自2011年上半年以來(lái)，制造企業(yè)重陷“倒閉潮”，這使我們深刻認(rèn)識(shí)到制造企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級(jí)。據(jù)調(diào)查，有64%的企業(yè)已有意向投資新興產(chǎn)業(yè)，它們正在摸索中積累轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)。制造企業(yè)之所以要轉(zhuǎn)型升級(jí)，就是想通過(guò)新的戰(zhàn)略實(shí)施提高產(chǎn)品附加值，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，但是實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略又會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，如何選擇合適的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式，最大限度地規(guī)避轉(zhuǎn)型升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)是所有制造企業(yè)都在思考的問(wèn)題。

AMT通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外關(guān)于轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略模式的理論，歸納出兩種轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略模式，一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，二是經(jīng)營(yíng)方式（股權(quán)結(jié)構(gòu)與管控方式）轉(zhuǎn)型。同時(shí)，為了讓轉(zhuǎn)型升級(jí)模式更具有實(shí)踐指導(dǎo)意義，AMT進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，選取了能夠成功運(yùn)用這兩種模式的制造企業(yè)作為案例來(lái)分析轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略模式選擇的問(wèn)題。

從2002年到2011年，中國(guó)建材集團(tuán)用短短10年的時(shí)間，從一個(gè)負(fù)債累累、在國(guó)內(nèi)建材行業(yè)幾近衰敗的國(guó)有企業(yè)，一躍成為中國(guó)最大的建材企業(yè)，躋身于《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜。中國(guó)建材集團(tuán)的跨越式成長(zhǎng)道路，其運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，以有限的國(guó)有資產(chǎn)相對(duì)控股，吸納、帶動(dòng)、盤(pán)活大量社會(huì)資本，重組、提升、振興建材行業(yè)的成功實(shí)踐，為做大做強(qiáng)做優(yōu)國(guó)有企業(yè)，闖出了一片新天地。

1.困境中的思考：做大做強(qiáng)做優(yōu)的思想先導(dǎo)

10年前，一家名為中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司（以下稱(chēng)中新集團(tuán)）的國(guó)有企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中掙扎求生：下屬企業(yè)大多缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，處于虧損境地；32億元逾期負(fù)債，使公司在銀行喪失了信用，財(cái)務(wù)室被貼上了封條。

問(wèn)題出在哪里，困境如何破解？當(dāng)時(shí)剛剛上任的中新集團(tuán)總經(jīng)理宋志平后來(lái)感慨地說(shuō)：“在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期打了敗仗，曾經(jīng)是那么落魄、失敗的一群人，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場(chǎng)沒(méi)有任何后路?！笔聦?shí)正是這樣，中新集團(tuán)天生就沒(méi)有所謂的壟斷地位，沒(méi)有捧過(guò)“金飯碗”，而是一開(kāi)始就面臨全方位的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

中新集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，作為一家央企，從企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位來(lái)看，必須下決心回歸行業(yè)主流，做大宗、主流的建材，否則在這個(gè)行業(yè)中會(huì)被不斷地被邊緣化；作為一家建材企業(yè)，在行業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的一片亂象中，必須通過(guò)聯(lián)合重組實(shí)現(xiàn)行業(yè)適度集中，以共生多贏替代叢林法則，順應(yīng)低碳時(shí)代的要求，走一條存量調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和節(jié)能減排的集約化發(fā)展道路；同時(shí)，還要看到國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中既各具優(yōu)勢(shì)又都存在短板，央企有實(shí)力，民企有活力，“實(shí)力+活力”，企業(yè)就一定有競(jìng)爭(zhēng)力。

主要問(wèn)題想清楚了，一個(gè)新的發(fā)展思路也蘊(yùn)育而生：中新集團(tuán)經(jīng)過(guò)詳細(xì)論證，決定重組打造綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的“航空母艦”，“中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司”（以下稱(chēng)中國(guó)建材）由此破冰起航。

