一張288元的門票，在攜程網(wǎng)與同程網(wǎng)的激戰(zhàn)中返現(xiàn)高達283元。

在線旅游市場正處于移動格局形成前的井噴期，類似于兩年以前的電子商務(wù)市場：巨頭們受價格戰(zhàn)影響巨額虧損，創(chuàng)新模式和創(chuàng)業(yè)公司不斷涌現(xiàn)，并在各細分領(lǐng)域蠶食市場。

數(shù)據(jù)顯示，2013年全年門票銷售總收入1300億～1400億元之間，但在線預(yù)訂比例只有約2%。這意味著在門票領(lǐng)域在線旅游有著廣泛的增長空間，哪里有市場哪有就有戰(zhàn)爭，同程網(wǎng)在獲取騰訊投資后開始與攜程在門票領(lǐng)域掀起激烈的價格戰(zhàn) 。

同時，原有的巨頭各自陷入業(yè)務(wù)瓶頸。起步于20世紀的攜程呼叫中心人數(shù)過萬，正在被去哪兒步步逼退，為守住市場不得不犧牲利潤應(yīng)對藝龍發(fā)起的價格戰(zhàn)；去哪兒機票業(yè)務(wù)出現(xiàn)增長瓶頸，必須尋找新的業(yè)務(wù)增長點，TTS模式向酒店等其他領(lǐng)域推廣困難重重；而藝龍全力進攻酒店后遭遇各方圍剿深陷價格戰(zhàn)泥潭。

口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、挖角戰(zhàn)背后是中國在線旅游市場邁入高速增長期的市場機會。 在線旅游的三大巨頭為了尋找新增長點，不得不把觸角伸向有待開發(fā)的新市場，競爭、壟斷與顛覆的故事正反復(fù)上演。

創(chuàng)新突圍

在線旅游第一次的挑戰(zhàn)與顛覆來自于去哪兒。

在行業(yè)老大攜程和千年老二藝龍存在的長久時間里，幾乎都高度依賴于酒店預(yù)訂。但多數(shù)人在預(yù)訂酒店的時候會同時預(yù)訂機票，當時已經(jīng)涉足機票預(yù)訂的攜程面臨一個長期困擾的問題——紙質(zhì)化機票代理需要高昂的配送費用。

2005年成立的去哪兒選擇了一種更輕的模式來發(fā)展機票業(yè)務(wù)——只做綜合了各代理商的比價搜索。當年，各航空公司的機票購買散落在街邊銷售點和小區(qū)的代理商手中。任何代理商都要通過中航信的接口來操作業(yè)務(wù)，中航信相當于官方平臺整合了各航空公司的機票信息。這意味著，各中小代理商只需要一根網(wǎng)線，接通中航信的接口即可開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

這批中小代理商很快成為了去哪兒的第一批廣告客戶。對他們來說，開個網(wǎng)店在去哪兒上推廣意味著花費2萬～5萬塊錢，找人買套代碼做個網(wǎng)站，派個小妹來自己公司里撥兩個工位出來，再在去哪兒上花一些廣告費，就多了一塊生意收入。由于投入后很快能增加收入，大部分中小代理商躍躍欲試。

這種業(yè)務(wù)發(fā)展到后期很快成為去哪兒網(wǎng)與中小代理商的一種博弈。由于機票業(yè)務(wù)的價格變動頻繁，為了保證消費者在預(yù)訂時看到的價格是最終的買入價，去哪兒作為一個搜索引擎不得不使用非常高頻的抓取行為，而代理商的IT建設(shè)能力有限，經(jīng)常網(wǎng)站被抓宕機，去哪兒如果要繼續(xù)獲取票價又不得不幫合作伙伴解決這些IT問題。

者希博是去哪兒7年的老員工，一年前從機票業(yè)務(wù)調(diào)入酒店部門，任酒店事業(yè)部總經(jīng)理。他是當時這一狀況的親身經(jīng)歷者：“去哪兒在中途嘗試各種措施來控制宕機情況的發(fā)生，最后不得不成為一種博弈，要么損害報價的及時性以致傷害到消費者，要么把壓力轉(zhuǎn)移給合作伙伴。”

2010年7月，去哪兒 TTS模式正式上線這個問題才徹底解決。TTS（Total Solution）模式是去哪兒的內(nèi)部定義，是指提供給中小代理商的一整套技術(shù)解決方案，即代理商把查詢、銷售、支付環(huán)節(jié)都放在去哪兒的平臺系統(tǒng)里。 以前消費者通過去哪兒查詢機票價格后，頁面會跳轉(zhuǎn)到代理商的網(wǎng)站，TTS模式推出后，消費者完成機票的預(yù)訂服務(wù)只用注冊去哪兒賬號即可完成閉環(huán)的交易，改善了買一次機票需要注冊多個網(wǎng)站的使用體驗。

