中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘要：一講到成本一直都是講產(chǎn)品成本、部門費(fèi)用，成本管理都是針對具體部門、具體產(chǎn)品的成本，都是微觀成本管理。從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略考慮成本的很少，其實(shí)更應(yīng)該從宏觀戰(zhàn)略高度管理成本，像蘋果公司、西班牙服裝ZARA等，能夠創(chuàng)造利潤的成本都是合理的，這個(gè)利潤可以是目前的，也可以是預(yù)期未來的。反過來沒有從宏觀戰(zhàn)略高度管理成本的企業(yè)發(fā)展會(huì)舉步維艱，不能創(chuàng)造利潤、產(chǎn)品落后、產(chǎn)能過剩、破壞環(huán)境的成本再小都是不合理的。

關(guān)鍵詞：宏觀戰(zhàn)略；成本費(fèi)用

一、高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)

當(dāng)蘋果披露的現(xiàn)金及有價(jià)證券達(dá)762億美元，超過美國聯(lián)邦政府財(cái)政部賬戶時(shí)，人們這樣感嘆“富可敵國”。蘋果的喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。 重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴(kuò)張。

（一）創(chuàng)新，波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

（二）專注設(shè)計(jì)，首先，每個(gè)員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋果才是真正地在做設(shè)計(jì)—了解消費(fèi)者的需求，懂得如何滿足消費(fèi)者的需求，然后著手實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

（三）堅(jiān)信蘋果，蘋果公司非常自負(fù)。相信蘋果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號(hào)召力。

（四）關(guān)注細(xì)節(jié)，如果說蘋果懂得哪一條經(jīng)營之道，那就是關(guān)注細(xì)節(jié)意味著長遠(yuǎn)回報(bào)。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，可能賣得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數(shù)消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)Android與蘋果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì)讓消費(fèi)者覺得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實(shí)上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì)讓一些消費(fèi)者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，蘋果卻多努力了一點(diǎn)點(diǎn)。但就是這一點(diǎn)點(diǎn)的努力使得蘋果成為了最大的贏家。

（五）保密至高無上，談到蘋果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產(chǎn)品時(shí)很少會(huì)泄密。只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。1977年時(shí)，蘋果還是一家創(chuàng)業(yè)公司，只有一幢樓，它的大廳中寫著：“l(fā)ooselipssinkships（走漏風(fēng)聲會(huì)讓船沉掉）”。

（六）主導(dǎo)市場，在涉及到技術(shù)時(shí)，蒂夫喬布斯腦海中只有一個(gè)目標(biāo)，那就是“主導(dǎo)市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只有他的公司才是最強(qiáng)的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費(fèi)者和所有人證明這一點(diǎn)，并希望員工可以幫他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

（七）發(fā)揚(yáng)特色，蘋果素以消費(fèi)市場作為目標(biāo)，1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

（八）開拓銷售渠道，讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

蘋果公司為滿足以上要求不惜成本，打造了今天的蘋果。

西班牙服裝ZARA中文名稱----颯拉， ZARA創(chuàng)于1975年，所屬機(jī)構(gòu)：Inditex。企業(yè)的唯一策略就是快速反應(yīng)。ZARA之所以能從傳統(tǒng)行業(yè)的“紅?！敝忻摲f而出，成為全球最知名的服飾連鎖零售品牌，“快”速反應(yīng)的供應(yīng)鏈功不可沒。憑借為大眾提供“買得起的快速時(shí)尚”的理念、“三位一體”的設(shè)計(jì)模式、垂直整合的供應(yīng)體系，ZARA在全球60多個(gè)國家擁有1800多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴(kuò)張。ZARA每年提供12000多種不同的商品供顧客選擇，是全球唯一的一家從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球1800多個(gè)店的時(shí)裝公司，所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時(shí)尚業(yè)的頭把交椅，是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的HM成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的66%左右。Zara廣泛的門店分布和成功的運(yùn)作關(guān)鍵在于采取了“離經(jīng)叛道”的“極速供應(yīng)鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動(dòng)下，以訂單交期為供應(yīng)鏈管理核心，通過提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及物流的柔性和速度，隨時(shí)更換產(chǎn)品數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產(chǎn)、配送模式，實(shí)現(xiàn)對個(gè)性化、多樣化需求的快速反應(yīng)，單獨(dú)產(chǎn)品成本管理在這顯得不那么重要了。

兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)中國建材集團(tuán)、國藥集團(tuán)董事長宋志平敢于大投入，用控股公司南方水泥收購浙江四大水泥企業(yè)，不但給出高溢價(jià)、而且還給股權(quán)、讓出管理權(quán)由原管理層管理，具體每次兼并都不劃算。其中南方水泥2007年9月以7.88億元，向光宇集團(tuán)收購浙江水泥的全數(shù)權(quán)益。浙江水泥于浙江省從事水泥生產(chǎn)及銷售，其2007年2月底至8月底期間，據(jù)中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之未經(jīng)審核綜合虧損為約6，200萬元； 向浙江虎山集團(tuán)的兩名主要股東，以最高代價(jià)3.44億元收購該公司90%的權(quán)益。通過企業(yè)并購增加南方水泥在浙江省的水泥及熟料產(chǎn)能，并鞏固其在該區(qū)及中國水泥市場的競爭地位，通過協(xié)同效應(yīng)提升生產(chǎn)效率及降低生產(chǎn)成本。就整體戰(zhàn)略而言都是合理的，完成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

進(jìn)入2014年，嘀嘀打車與快的打車為搶奪用戶不惜進(jìn)一步“燒錢”搶市場。1月20日，支付寶錢包和快的打車聯(lián)合宣布再投5億元請全國人民免費(fèi)打車。與此前公布的獎(jiǎng)勵(lì)方案相比，在追加5億元投入后，司機(jī)每筆獎(jiǎng)勵(lì)將在此前基礎(chǔ)上增加5元，達(dá)到15元，乘客的返現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)暫時(shí)仍維持每單10元，乘客每天兩筆封頂和司機(jī)每天5筆封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)規(guī)則不變。而在快的打車之前，嘀嘀打車已率先聯(lián)手微信支付推出打車減免10元車費(fèi)、一萬個(gè)免單機(jī)會(huì)等優(yōu)惠活動(dòng)。2月12日，嘀嘀打車對外公布接入微信支付的總成績單，嘀嘀用微信支付完成2100萬單，總計(jì)補(bǔ)貼4億元。

經(jīng)過幾輪淘汰戰(zhàn)，打車應(yīng)用市場已經(jīng)從最初的數(shù)十家群雄逐鹿，轉(zhuǎn)變?yōu)猷粥执蜍嚭涂斓拇蜍嚒半p雄爭霸”的市場格局。據(jù)《2013年第3季度中國打車App市場監(jiān)測報(bào)告》顯示，快的打車的市場份額達(dá)到41.8%，躍居行業(yè)第一，第二名為嘀嘀打車，份額為39.2%，兩家公司市場份額約為80%。

快的打車和嘀嘀打車背后都有大公司支持，快的打車背靠阿里巴巴，而嘀嘀打車則傍上騰訊?？斓呐c嘀嘀之爭的背后，是支付寶與微信支付這兩大第三方支付巨頭對于移動(dòng)端口的爭奪。

根本原因在于互聯(lián)網(wǎng)贏家通吃的規(guī)律。早期圈地的競爭階段非常殘酷，搶到最大市場份額者未來才會(huì)有多年的好日子過。今天不計(jì)成本是為了明天的高額回報(bào)。

二、傳統(tǒng)成本管理的局限

在我們經(jīng)銷過的電梯品牌中，有這樣一個(gè)品牌，借助國際一流公司的知名品牌在國內(nèi)建廠投產(chǎn)。這些年趕上中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，樓市20年一直火爆，如此宏觀大環(huán)境下在國內(nèi)發(fā)展。而且CEO是電梯界風(fēng)云人物，對電梯市場相當(dāng)熟悉；對財(cái)務(wù)也是非常專業(yè)；講一口流利的英語，和國外總公司高管溝通沒有一點(diǎn)問題。但僅僅只紅火了幾年。為什么會(huì)這樣呢？首先是因?yàn)楣緦Ξa(chǎn)品只注重市場價(jià)格，嚴(yán)控成本，在原材料、人工成本不斷上漲的情況下，堅(jiān)持控制成本，包括了整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)商，卻沒有考慮過度降低成本對產(chǎn)品質(zhì)量的影響；其次對電梯安裝過程監(jiān)管不嚴(yán)，沒有投入足夠的人力、物力保證其產(chǎn)品實(shí)地安裝過程的質(zhì)量；再次對售后服務(wù)不夠重視，喪失了對產(chǎn)品質(zhì)量控制的最后措施。結(jié)果生產(chǎn)的電梯是一流的品牌二流的價(jià)格三流的產(chǎn)品。行業(yè)都在20%以上增長，他們市場卻在萎縮，最終將被市場所拋棄。

綜上所述，戰(zhàn)略成本管理具有注重外部環(huán)境的外向性、注重競爭優(yōu)勢、成本管理長期、全面的優(yōu)點(diǎn)，適合高科技技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)，克服了傳統(tǒng)成本管理法的局限，更利于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢，實(shí)施顧客化生產(chǎn)。