中國(guó)建材集團(tuán)的新人們，在繼續(xù)尋求困境破解之道的思考和探索中，首先要做的，仍然是進(jìn)一步解放思想，清除思想藩籬：

首先是從“壟斷”的迷思中解放出來(lái)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相信眼淚，國(guó)有企業(yè)并不是只適合生存在壟斷環(huán)境的“保溫箱”里。中國(guó)建材清醒地認(rèn)識(shí)到，建材行業(yè)的主要矛盾并不是所謂壟斷，恰恰相反，是過(guò)度、無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)下中國(guó)建材行業(yè)，最需要的，是推動(dòng)行業(yè)自律，實(shí)行限產(chǎn)穩(wěn)價(jià)、市場(chǎng)協(xié)同等，這正是央企義不容辭的責(zé)任，也是企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。

其次是從“產(chǎn)權(quán)”的迷思中解放出來(lái)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相信產(chǎn)權(quán)崇拜，國(guó)有企業(yè)并非天然就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，私有化也不是點(diǎn)石成金的神話(huà)。中國(guó)建材清醒地認(rèn)識(shí)到，過(guò)去發(fā)展得不夠好，其根源并不在于公有制不可能產(chǎn)生高效率，而在于沒(méi)有遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，使企業(yè)喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的活力。因此，國(guó)有企業(yè)搞好的關(guān)鍵，在于使國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排與治理結(jié)構(gòu)、管理體制適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律。

2.“央企市營(yíng)”：做大做強(qiáng)做優(yōu)的創(chuàng)新實(shí)踐

思想一變，海闊天高。中國(guó)建材以思想解放為先導(dǎo)，以“央企市營(yíng)”的發(fā)展思路為核心，開(kāi)始了全面實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大調(diào)整，企業(yè)駛上了跨越式發(fā)展的快車(chē)道， 見(jiàn)圖1。

中國(guó)建材集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略：

實(shí)行行業(yè)重塑戰(zhàn)略：重塑理念、重塑平臺(tái)、重塑資產(chǎn)、重塑行為、重塑資源。

推行“央企市營(yíng)”模式：堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)濟(jì)體制和管理體制，實(shí)現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的包容性成長(zhǎng)。

圖6 中國(guó)建材集團(tuán)“央企市營(yíng)”模式

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：瞄準(zhǔn)主流建材市場(chǎng)，立足主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)打造綜合性建材集團(tuán)。

浴火重生的中國(guó)建材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略定位的重大轉(zhuǎn)變，立足水泥、玻璃和復(fù)合材料等建材工業(yè)主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，發(fā)展新型建材、新能源材料和新型房屋，退出了壁紙、瓷磚、五金等普通裝飾建材制造領(lǐng)域。中國(guó)建材專(zhuān)心致志做建材，走的是一條專(zhuān)業(yè)化道路。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，已逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；旗下的子公司作為經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，突出主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心專(zhuān)長(zhǎng)，每個(gè)平臺(tái)只做一個(gè)專(zhuān)業(yè)。

中國(guó)建材不斷強(qiáng)化“大建材”概念，瞄準(zhǔn)世界建筑材料中水泥、鋼材、木材這三大業(yè)務(wù)，繼成為國(guó)內(nèi)最大的水泥制造商之后，又涉足建筑鋼材的物流供應(yīng)和木材的大宗進(jìn)口，努力從大型建材制造商向綜合供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

聯(lián)合重組：遵循市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律，融合不同所有制的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)。

中國(guó)建材堅(jiān)定“央企的實(shí)力+民企的活力=競(jìng)爭(zhēng)力”的理念，順應(yīng)建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、集約化發(fā)展的潮流，將發(fā)展戰(zhàn)略定位于進(jìn)行多方位的聯(lián)合重組，迅速做大企業(yè)。

2006年以來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組481家優(yōu)勢(shì)企業(yè)。這樣的驚人速度，曾招致外界的質(zhì)疑。事實(shí)證明，中國(guó)建材努力保持清醒的頭腦，在聯(lián)合重組的過(guò)程中，穩(wěn)妥應(yīng)對(duì)了一系列挑戰(zhàn)：

第一，重組的自身優(yōu)勢(shì)何在？中國(guó)建材集團(tuán)作為央企，在政策、資源、規(guī)模、資本、技術(shù)等方面優(yōu)勢(shì)明顯，有利于開(kāi)展跨區(qū)域、跨所有制的資源整合，有利于得到銀行、地方政府的支持和企業(yè)的信賴(lài)，近年來(lái)在公司治理、規(guī)范管理、人才隊(duì)伍等方面也積累了經(jīng)驗(yàn)，具備了同其他所有制優(yōu)勢(shì)企業(yè)交流合作的平臺(tái)。

