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        飄零的智慧

        2014-04-29 00:00:00羅伯特·卡普蘭
        環(huán)球企業(yè)家 2014年7期

        如今,中國企業(yè)正面臨新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面,本國人口紅利逐漸消失、人民幣實(shí)際有效匯率(REER)屢創(chuàng)新高,另一方面,其他新興市場國家貨幣卻不斷貶值,在此背景下價格優(yōu)勢很難再成為中企的競爭法寶。因此,他們需要在創(chuàng)新、人力資本及客戶關(guān)系等方面投入更多。

        但問題在于,貨物和財務(wù)狀況等有形資產(chǎn)可通過數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量,企業(yè)的創(chuàng)新能力、品牌、激勵機(jī)制、人力資源等無形資產(chǎn)通常難以掌控,且易被忽視。除此外,企業(yè)還面臨另一重挑戰(zhàn),即當(dāng)新的發(fā)展戰(zhàn)略確立后,如何讓員工迅速理解并有效執(zhí)行?

        自1992年平衡計(jì)分卡(Balance Score Card,簡稱BSC)誕生以來,這項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具一直嘗試在上述兩方面進(jìn)行探索。BSC的初衷是幫助企業(yè)量化最關(guān)鍵的無形資產(chǎn),如今已廣泛應(yīng)用于制造業(yè)、信息技術(shù)和財務(wù)咨詢等多個行業(yè)。尤其當(dāng)企業(yè)的無形資產(chǎn)貢獻(xiàn)比重越大時,BSC在這家公司發(fā)揮的效用也會更明顯。

        大量研究發(fā)現(xiàn),在學(xué)校、醫(yī)院等公共服務(wù)機(jī)構(gòu)引入BSC之前,他們通常只衡量財務(wù)數(shù)據(jù),比如募集了多少資金、今年預(yù)算如何等等。但如果這些機(jī)構(gòu)整天盯著財務(wù)數(shù)據(jù),未來發(fā)展只會南轅北轍。因?yàn)樗麄兊氖姑緫?yīng)是提供更好的教育或醫(yī)療服務(wù),而只有重新衡量真正有價值的資產(chǎn),才能幫助其了解自身變化,從而更好地分配資源。

        能否有效利用平衡計(jì)分卡,與所屬行業(yè)并無太大關(guān)聯(lián),毋寧說,公司管理層起著決定性作用。在實(shí)際操作中,企業(yè)可依靠咨詢公司的幫助,也可通過閱讀相關(guān)書籍自學(xué)。但不論采用何種方式,強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)力在整個轉(zhuǎn)型過程中都會起到不可或缺的作用。

        事實(shí)上,理解BSC的概念并不難,普通人只要認(rèn)真學(xué)習(xí)基本都能弄清,難點(diǎn)在于如何在改變過程中保持高度的決心和自制力。因?yàn)閷ξ覀儊碚f,要放棄原本短視的、以財務(wù)為主要導(dǎo)向的工作方式和思維習(xí)慣時,改變單個事件或許并不困難,但當(dāng)每一項(xiàng)變革組合在一起時阻力就會很大。所以在此過程中,需要管理團(tuán)隊(duì)與員工進(jìn)行持續(xù)溝通,并采取激勵措施。

        對中國企業(yè)來說,引入BSC已有十多個年頭。我記得以前有位分析師曾說,BSC必定會在該地區(qū)順利發(fā)展。因?yàn)橹袊诵欧铌庩柡椭C,財務(wù)指標(biāo)如果是“陽”,那么無形資產(chǎn)就是“陰”,二者有效結(jié)合就能促進(jìn)企業(yè)成長。但如今BSC卻大量被應(yīng)用于人力資源管理領(lǐng)域,用以推介復(fù)雜的激勵和薪酬計(jì)劃,我認(rèn)為這是BSC在中國發(fā)展的一大弊端。

        如果企業(yè)僅僅將BSC應(yīng)用于員工業(yè)績考核,它便無法發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施作用,這往往會招致失敗。因?yàn)锽SC并非簡單的員工考核工具,而是全局性的企業(yè)管理框架。這套目標(biāo)管理體系從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度衡量業(yè)績,從而幫助企業(yè)解決短期利益和長期發(fā)展之間的矛盾。

        此外,中國的新生代雇員已開始要求與企業(yè)分享發(fā)展戰(zhàn)略和成長目標(biāo),而上一代人可能僅僅需要一份工作,領(lǐng)到工資就能滿足。因此,面對當(dāng)前勞動力短缺的現(xiàn)狀,企業(yè)需要花費(fèi)更多心思來留住年輕人才。提升員工忠誠度的一大有力杠桿,便是向他們傳輸使命感與個人價值。

        事實(shí)上,像英特爾、耐克、沃爾瑪這樣的巨頭也扮演著推動中國企業(yè)轉(zhuǎn)換思維的角色。因?yàn)樵贐SC的框架下,大型公司會將雇員的健康保證及產(chǎn)品質(zhì)量等因素納入對中國供應(yīng)商的衡量體系。只有這樣,他們才能保證可持續(xù)的供應(yīng)鏈。當(dāng)然在此過程中,中國企業(yè)家也能逐漸學(xué)會利用BSC來重新審視戰(zhàn)略目標(biāo),并與員工進(jìn)行高效溝通。 (采訪整理|本刊記者 陳敏)

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