D公司制定了新的戰(zhàn)略舉措——對市場進行網(wǎng)格化營銷管理以應對激烈的市場競爭，其中戰(zhàn)略舉措落地最關鍵的環(huán)節(jié)就是對已經(jīng)劃分好的市場網(wǎng)格進行價值評估，測算各個網(wǎng)格的價值高低，進而為后續(xù)營銷資源在網(wǎng)格間的投放、常駐網(wǎng)格的定員提供測算依據(jù)。

D公司是本次AMT管理咨詢的客戶。一直以來，該客戶的產(chǎn)品市場占有率比較高且穩(wěn)定，同類產(chǎn)品遙遙領先于競爭對手，日子過的比較滋潤。但近幾年來，隨著產(chǎn)品同質化競爭的加劇，以及競爭對手新產(chǎn)品的投放，使得D公司市場份額逐步被蠶食，市場的增長光靠老產(chǎn)品的貢獻已經(jīng)比較吃力了，需要尋找新的市場增量來源。因此，D公司制定的一個戰(zhàn)略舉措是對市場進行網(wǎng)格化管理（筆者注：D客戶的網(wǎng)格化管理實質是“網(wǎng)格化營銷管理”，它是網(wǎng)格管理和營銷管理相融合下的交叉應用技術。即，將大的區(qū)域市場按照特定的規(guī)則細分成若干個小網(wǎng)格市場——例如一個網(wǎng)格就是一個行政村、一個小商圈等；原市場管理團隊化整為零，分散進駐到所有網(wǎng)格，執(zhí)行日常的營銷管理，例如促銷、客戶拜訪、爭取競品客戶等。故綜上所知，這種劃小業(yè)務單元的營銷管理，其最大的優(yōu)點是將市場的每個角落都顧及到，真正對市場進行無縫對接，掃除死角）。銜接戰(zhàn)略落地的一個環(huán)節(jié)是對已經(jīng)劃分好的市場網(wǎng)格進行價值評估，網(wǎng)格價值評估的目的是通過測算各個網(wǎng)格的價值高低，進而為后續(xù)營銷資源在網(wǎng)格間的投放、常駐網(wǎng)格的定員提供測算依據(jù)，一般的原則是價值越高的網(wǎng)格資源投入越相對傾斜。

D公司去年曾經(jīng)組織實施了一次網(wǎng)格價值評估，由于當時組織建模的時間比較緊迫，該評估模型的應用結果經(jīng)過AMT項目組調研，發(fā)現(xiàn)大家對評估結果與實際經(jīng)驗感知之間的差距較大，甚至某些網(wǎng)格的差距非常大。因此本次項目的一個核心工作就是重新對網(wǎng)格價值評估模型進行改良。

建模過程

1. 清晰概念：什么是“價值”？

什么是“價值”？什么又是“網(wǎng)格市場價值”？沒把這兩個問題徹底搞清楚，是無法開展后續(xù)工作的；而且光自己搞清楚問題還不行，更重要的是還得與客戶項目團隊達成共識。為此，理清楚“價值”的本質，是這項工作最重要和最基礎的事情。

那什么是“價值”？“價值”這個詞放在不同的環(huán)境里是有不同理解的。例如有這么幾種常見的語境：“這塊地價值5個億”、“建這個工業(yè)園有很高的戰(zhàn)略價值”、 “崗位價值評估”等，這些不同的環(huán)境，都賦予了“價值”的不同定義。而且，除了第一種語言環(huán)境中的“價值”好理解外，其他它環(huán)境中的“價值”一詞總有種“只可意會，不可言傳”的感覺。但“不可言傳”即不可落地，因此必須得有一個清晰的定義賦予“價值”。

按照管理活動中常用的理解，“價值”一般有2類表現(xiàn)形式：一類是“絕對”價值，這種也是最常見的，如財務價值、貨幣價值。這種“價值”一般可滿足交換、交易、抵押、理賠、計算稅基等需求，“這塊地價值5個億”即屬于此類；“建這個工業(yè)園有很高的戰(zhàn)略價值”往往也用貨幣測算的方式進行度量和表征，例如節(jié)省了XX億的物流費用、3年內可降低單位成本XX元等。另一類是“相對”價值，這種“價值”一般不用貨幣進行表示，或者很難用貨幣表示，但這種“價值”可解釋一些特定的管理目的，例如對管理目標進行排序，就是將重要性、嚴重性、依賴程度等進行排序，“崗位價值評估”就屬于此類。