第二，重組的對(duì)象是誰(shuí)？中國(guó)建材集團(tuán)選擇關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)的骨干優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組，要求重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。以水泥領(lǐng)域?yàn)槔?，?dāng)時(shí)浙江民營(yíng)水泥企業(yè)眾多，陷入全行業(yè)虧損的窘境，但由于區(qū)域內(nèi)沒(méi)有領(lǐng)軍企業(yè)而難以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模重組。中國(guó)建材集團(tuán)一舉重組了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家浙江省內(nèi)龍頭企業(yè)，進(jìn)而聯(lián)合其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)，于2007年組建了南方水泥有限公司。

第三，重組的資金從哪里來(lái)？中國(guó)建材利用有限的國(guó)家資本金撬動(dòng)吸引大量社會(huì)資金，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，從資本市場(chǎng)上獲得了充足的重組發(fā)展資金。2006年3月，中國(guó)建材集團(tuán)組建的中國(guó)建材股份有限公司在香港H股市場(chǎng)上市，隨后又實(shí)現(xiàn)3次增發(fā)，共募集資金110億港元。目前，中國(guó)建材集團(tuán)控股的上市公司已有6家，其中海外上市兩家。

第四，重組的目標(biāo)是什么？這就是在做大做強(qiáng)做優(yōu)央企的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長(zhǎng)。作為“央企市營(yíng)”核心之一的多元化股份制，中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)重組企業(yè)采取“七三原則”：中國(guó)建材集團(tuán)以30%為占股底線相對(duì)控股上市公司（如中國(guó)建材股份有限公司），上市公司則以70%的占股底線絕對(duì)控股各子公司（如南方水泥）。這樣的重組方式，既提高了國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力，也以包容和公平的原則贏得了被重組企業(yè)的高度認(rèn)同。中國(guó)建材集團(tuán)以企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值為基礎(chǔ)，公平確定資產(chǎn)交易價(jià)格或股權(quán)交易價(jià)格；充分信任、保留和善待原企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)及員工，民營(yíng)企業(yè)家基本留任重組后新企業(yè)的總經(jīng)理，并保留相應(yīng)比例的股份。

3.管理創(chuàng)新：塑造優(yōu)秀市場(chǎng)主體，推行“格子化”管控模式保障長(zhǎng)效整合。

中國(guó)建材集團(tuán)在快速擴(kuò)張使企業(yè)做大后，如何讓不同所有制、不同區(qū)域、不同文化背景的加盟企業(yè)融合成為一艘“航空母艦”，而不是眾多“小舢板”的捆綁體？關(guān)鍵在管理創(chuàng)新。他們推行了一套包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化在內(nèi)的“格子化”管控模式，保障了這家擁有13萬(wàn)員工、600多家企業(yè)的大型央企管理規(guī)范，秩序井然，成為具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)主體。

一是治理規(guī)范化。中國(guó)建材集團(tuán)積極建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效型董事會(huì)，使董事會(huì)真正成為公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略決策中心；實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，解決了管理人才從哪里來(lái)的問(wèn)題，也解決了央企的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)不應(yīng)獲得合理高收入的問(wèn)題。

二是職能層級(jí)化。中國(guó)建材集團(tuán)總部只有90余人，怎樣管理總資產(chǎn)逾2000億元的巨型公司？關(guān)鍵在于他們明晰了集團(tuán)公司、所屬企業(yè)、工廠這三個(gè)層級(jí)的重點(diǎn)任務(wù)，集團(tuán)公司掌握投資決策權(quán)，二級(jí)企業(yè)是利潤(rùn)中心，工廠是成本中心。這種分層級(jí)管理，保障了行權(quán)順暢，工作有條不紊。

三是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。在集團(tuán)內(nèi)部，具體業(yè)務(wù)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的水泥、玻璃等業(yè)務(wù)平臺(tái)和科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺(tái)分別開(kāi)展管理，從而提高干部員工的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)，快速提升各平臺(tái)的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作水平。