至此，去哪兒的商業(yè)模式已經(jīng)從純搜索發(fā)生了某種改變。由于TTS模式可以追蹤最后真正成交的訂單量，去哪兒也從CPC（按點擊次數(shù)付費）向CPS（按效果付費）模式拓展。

但TTS模式從誕生起就伴隨著公司內(nèi)外部的不斷爭議。其核心是搜索平臺究竟應(yīng)不應(yīng)該做閉環(huán)交易，這看起來與代理商們存在著某種競爭關(guān)系。但為了保護使用體驗和控制交易質(zhì)量，去哪兒CEO莊辰超依然選擇了此模式。此類爭議一直延續(xù)至今，也為后來去哪兒進軍酒店業(yè)務(wù)腹背受敵埋下伏筆。

市場亂戰(zhàn)

去哪兒上市之后，在線旅游形成攜程、去哪兒、藝龍三分天下的市場格局。三者之間的關(guān)系微妙，當去哪兒把在機票領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的TTS模式推廣向酒店領(lǐng)域，曾經(jīng)最大的廣告客戶藝龍放棄去哪兒，并與去哪兒陷入在既合作又競爭的微妙關(guān)系中。

崔廣福出任藝龍CEO后做了一個重大決策：既然機票和度假旅游產(chǎn)品在短期內(nèi)難以與攜程抗衡，便集中火力攻酒店業(yè)務(wù)。這與藝龍的大股東Expedia試圖保住藝龍在中國的酒店市場不無關(guān)系。

去哪兒也選擇了同一領(lǐng)域。早在2012年去哪兒機票業(yè)務(wù)占領(lǐng)了超過50%的市場份額，是攜程業(yè)務(wù)量的2倍，但繼續(xù)高速增長困難重重。此時，去哪兒一方面拓展國際機票、旅游度假；另一方面，從2012年初開足火力做酒店。

相對于已經(jīng)比較成熟的中高端酒店，去哪兒將目標鎖定在麗江、大理等客棧及中小酒店上。去年年初，者希博去參加大理的酒店推介會發(fā)現(xiàn)，參會人數(shù)已經(jīng)大大超過會場容量，很多沒有收到邀請函的老板跟著同開客棧的朋友找上門來。他在鄭州參加的一場推介會，有100家酒店來訪當場簽約60多家酒店。

去哪兒與這些IT能力較弱的中小酒店及酒店代理商依舊進行TTS的合作，這招致了崔廣福的不滿，指責去哪兒既當裁判員又當運動員，掀起雙方的口水戰(zhàn)。同時，由于去哪兒CPC價格上漲，藝龍、同程、芒果、騰邦國際等大型OTA集體下架了其在去哪兒網(wǎng)上的酒店產(chǎn)品。藝龍內(nèi)部人士告訴《商業(yè)價值》：“去哪兒對我來說就是一個流量帶入的廣告合作伙伴，下架只是從商業(yè)的層面考慮，貴了就不買了。”

但藝龍和去哪兒并未停止合作。去哪兒在做TTS的同時，還嘗試自己做酒店直銷，并與藝龍簽訂了3年合作協(xié)議：藝龍把自己買斷的部分酒店庫存分銷給去哪兒，去哪兒同意在2013年7月～12月間，每個季度至少利用這些庫存為其提供45萬間夜預(yù)訂量。根據(jù)庫存分銷協(xié)議，如果去哪兒沒有達到承諾，就需要為藝龍?zhí)峁┟块g夜預(yù)訂量27元人民幣的補償。

就在去哪兒在遞交上市招股說明書的前一天，它收到了一張法院傳票：藝龍就合同糾紛事宜起訴去哪兒網(wǎng)，要求去哪兒網(wǎng)賠償損失高達1.46億元，這相當于去哪兒上市前的累積虧損數(shù)——根據(jù)IPO招股說明書，去哪兒上市前的累積虧損共1.5億元人民幣。

對此，雙方各執(zhí)一詞：去哪兒認為藝龍沒有對其開放全部庫存而宣告解除合同；藝龍則稱，去哪兒高估了自己的酒店銷售量，是難以在每個季度做到45萬間預(yù)訂量而被迫放棄。

原本10月份的官司一拖再拖，直到12月也沒有開庭。第三方分析人士認為：“最后這場官司會不了了之，雙方業(yè)務(wù)相互依存度依然較高，最后可能會私下解決?！边@將雙方置于既合作又博弈的巧妙關(guān)系中。

