摘 要：文章首先介紹了目前集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀，引出了資金管理的基本模式和內(nèi)容，重點(diǎn)闡述了目前資金歸集的主要方式及其適用范圍，分析了每種方式下的利弊之處，期望能夠?qū)瘓F(tuán)公司資金管理帶來一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金集中管理 資金歸集 適用范圍

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷擴(kuò)大，多元化復(fù)雜經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷延伸，企業(yè)間兼并浪潮的不斷涌現(xiàn)，越來越多的集團(tuán)公司相繼成立。而資金是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)也是終點(diǎn)，是企業(yè)生存的血脈，資金管理也越來越被重視。不僅家庭需要理財(cái)，企業(yè)需要理財(cái)，集團(tuán)化的公司更需要理財(cái)，資金集中管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)公司一項(xiàng)最基本、最重要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

一、集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀

集團(tuán)公司是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的聯(lián)合體。目前，很多集團(tuán)公司對(duì)資金管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，管理手段也比較落后，主要表現(xiàn)為：集團(tuán)成員企業(yè)多頭開戶，銀行賬戶數(shù)量眾多，缺乏統(tǒng)一的管理；集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的資金缺少有效的監(jiān)督；集團(tuán)內(nèi)部資金供需不平衡，造成資金充足的企業(yè)大量閑置至今，而資金不足的企業(yè)需要銀行貸款，增加集團(tuán)整體財(cái)務(wù)成本；缺少統(tǒng)一的資金調(diào)度制度和調(diào)度平臺(tái)，信息傳遞不暢，成員企業(yè)資金、投資、籌資等信息集中不起來，使集團(tuán)管理層決策時(shí)缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐。

二、集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容

資金集中管理所要達(dá)成的目標(biāo)是：通過建立資金管理，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)成員資金的宏觀調(diào)控，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。資金集中管理主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

1、建立集團(tuán)資金管理制度

在實(shí)施資金集中管理前，首先要制定資金集中管理整體實(shí)施方案與詳細(xì)的分步實(shí)施計(jì)劃，最好采取漸進(jìn)式的分步實(shí)施方案，先選擇相對(duì)容易、簡單的企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，然后再逐步在集團(tuán)內(nèi)展開與推廣

2、清理銀行賬戶，進(jìn)行統(tǒng)一賬戶管理

集團(tuán)公司可在指定范圍內(nèi)實(shí)行銀行賬戶規(guī)范管理，對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)原有銀行賬戶進(jìn)行清理，要求僅保留基本賬戶、專用收款戶、納稅專戶。同時(shí)要求下屬企業(yè)在集團(tuán)選定的合作銀行，開通銀企直連，納入資金集中管理平臺(tái)。集團(tuán)公司通過對(duì)銀行賬戶的規(guī)范管理，能夠減少銀行賬戶數(shù)量，壓縮銀行賬戶沉淀資金。

3、加強(qiáng)資金預(yù)算管理

對(duì)成員企業(yè)的資金實(shí)行收支兩條線，收款賬戶只進(jìn)不出，支出賬戶由集團(tuán)總部根據(jù)資金預(yù)算定期進(jìn)行資金劃撥。資金預(yù)算是實(shí)施資金集中管理的有效模式，資金預(yù)算以下屬企業(yè)為基礎(chǔ)，一經(jīng)確定，必須做到嚴(yán)格按資金預(yù)算用款和撥款，及時(shí)對(duì)資金的去向加以監(jiān)控，定期對(duì)各下屬企業(yè)的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。

4、建立資金內(nèi)部結(jié)算

成員企業(yè)資金歸集到集團(tuán)總部資金后，形成了集團(tuán)總部資金池。資金池主要作用是平衡內(nèi)部成員企業(yè)間資金需求。資金的使用必須按照資金有償占用的原則，可對(duì)成員單位的內(nèi)部存款和內(nèi)部借款計(jì)算、收取、支付內(nèi)部資金占用費(fèi)。

集團(tuán)公司資金集中管理除上述內(nèi)容外還需解決資金歸集問題。目前，集團(tuán)公司資金歸集模式除了成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司專門進(jìn)行資金管理外，通常大多數(shù)集團(tuán)會(huì)選擇與商業(yè)銀行合作，依托商業(yè)銀行的技術(shù)服務(wù)手段，進(jìn)行資金歸集。

三、資金歸集方式

1、實(shí)歸集。實(shí)歸集是指通過銀行轉(zhuǎn)賬等方式劃撥資金，資金劃撥后銀行賬戶體現(xiàn)實(shí)際余額。集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)各收款銀行的資金，在保留鋪底資金的基礎(chǔ)上通過銀企直連定時(shí)的自動(dòng)劃轉(zhuǎn)至集團(tuán)指定歸集戶。成員企業(yè)各銀行余額體現(xiàn)劃款后實(shí)際資金余額，成員公司與集團(tuán)公司的資金往來通過掛往來款或者委貸形式進(jìn)行結(jié)算。