四是管理數(shù)字化。為保證聯(lián)合重組的成功，中國(guó)建材集團(tuán)摸索總結(jié)出了一整套以管理數(shù)字化為核心的管理整合方法，主要包括“三五”管理整合模式、輔導(dǎo)員制和對(duì)標(biāo)管理?！叭濉蹦Ｊ?，即：五化運(yùn)行模式（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）、五集中管理模式（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、五類(lèi)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（凈利潤(rùn)、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率）?！叭濉蹦Ｊ侥軌蚴垢鱾€(gè)被重組企業(yè)充分發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，通過(guò)統(tǒng)一市場(chǎng)、集中采購(gòu)、開(kāi)展對(duì)標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化?！拜o導(dǎo)員制”，即：精心挑選一批“管理高手、市場(chǎng)能手、成本殺手”作為輔導(dǎo)員，派駐到新重組的企業(yè)中去，將集團(tuán)先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化通過(guò)最直接有效的渠道輸送給重組企業(yè)，幫助其規(guī)范管理體系，及早發(fā)揮潛力?！皩?duì)標(biāo)管理”，即：一方面是“對(duì)外對(duì)標(biāo)”，就是被重組企業(yè)選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對(duì)比和學(xué)習(xí)，另一方面是“對(duì)內(nèi)優(yōu)化”，就是在集團(tuán)眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，將成熟優(yōu)化的管理方法在被重組企業(yè)內(nèi)推廣。

五是文化一體化。中國(guó)建材著重樹(shù)立“創(chuàng)新、和諧、績(jī)效、責(zé)任”的核心價(jià)值觀，確立“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的企業(yè)使命，同時(shí)倡導(dǎo)“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的人文環(huán)境，形成了“中建材一家”的和諧氛圍。集團(tuán)從上到下遵循的同樣的企業(yè)文化，成為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要軟實(shí)力。南方水泥總經(jīng)理肖家祥是一位職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)年曾拒絕了一家跨國(guó)公司開(kāi)出的3倍于中國(guó)建材的年薪，他在解釋自己為何毅然選擇加入中國(guó)建材時(shí)說(shuō)：“我認(rèn)同中國(guó)建材集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化，加入中國(guó)建材集團(tuán)有奔頭、有歸屬感?！?/p>

中國(guó)建材集團(tuán)“央企市營(yíng)”的實(shí)踐，無(wú)疑是處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)，提高影響力和控制力的一個(gè)成功探索。集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平在和AMT座談?dòng)懻摃r(shí)說(shuō) ，“央企市營(yíng)”本質(zhì)上包括兩方面含義：一方面，中國(guó)建材集團(tuán)作為“央企”，一要保持國(guó)有控股地位不動(dòng)搖，堅(jiān)持企業(yè)中黨組織的政治核心作用和職工群眾的主人翁地位，二要帶頭執(zhí)行黨和國(guó)家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，三要主動(dòng)承擔(dān)政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，四要?jiǎng)?chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，為全民積累財(cái)富，成為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的頂梁柱；另一方面，中國(guó)建材集團(tuán)運(yùn)作“市營(yíng)”，具有五個(gè)核心內(nèi)容，包括央企控股的多元化股份制，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，職業(yè)經(jīng)理人制度，公司內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化，按照市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。概括起來(lái)，“央企市營(yíng)”，就是中央企業(yè)要用市場(chǎng)的機(jī)制改造自己，運(yùn)用市場(chǎng)的規(guī)律做大做強(qiáng)做優(yōu)。

4.包容性成長(zhǎng)：做大做強(qiáng)做優(yōu)的互利共贏。

“央企市營(yíng)”的成功實(shí)踐，使中國(guó)建材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了自身做大做強(qiáng)做優(yōu)、多方互利共贏的包容性成長(zhǎng)目標(biāo)。

（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面跨越，成為競(jìng)爭(zhēng)型央企的一個(gè)發(fā)展范例。