正當藝龍、去哪兒開展公關(guān)戰(zhàn)時，一個悶聲賺錢的競爭對手出現(xiàn)了。去哪兒內(nèi)部豎起的紅色橫條幅顯示了其真正的競爭對手——美團網(wǎng)。美團網(wǎng)內(nèi)部透露，美團酒店預(yù)訂已經(jīng)超過去哪兒，直追藝龍。因為團購這種新模式?jīng)_破了酒店行業(yè)“價格一致性”原則，且用“預(yù)付款”的方式改變了酒店的現(xiàn)金流模式。如今，攜程內(nèi)部正將團購業(yè)務(wù)從二級頻道調(diào)為一級頻道，進行商業(yè)模式的多維度探索。

每當看見一個新模式，在線旅游巨頭們唯恐不全，紛紛跟進。如今，去哪兒攜程藝龍等都發(fā)展了團購、直銷、今夜特價等多種酒店模式。但隨著BAT用資本換時間的快速入局，市場變得更加復(fù)雜。

BAT資本催熟

百度投資去哪兒引發(fā)了行業(yè)的連鎖反應(yīng)，BAT紛紛入局在線旅游正為這一亂戰(zhàn)火上澆油。

藝龍對去哪兒的警惕始于去哪兒開始做TTS模式，真正畏懼的卻是百度的流量導(dǎo)入。藝龍高管稱：“開始覺得去哪兒自己的力量也不是那么大，做TTS就是多了一個競爭對手而已，所以也不是很在乎。但是百度去收購，把很多的流量獨家給它，我們想投放廣告都不讓我們投。”

2011年6月，百度收購去哪兒，出資3億美元占有去哪兒62%的股份。去哪兒上市前的招股說明書中顯示了與百度達成的“知心搜索”合作協(xié)議：百度授予去哪兒對百度“知心搜索”旅游產(chǎn)品和旅游類中間頁的獨家運營權(quán)，涉及機票、酒店和商業(yè)性獨家產(chǎn)品，并承諾2014、2015和2016年給去哪兒帶的流量最低在21.9億、21.9億和21.96億。

事實上，早在百度推行阿拉丁計劃的時候，藝龍曾接觸百度希望能夠高價買下百度的中間頁搜索遭到拒絕?！叭ツ膬捍饝?yīng)百度收購的條件是百度的中間頁只能賣給它。”藝龍告訴《商業(yè)價值》：“用這種方式做，某種程度上百度也就跟我們形成競爭了，就覺得不能夠過多依賴百度?！?/p>

藝龍曾痛下決心與去哪兒分手，并調(diào)整廣告策略。之前，藝龍只投放網(wǎng)絡(luò)廣告，與百度、去哪兒等搜索引擎合作。從2012年4月開始，藝龍開始轉(zhuǎn)變廣告策略， 與分眾傳媒、框架傳媒廣泛合作，并投放《中國好聲音》，主推藝龍無線客戶端。幸運的是，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來讓藝龍絕處逢生，移動客戶端量增長迅速。如今，移動客戶端的預(yù)訂量占到了藝龍總體預(yù)訂量的30%，藝龍依靠搜索帶來的流量不足5%。

可以說，去哪兒從單純的搜索轉(zhuǎn)型TTS模式引起了藝龍的警惕，但百度入股后壟斷的流量優(yōu)勢才是壓倒藝龍去哪兒合作的最后一根稻草。

事實上，藝龍也并非勢單力薄，騰訊在2011年用8440萬美元收購了藝龍16%的股份，成為僅次于Expedia的第二大股東，并曾用QQ客戶端等多個渠道推廣藝龍。

在線旅游的中小企業(yè)也紛紛站隊，希望能夠獲取帶入流量的戰(zhàn)略投資。在2013年底，騰訊在2012年首次投資同程網(wǎng)之后，又追加了5億元的投資，同程網(wǎng)CEO吳志祥稱，騰訊還將利用QQ和微信平臺，為其帶來入口資源。

此外， 阿里巴巴相繼投資同游網(wǎng)和在路上，并成立淘寶旅游；京東商城以千萬美元價格收購了“今夜酒店特價”。去哪兒上市給百度帶來巨大財務(wù)收益的同時，百度積極布局的輕應(yīng)用正以在線旅游業(yè)為率先突破點，并與各類景點、門票繼續(xù)推進中間頁戰(zhàn)略。

攜程也不甘示弱。在攜程創(chuàng)始人兼CEO梁建章回歸后，原CEO范敏開始負責攜程的投資業(yè)務(wù)。攜程副總裁楊瀾稱2014年是攜程的“投資年”，去年12月，攜程先后投資易到用車和一嗨租車，試圖打造一整套的旅游服務(wù)體驗，在此前，攜程已經(jīng)投資途家網(wǎng)、非常準、松果網(wǎng)等一系列在線旅游網(wǎng)站。而途牛旅行網(wǎng)已提交招股說明書，試圖借資本先行一步。