例如：

資金實(shí)歸集方式可以適用于分子公司或機(jī)構(gòu)之間，也適用于不同銀行之間的資金歸集。歸集后集團(tuán)總部賬戶體現(xiàn)實(shí)際可用資金頭寸（示例中為300萬元），分子公司銀行賬戶余額提現(xiàn)為劃轉(zhuǎn)后實(shí)際余額，可用額度比較直觀。

但若是子公司采取是歸集方式，由于子公司為獨(dú)立法人資格，其資金實(shí)歸集后，會(huì)造成銀行賬戶余額及會(huì)計(jì)報(bào)表貨幣資金余額的直觀減少，不利于對(duì)子公司單體報(bào)表的評(píng)估和分析。此外，集團(tuán)總部與子公司之間頻繁的往來款，難以對(duì)資金使用費(fèi)準(zhǔn)確結(jié)算。在子公司使用資金權(quán)限收到銀行余額限制影響的情況下，一定程度會(huì)影響子公司市場(chǎng)開發(fā)的積極性。

2、虛歸集。虛歸集是指集團(tuán)總部通過銀行平臺(tái)對(duì)子公司銀行賬戶的資金使用頭寸歸集到集團(tuán)賬戶，子公司賬戶余額保持

虛擬資金。在此方式下集團(tuán)總部首先到設(shè)定資金歸集總賬戶，將子公司賬戶掛接到總賬戶下變?yōu)樘撡~戶。虛賬戶仍可按正常進(jìn)行收款，但實(shí)際資金的實(shí)際使用權(quán)均在集團(tuán)總賬戶

虛歸集主要解決了子公司單體報(bào)表由于資金歸集所帶來的貨幣資金減少的假象，適合于子公司與集團(tuán)總部的資金歸集。通過虛歸集能最大限度的歸集子公司資金余額，減少子公司鋪底的存量資金。但虛歸集方式目前僅限于集團(tuán)總部和子公司在同一商業(yè)銀行情況下，不同的銀行之間實(shí)現(xiàn)虛歸集尚不可行。

在虛歸集方式下，為實(shí)現(xiàn)收支兩條線，可在子公司資金歸集子賬戶外開設(shè)子公司資金透支戶用于子公司的各項(xiàng)支付。子公司在各自的資金透支戶可以正常開支費(fèi)用，只要子公司透支額不超過自身歸集子賬戶虛擬余額可正常使用；若超過自身虛擬資金單不超過集團(tuán)總資金規(guī)模余額，可進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配；若超過整個(gè)集團(tuán)資金規(guī)模余額則需要進(jìn)行短期融資。

月末，銀行會(huì)對(duì)根據(jù)資金歸集賬戶余額與資金透支戶余額進(jìn)行結(jié)算，若資金透支戶余額大于資金歸集虛賬戶余額，則需要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部借款或者短期貸款處理。

四、集團(tuán)總部在資金集中管理中應(yīng)注意問題

1、充分調(diào)動(dòng)下屬成員企的積極性。實(shí)施資金集中管理后，成員企業(yè)的資金使用受到限制和監(jiān)控，難免會(huì)對(duì)集團(tuán)總部資金集中管理產(chǎn)生抵觸情緒，并對(duì)各分子公司各自的資金使用費(fèi)的

結(jié)算感到疑慮。因此集團(tuán)總部在實(shí)行之前需充分考慮這些問題，做好思想動(dòng)員，并對(duì)成員企業(yè)歸集的資金以及內(nèi)部貸款的利息比銀行更優(yōu)惠，使得參與資金集中管理的企業(yè)能夠取得良好的收益，從而充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)參與的積極性。

2、集團(tuán)總部資金平衡能力的提高。實(shí)施資金集中管理后，對(duì)集團(tuán)總體提出了更高的要求。集團(tuán)總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)還，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間資金借貸進(jìn)行平衡，因此必須提高資金的平衡、配置能力，從而達(dá)到提高資金使用效率的目的。此外，必須提高投資能力，運(yùn)作好所歸集的資金，努力實(shí)現(xiàn)資金收益的最大化。

3、商業(yè)銀行的選擇。集團(tuán)實(shí)施資金集中管理時(shí)，特別在選擇資金歸集方式時(shí)，要根據(jù)集團(tuán)總部自身的實(shí)際情況，選擇合適的歸集模式及合適的合作銀行，必須要考慮所選合作銀行的服務(wù)和收費(fèi)問題。因?yàn)閷?shí)施資金集中管理后，集團(tuán)整體對(duì)外貸款利息支付必然減少，但增加了銀行資金歸集的手續(xù)費(fèi)和服務(wù)費(fèi)，會(huì)減少集團(tuán)總體收益。因此，在選擇合作銀行時(shí)，必須加強(qiáng)與銀行協(xié)調(diào)，盡可能將費(fèi)用降到最低，努力實(shí)現(xiàn)資金集中管理利潤最大化。

（作者單位：上海燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司 上海市 200435）