通過以上的結構化分解，我們就容易從比較中發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，見表1。

注：量化*——用一個數(shù)字對“價值”進行表示，但這個數(shù)字沒有具體意義，必須與其他數(shù)字進行比較才有意義。

為了方便讀者理解，在此筆者舉2個例子：

例一：絕對價值 （PV法為例）

某網(wǎng)格共有集團客戶300個，個人客戶2000戶。其中：

1.D公司集團客戶占有率70%，每個集團客戶年均采購額4000元，根據(jù)經(jīng)驗判斷，未來3年內每年采購增長幅度約10%；

2.D公司個人客戶占有率10%，每個個人客戶年均消費額1200元，預計個人產(chǎn)品價格變化很小，且占有率每年凈增加5%；

3.資本化率按銀行3年期存款利率3.5%。

試評估該網(wǎng)格未來2年內的價值。

例二：相對價值

某市場表現(xiàn)用4個指標進行綜合評價：存量集團客戶數(shù)，存量個人客戶數(shù)，潛在集團客戶數(shù)，潛在個人客戶數(shù)，

1.每個指標權重分別為：30%、30%、20%、20%；

2.根據(jù)表2中4個市場的數(shù)據(jù)，試評估相互之間的價值高低。

通過以上兩種“價值”內涵以及估算方法的差異比較，容易讓我們得到如下的啟發(fā)，見表3。

用于網(wǎng)格價值評估的借鑒絕對價值評估相對價值評估

1.借鑒點：網(wǎng)格的本質就是市場，能帶來持續(xù)的經(jīng)濟收益。用貨幣體現(xiàn)網(wǎng)格價值，效果直觀。建模方法多用NPV法或PV法。

2.模型應用時要解決的關鍵問題有：

（1）市場不是公司的私有資產(chǎn)，競爭對手也可以共用，因此收益預期困難；

（2）如果是用NPV法，成本分攤規(guī)則需明確，但這些管理數(shù)據(jù)獲取難度巨大；

（3）每個網(wǎng)格需要獨立測算；

（4）資本化率的確定需評議。1.借鑒點：通過橫向比較網(wǎng)格間重要度、影響力，可以了解網(wǎng)格各自對公司的相對價值。多以X1W1+X2W2+X3W3+……這種線性方式；

2.建模時要解決的關鍵問題有：

（1）指標權重的確定需要評議；

（2）指標可獲取，或容易找到可替代物；

（3）一次性批量評估所有網(wǎng)格，容易出現(xiàn)個別奇異值，可能需要對網(wǎng)格先進行分類。

表3 用于網(wǎng)格價值評估的借鑒

從上面的分析過程來看，無論是財務價值還是管理價值的估算，都需要對客戶和市場做認真的分析。相對而言，管理價值評估的難度相對較小，可以通過大量的業(yè)務數(shù)據(jù)去表征多種管理價值特點，因此從操作的復雜度和難度上進行比較，我們更傾向于使用“相對”價值來作為“網(wǎng)格價值”的內涵，并且這一點也獲得了客戶項目組的一致認可。

2. 確定評估模型：指標有哪些、參數(shù)如何定義？

2.1 指標選擇

在解決了首要艱巨的問題之后，我們接下來就需要一起建模。建模的過程是對“價值”內涵進一步具化的過程。換句話說，用什么樣的指標來表征各個網(wǎng)格的相對重要度，以及怎樣表征。把這兩個問題解決了，也就解釋了各個“網(wǎng)格價值”的大小。

首先需要找到一個理論依據(jù)，作為建模的理論基礎。既然“網(wǎng)格價值”的內涵是網(wǎng)格間進行相對比較的結果，那么這個比較的內容是什么，或者拿什么去作為相互比較的依據(jù)？我們很快就找到了答案，那就是“市場需求”。我們在此之前也廣泛去調研了一下其他行業(yè)、企業(yè)對于市場選擇、市場評估的方法，我們發(fā)現(xiàn)并聚焦了一個不爭的事實，那就是市場需求的大小，往往是做市場決策的首要依據(jù)或者是決定性的依據(jù)，因為人們不會輕易去生產(chǎn)沒有市場需求的產(chǎn)品。也就是說，市場需求的大小，則往往預示者未來可能收益的多寡，至少來說也是充分條件。