中國(guó)建材集團(tuán)現(xiàn)已成長(zhǎng)為中國(guó)最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、全球第二大建材企業(yè)。從2002年到2011年，中國(guó)建材集團(tuán)總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長(zhǎng)15.8倍；營(yíng)業(yè)收入從37億元增至1941億元，增長(zhǎng)51.6倍；利潤(rùn)從1.8億元增至158億元，增長(zhǎng)89倍；2011年上繳國(guó)家稅金達(dá)151億元。2011年中國(guó)建材集團(tuán)首次進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)，2012年排名提升至第365位。近年來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)連續(xù)進(jìn)入國(guó)務(wù)院國(guó)資委經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)企業(yè)，被譽(yù)為“央企競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)的發(fā)展典范”。

（2）優(yōu)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促進(jìn)建材行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中國(guó)建材把握建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)遇，以存量進(jìn)行聯(lián)合重組，以增量投入技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以管理整合創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮中央企業(yè)的控制力和影響力，改善了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促進(jìn)了行業(yè)轉(zhuǎn)型。以水泥行業(yè)為例，2007年南方水泥組建后，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本，穩(wěn)定區(qū)域內(nèi)價(jià)格，當(dāng)年即扭轉(zhuǎn)了由惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的全行業(yè)虧損局面，此后在產(chǎn)量變化不大的情況下，利潤(rùn)連年大幅遞增。2011年，全國(guó)水泥行業(yè)前10家企業(yè)的集中度已由2006年的15%升至26.5%，水泥行業(yè)整體利潤(rùn)首次突破1000億元，占建材行業(yè)總利潤(rùn)的70%。南方水泥還通過(guò)在產(chǎn)能過(guò)剩地區(qū)實(shí)施“控制總量、淘汰落后”的措施，在中西部地區(qū)加快新型干法水泥改造的進(jìn)程，推進(jìn)區(qū)域布局優(yōu)化和技術(shù)升級(jí)。

（3）發(fā)揮央企主導(dǎo)作用，帶動(dòng)多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。

中國(guó)建材集團(tuán)近年來(lái)聯(lián)合重組了大量民營(yíng)企業(yè)，在提升國(guó)有經(jīng)濟(jì)影響力、控制力的同時(shí)，帶動(dòng)了多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，提升了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展方式。例如，巨石集團(tuán)原來(lái)是一家民營(yíng)企業(yè)，與中國(guó)建材集團(tuán)合作后，作為中國(guó)玻纖公司的核心企業(yè)成功上市，迅速成長(zhǎng)為技術(shù)國(guó)際領(lǐng)先、規(guī)模世界第一的玻纖生產(chǎn)企業(yè)。盡管從企業(yè)所有者變成了職業(yè)經(jīng)理人和小股東，但巨石集團(tuán)的總經(jīng)理張毓強(qiáng)發(fā)自肺腑地說(shuō)，如果不是加盟中國(guó)建材集團(tuán)，他就是拼命干到200歲，也絕不可能使原有的企業(yè)做到這樣大的規(guī)模，發(fā)展得這樣好。中復(fù)神鷹碳纖維有限責(zé)任公司，這家最初只有1000萬(wàn)元注冊(cè)資本的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)在已成為全國(guó)最大的碳纖維制造商，其具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備的設(shè)計(jì)制造技術(shù)，徹底打破了發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)的技術(shù)封鎖和市場(chǎng)壟斷。

（4）履行央企責(zé)任，多方共享企業(yè)發(fā)展成果。

中國(guó)建材集團(tuán)注重發(fā)揮央企的政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，在構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系、推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和自主創(chuàng)新、促進(jìn)節(jié)能減排、支援災(zāi)區(qū)重建、創(chuàng)建先進(jìn)文化等多個(gè)方面，都體現(xiàn)出央企的帶頭和引領(lǐng)作用。中國(guó)建材集團(tuán)所創(chuàng)造利潤(rùn)的60%歸廣大社會(huì)投資者所有；在重組民營(yíng)企業(yè)后，統(tǒng)一規(guī)范勞動(dòng)合同，提高職工福利待遇和培訓(xùn)水平；校正區(qū)域市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)格局，使眾多原先掙扎在虧損邊緣的民營(yíng)企業(yè)成為盈利企業(yè)；通過(guò)聯(lián)合重組激活地方國(guó)有企業(yè)，推動(dòng)中復(fù)聯(lián)眾復(fù)合材料集團(tuán)成為風(fēng)電葉片的領(lǐng)導(dǎo)者等，從而使同行企業(yè)、客戶(hù)、員工、地方政府等多方共同受益，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展成果共享。