移動焦慮癥

梁建章曾經(jīng)做過一個預(yù)測，5～10年以后，至少70%預(yù)訂都將是在PC和移動端進行的，呼叫中心會占到1/5。他認為，只要攜程能在這70%里面占到10%～20%，就可以保持在第一陣營。

移動互聯(lián)網(wǎng)正以全新的特性重組在線旅游行業(yè)，各類細分垂直應(yīng)用層出不窮，快速變化給行業(yè)帶來的焦慮感始終存在。

2012年，梁建章還在美國尚未回歸時，就給了攜程一個新指示：進軍移動互聯(lián)網(wǎng)。那時，去哪兒在移動客戶端上的整體營收已經(jīng)占到了總業(yè)務(wù)的30%，而打開攜程的APP，隨便選擇一個最常見的旅游城市，當?shù)氐穆糜尉坝^在攜程客戶端上寥寥無幾。

攜程移動的掉隊最終喚回了梁建章，他在回歸攜程之后開始親自盯此業(yè)務(wù)。不久，攜程手機端酒店預(yù)訂交易峰值占比突破40%。截至去年11月，去哪兒網(wǎng)、攜程、螞蜂窩客戶端的市場份額位列前三甲：38.86%、27.75%和9.87%。

為了獲取移動端的市場份額，攜程、藝龍、同程網(wǎng)等紛紛參與價格戰(zhàn)。藝龍最新財報顯示， 2013年業(yè)務(wù)量明顯增加，全年交易額突破100億元人民幣，凈營收達到10億元，同比增長36%。同時，藝龍也出現(xiàn)高達1.68億元人民幣的凈虧損，這也是藝龍近年來的首次巨虧。

而在APP的設(shè)計中，為了防止下一個“去哪兒”逆襲，大型OTA們紛紛將最好的模式和上下游細分領(lǐng)域收入囊中，利用開放平臺的方式做一個“大而全”的旅游“入口”。

去哪兒、攜程的APP正在不停地升級與趨同中。去年5月，去哪兒推出第一版接送機服務(wù)，7月推出打車服務(wù)，8月底推出與大眾點評、美團等合作的“身邊”服務(wù)。去哪兒網(wǎng)副總裁諶振宇告訴《商業(yè)價值》開放的邊界：“作為一個平臺，去哪兒希望覆蓋用戶的吃住行游購娛，選取哪些項目的標準是保證有超過20%的人會使用它?！?/p>

TTS模式某種程度上幫助去哪兒平緩地過渡到移動時代，同時也讓去哪兒越來越像一家OTA。然而，攜程也正在推進開放平臺的擴張，雙方的業(yè)務(wù)模式越來越趨近。

盡管如此，創(chuàng)始基因已經(jīng)決定了兩家公司的不同。莊辰超在搜索領(lǐng)域的摸爬滾打甚至比百度CEO李彥宏還要長，去哪兒的理念是用技術(shù)解決信息不對稱問題。而攜程成立的時候互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及，更依賴于呼叫中心和發(fā)卡地推建立好服務(wù)。與攜程提供“最好的服務(wù)賺取最高的利潤”不同，去哪兒的定位是“提供最低的價格和合理的服務(wù)”。

梁建章曾問七天連鎖酒店創(chuàng)始人鄭南雁，跟去哪兒合作以后的感受如何？曾擔任攜程高管的鄭南雁說，去哪兒后臺那套按效果付費的系統(tǒng)，攜程幾乎不可能做到；如果攜程要做，幾乎要把整套業(yè)務(wù)體系和IT架構(gòu)打散，其龐大的工作不可想象。

“但如果去哪兒變身OTA，就到了攜程最擅長的領(lǐng)域，攜程就安全了。如果攜程是一只獅子，一只狼對它來說是無所謂的，但他如果能夠把天上飛的那只鷹撲到地上肉搏，它就贏了。” 鄭南雁這樣評價在線旅游的競爭。

這不僅僅只是一場鷹與獅子的競爭。當二者商業(yè)模式相互融合，或許恰恰說明攜程和去哪兒都已走過高速增長期，不得不借助已有模式在紅海中爭奪新的業(yè)務(wù)增長點。這些新增長中，創(chuàng)業(yè)公司全新的基因和專注也不無突破的可能。放眼長遠的未來，最后真正勝出的，可能是如Airbnb、Uber等在夾縫中創(chuàng)新的“小公司”。