那什么又是“市場需求”？或者說需要用什么來表征市場需求？為了回答這個問題，則需要用到一個經(jīng)典的經(jīng)濟學對“需求”的定義：需求是產(chǎn)品有“使用需要”和人們有“購買力”的結合。這個理論定義是比較經(jīng)得住推敲的：有“需要”但沒有購買力的市場，不是好市場；同樣，到富裕的地方去推銷“沒有使用需要”的產(chǎn)品，也是不明智的行為。如果把目光看長遠一點的話，一個產(chǎn)品的“需要”和人們的“購買力”在不同的時期會發(fā)生變化的，或者說有“需要”和有“購買力”的市場占有率也會不斷發(fā)生變化的。因此，基于以上的分析，AMT項目組和客戶很快就建模的主體思路達成了一致共識。如圖1所示：

圖1 建模主題思路

接下來就是選擇指標，通過指標來表征上圖的“使用需要”和“購買力”，以及通過更細的指標來表征“存量”和“潛在”的需要及“現(xiàn)實”購買力和“潛在”購買力。

由于D客戶所處的行業(yè)特點及產(chǎn)品特殊性的原因，下表的指標是經(jīng)過和客戶反復討論之后的結果，可能指標不是終極版的最優(yōu)，但具備有說服力的合理性。具體的思路如下，僅供讀著參考：

1.對于表征產(chǎn)品存量使用需要，可以挑選典型的或具有代表性的產(chǎn)品的銷量或收入，或者典型的或具有代表性的客戶數(shù)量或者占比；

2.對于表征產(chǎn)品潛在使用需要，可以挑選典型的或具有代表性的產(chǎn)品的客戶總量，或者挑選典型產(chǎn)品的銷售增速（或某種服務的收益能力）；

3.對于表征現(xiàn)實購買力，可以挑選典型或高端的產(chǎn)品、能夠表征當?shù)厥杖胨降闹笜耍?/p>

4.對于表征潛在購買力，可以挑選能夠表征當?shù)厥杖朐鲩L潛力的指標；

指標選擇的結果見表4.

2.2 參數(shù)確定

在確定了指標之后，按照模型的總思路框架，需要確定不同的指標的權重參數(shù)。而目前通行的指標權重確定法比較多，且各有優(yōu)缺點。因此，不得不結合D客戶的項目實際情況有所選擇。

下面簡單介紹本次項目對模型指標賦值的背景：

1.指標數(shù)量較多，共13個。如果按照經(jīng)驗采用頭腦風暴或德爾菲法，指標間權重的差距賦值邏輯就會變得比較模糊，操作上會比較困難（我們可以假設只有2個或3個指標情況下，是非常容易對指標進行對比、賦值的）；

2.如果把13個指標分攤100%的總權重，平均每個指標的權重只有7%左右，即便指標間上下浮動，浮動的范圍也不大，也很難解釋清楚為什么A指標比B指標多個2%的權重。

3.預調研時發(fā)現(xiàn)，經(jīng)典的頭腦風暴法或德爾菲法在每個指標的權重討論結果的差異太大，大家對每個指標權重的算術平均值的結果接受度不高。

因此，基于D客戶的現(xiàn)狀，經(jīng)過項目組和客戶的充分溝通，決定通過AHP法，也就是層次分析法對各指標權重做賦值。層次分析法（AHP）是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于上世紀70年代初，為美國國防部研究“根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時，應用網(wǎng)絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。AHP法由于涉及較多的矩陣代數(shù)運算，計算過程都是通過計算機完成。

圖2僅就AHP法的計算過程做個示例說明。

圖2 AHP法的計算過程示例說明

經(jīng)過計算和取整，我們得到了各個指標的權重，在將計算結果和市場人員進行經(jīng)驗認知的對比后發(fā)現(xiàn)，認可度比較高，因此計算的結果只經(jīng)過了些微調，并確定如表5.

2.3 模型表達式的初步確定

某網(wǎng)格市場價值等于：

該網(wǎng)格市場需求的評估得分；

該市場產(chǎn)品使用需要×70%+該市場購買力×30%；

存量市場需要×40%+潛力市場需要×30%+現(xiàn)實購買力×16%+潛在購買力×14%；

若干指標i × 相應的權重w 。

3. 模型的試算和最終確定

經(jīng)過上述復雜的建模過程，我們初步確定了網(wǎng)格價值評估模型的表達式，并組織了客戶的人員進行試算。并且每次試算之后都需要通過市場人員按照實際經(jīng)驗認知和試算結果做對照，對照一致后，才確定模型試算通過。由于數(shù)據(jù)量非常龐大，因此本文僅將逐步試算和校驗的思路和過程做介紹，見表6。

在經(jīng)過一步步的嚴謹推導、研究后，項目組為D公司量身定做的模型最終投入使用，并在企業(yè)管理實戰(zhàn)中取得了成功，為D公司后續(xù)營銷資源的投放、人員安排等企業(yè)決策起到了重要的幫助作用。