AMT觀點(diǎn)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)的系統(tǒng)變革，其基本命題是以管理升級(jí)為基礎(chǔ)，以資本經(jīng)營(yíng)為手段，以文化轉(zhuǎn)型為核心，以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性升級(jí)為目的，以員工整體素質(zhì)的提高為保障，真正實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向符合新經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。那么，如何才能成功地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)注意把握以下8點(diǎn)：

1.價(jià)值定位是前提。

作為一個(gè)企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價(jià)值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎(chǔ)上找出企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅、擁有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)范圍即將為市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品與服務(wù)。根據(jù)選定的事業(yè)領(lǐng)域，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)并解析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈上選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依托自身優(yōu)勢(shì)，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)資源整合與強(qiáng)強(qiáng)合作打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并共享價(jià)值鏈帶來(lái)的增值效益。

2.產(chǎn)業(yè)升級(jí)是目的。

企業(yè)是一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織，其存在價(jià)值最終要通過(guò)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)對(duì)社會(huì)做出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的基本責(zé)任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實(shí)意義，更需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有未來(lái)價(jià)值。這個(gè)未來(lái)價(jià)值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務(wù)實(shí)的態(tài)度與首創(chuàng)精神來(lái)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的。

3.管理升級(jí)是基礎(chǔ)。

管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化運(yùn)營(yíng)并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。有效的管理是避免組織離散，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理轉(zhuǎn)型要以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標(biāo)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式由單靠個(gè)人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺(jué)到憑信息、靠科學(xué)；組織運(yùn)作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)指導(dǎo)下的功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作；員工成長(zhǎng)由單渠道到多渠道；考核激勵(lì)由單目標(biāo)體系到多目標(biāo)體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團(tuán)化等。

4.資本運(yùn)營(yíng)是手段。

資本運(yùn)營(yíng)是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運(yùn)營(yíng)是科學(xué)，不是投機(jī)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對(duì)自身進(jìn)行的一種揚(yáng)棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運(yùn)營(yíng)必須以實(shí)業(yè)支撐為基礎(chǔ)和目的。為此，可將資本運(yùn)營(yíng)分為三個(gè)層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動(dòng)發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)鲑Y擴(kuò)股，直接融資，一體化發(fā)展。

5.企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心。

企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當(dāng)下普遍自覺(jué)的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細(xì)胞核中的基因密碼?，F(xiàn)代管理的趨勢(shì)是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價(jià)值在理念，企業(yè)文化的價(jià)值體現(xiàn)在行為。要通過(guò)明確企業(yè)存在價(jià)值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實(shí)施激勵(lì)與約束、教育與培訓(xùn)等措施來(lái)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導(dǎo)核心理念的廣泛認(rèn)同與普遍的自覺(jué)行動(dòng)。

6.人力資本是保障。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，更是人力資本和人力資本結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚，以利益機(jī)制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團(tuán)隊(duì)，然后，通過(guò)統(tǒng)一目標(biāo)下有自治性的團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)，去開(kāi)創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來(lái)。

7.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸”。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的在于更有效地組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，在于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，所以，應(yīng)屬生產(chǎn)關(guān)系的范疇。而改善生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)鍵在于改善生產(chǎn)關(guān)系的三個(gè)要素，即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源配置方式和收入分配方式。這里，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系的第一要素，所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

8.核心能力建設(shè)是關(guān)鍵。

國(guó)有大企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體而存在，就必須依靠培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。政府建立引導(dǎo)和扶持機(jī)制，以引導(dǎo)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、軍工產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)、新材料、系統(tǒng)軟件、重大裝備業(yè)、核心零部件和元器件等重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域的國(guó)有大企業(yè)重視培育和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)有大型企業(yè)要構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的內(nèi)生機(jī)制，以其不斷增強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力，掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心技術(shù)，形成獨(dú)具的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，移位產(chǎn)業(yè)鏈的高端和掌握價(jià)值鏈的主導(dǎo)力，培育出在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的知名品牌，實(shí)現(xiàn)既能做大又能做強(qiáng)，并帶動(dòng)起具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群，推動(dòng)“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型，從而使我國(guó)新增GDP的科技價(jià)值含量有較大的提升，體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。