的能力。當(dāng)進(jìn)行大型項目設(shè)計時，原本可以由各個設(shè)計所通力合作完成的，但由于各設(shè)計所都是相互獨立、相互競爭的，一旦出現(xiàn)問題，各所之間的協(xié)調(diào)工作就變得十分復(fù)雜。配合不暢往往會影響項目的順利推行，最后多依靠院級領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢參與才得以解決。

三是公司內(nèi)部的競爭激烈。由于各個綜合所實力相當(dāng)、業(yè)務(wù)覆蓋面雷同，在市場經(jīng)營方面沒有側(cè)重點，企業(yè)內(nèi)部很可能因為分配機(jī)制的問題，各所為了完成各自的業(yè)績指標(biāo)而浪費公司的整體資源。

四是各個綜合設(shè)計所都擁有建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等各種專業(yè)人才，這造成了一定程度的冗員，與之形成對比的是這些專業(yè)的核心大師級人才并不多，而且都分散在各所，公司整體的人力資源優(yōu)勢很難發(fā)揮。

第二階段

為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化，提高整個公司的核心競爭力，公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的改革。

結(jié)合H公司所處的市場環(huán)境，綜合考慮當(dāng)時存在的問題，H公司以最高領(lǐng)導(dǎo)為統(tǒng)帥，開始了組織變革之旅。根據(jù)H公司的變革情況，AMT也參與其中，給出了作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的意見。AMT認(rèn)為通過H公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在其專業(yè)能力上，要想提高市場份額必須深化發(fā)展其專業(yè)能力。當(dāng)時H公司各綜合設(shè)計所的工作模式已經(jīng)阻礙了進(jìn)一步發(fā)展。解決方案是將各綜合所改革成專業(yè)所，專業(yè)所即將原來分散在各綜合所中的同技能人才集中到一起組建部門，成立了建筑所、結(jié)構(gòu)所、機(jī)電所等，而工作模式雖然依舊是項目制，但項目組人員來自各個專業(yè)所，同時由一個所主導(dǎo)，項目組的最高決策人是項目經(jīng)理和設(shè)計總負(fù)責(zé)人，而非各所領(lǐng)導(dǎo)。

這樣的變革，效果是顯著的。整個公司的專業(yè)能力能夠進(jìn)一步提升，公司層面的協(xié)調(diào)少了許多，公司內(nèi)部資源內(nèi)耗也大大減少，項目的承接和開展也更加順利。各類人才在專業(yè)發(fā)展方面也有了更加合適的方向，同時形成了專業(yè)技術(shù)人員的集中規(guī)模優(yōu)勢，在資源調(diào)配的空間較大。

H公司在以專業(yè)所的組織架構(gòu)運行了一段時間后，又慢慢出現(xiàn)了新的問題：

一是從運營管理的角度，需要專門的管理部門花費大量的時間在技術(shù)層面的交流和協(xié)作方面對不同的“專業(yè)所”進(jìn)行協(xié)調(diào)，這無疑造成了管理成本的增加。

二是各個專業(yè)所的員工都專注自己專業(yè)的深化發(fā)展，但是跟其他專業(yè)的人員沒有過多的技術(shù)交流，這會造成員工的專業(yè)局限性，對于培養(yǎng)高端復(fù)合型人才和大師級人才是十分不利的。

三是項目管理的角度，在一個項目中，各個專業(yè)所做完自己專業(yè)的一塊工作就轉(zhuǎn)到別的項目，沒有哪個專業(yè)所會持續(xù)跟進(jìn)一個項目。對于客戶和市場來說，無法提供相對穩(wěn)定的團(tuán)隊來服務(wù)，也是H公司面臨的問題。

四是國內(nèi)的規(guī)劃設(shè)計市場也發(fā)生了較大的變化，除了傳統(tǒng)的設(shè)計主營業(yè)務(wù)以外，業(yè)主對綜合咨詢和專業(yè)咨詢服務(wù)的需求也越來越多，逐漸變成一個新的盈利增長點。同時新型業(yè)務(wù)的增長，對公司高級專業(yè)技術(shù)人才和管理及技術(shù)的復(fù)合人才的培訓(xùn)提出了新的要求，也帶來一系列新的經(jīng)營和管理要求。

由此看來，H公司的組織架構(gòu)尚有優(yōu)化的空間。

第三階段

為使組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步貼合H公司的發(fā)展，H公司在AMT的協(xié)助下再次進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整。

首先將地下工程、綠色建筑、城市綜合體等特殊專業(yè)單獨成立部門；其次將以前項目管理部僅僅負(fù)責(zé)項目前期工作的職能，轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一的項目管理部門，對院級項目在各所層面進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；三是將管理各專業(yè)的客戶，維護(hù)客戶關(guān)系納入到市場部的職責(zé)中。

調(diào)整過后的H公司的組織結(jié)構(gòu)包括：一是財務(wù)、市場、人力資源管理等職能部門，二是建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等各大專業(yè)設(shè)計所，三是對于一些專業(yè)集中度很高的，如地下工程、復(fù)雜結(jié)構(gòu)計算等，專門成立了部門。另外，對于像城市綜合體這樣的綜合設(shè)計業(yè)務(wù)也專門成立了部門。調(diào)整后，H公司開展工作時，以某一專業(yè)大所牽頭，根據(jù)客戶需求，其他專業(yè)設(shè)計所和設(shè)計部門配合。

如今，H公司是一個專業(yè)所與綜合所相結(jié)合的組織架構(gòu)，能做到點上有專業(yè)可深入研究，面上可溝通協(xié)調(diào)，H公司可以高效面對市場的變化，迅速調(diào)整策略。

結(jié)語

企業(yè)組織架構(gòu)的變革不是一蹴而就的，國有企業(yè)的組織變革尤為如此，在變革中始終要牢記的一點：組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化。