工業(yè)時代需要專業(yè)化來提升效率，但過于清晰的界限需要通過跨界來完成“分久必合”的整合創(chuàng)新?；ヂ?lián)經(jīng)濟改變了傳統(tǒng)供需模式，驅(qū)動企業(yè)運營重心從后端向前線轉(zhuǎn)移。

跨界不是簡單的業(yè)務延伸或擴展，而是將若干行業(yè)核心競爭力進行融合，產(chǎn)生新的核心競爭力，在原有業(yè)務框架下誕生新的商業(yè)模式、新的盈利增長點。其本質(zhì)是組織能力解凍——顛覆——重塑的過程，這一過程自始至終都是核心能力的強化與重塑。

如果說工業(yè)時代使得世界變得越來越“大”，那么，互聯(lián)網(wǎng)技術則促成了產(chǎn)業(yè)間的融合，它讓世界變得越來越“小”。這也印證了托馬斯·弗里德曼“由垂直的價值創(chuàng)造模式到水平的價值創(chuàng)造模式”的觀點。以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，由于互聯(lián)網(wǎng)所帶來的沖擊，其商業(yè)模式、盈利模式甚至商業(yè)邏輯都發(fā)生了很大變化，人們心目中“銀行”的概念已經(jīng)發(fā)生了顛覆，零售、電信和金融業(yè)開始交叉融合，進入互相依賴又彼此競爭的“戰(zhàn)國時代”。

但并非所有的企業(yè)都可以跨界，那些跨界失敗的公司，無論在戰(zhàn)略決策、資源分配，還是新的角色定位上，它們顯然沒有做好準備。這些公司一直在熟悉的市場中尋找最適合自己的成本結(jié)構，但外部環(huán)境的變化打破了它們原有的計劃，而且這些挑戰(zhàn)力量正在加速。

重塑組織基因

跨界的前提是重新定義商業(yè)模式，即改變組織基因和核心競爭力。跨界的目的在于將競爭的優(yōu)勢差異化，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能帶來持續(xù)的盈利改善。在競爭激烈的商業(yè)領域，一定要有清晰準確的市場定位，占領用戶心智，這就要求企業(yè)重新定位，重塑核心競爭力，順勢而為，產(chǎn)生新的商業(yè)模式。

跨界為消費者提供了更便利、更價廉物美的產(chǎn)品與服務，徹底顛覆了傳統(tǒng)模式下獨立行業(yè)的盈利模型。

所以，對于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)來說，誰能更快地從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”——實現(xiàn)從關注客戶群像到關注客戶個體、從關注交易到重視關系，整合所有與消費者接觸的渠道，挖掘消費者變化背后醞釀的新商業(yè)模式和機會，誰就能贏得市場先機。

除商業(yè)模式外，重新梳理核心競爭力也是跨界的前提之一。與電子商務和通信行業(yè)相比，金融業(yè)的核心競爭力在于跨行業(yè)、跨客群的整體金融方案的設計和解決能力，在于高附加值的投行業(yè)務，在于財富管理的咨詢能力，更在于多年積淀培養(yǎng)的專業(yè)人才。

因此，組織應當由上至下、從C E O到員工，都圍繞以下幾個方面建立成功跨界的基因：

1.唯快不破?？缃绲那疤崾遣黄撇涣?，但打破舊有格局之后，如何才能立得??？唯有“快”?！翱臁笔沁@個時代跨界企業(yè)的顯著標簽，“快”本身也是壓力。但快不是盲目無邊界地擴張，而是迅速抓住商業(yè)競爭與市場的本質(zhì)，快速響應客戶需求。

2.顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新的威力極大，一般企業(yè)難以適應這類創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)，但企業(yè)如果不具備這樣的創(chuàng)新力度，以現(xiàn)有心態(tài)與利益機制，又很難在創(chuàng)新方面有所建樹，因此必須以另起爐灶的方式來推動創(chuàng)新。這也是區(qū)別一般企業(yè)核心競爭力的利器。

3.快速變化和徹底變革。因為跨界本身就是不斷打破、不斷重建和組織成員不斷自我否定的過程，所以組織要有快速變化和徹底變革的決心，而且必須由上至下全員發(fā)動。

值得注意的是，企業(yè)內(nèi)部的慣性力量是巨大的，尤其是打破那些使人感到舒服、有利可圖的慣例。通常情況下，很多企業(yè)寧愿選擇循序漸進式創(chuàng)新，也不愿意進行顛覆式變革，原因在于打破以往格局不僅僅需要勇氣，還摻雜各種利益紛爭，把控不好公司會比變革前更加糟糕。

4.合作與共享。企業(yè)需要打破原有的“信息孤島”，對外以科技創(chuàng)新滿足客戶多元化需求，整合渠道與通路，捕捉市場新機會。對內(nèi)打造靈活高效的業(yè)務運營模式，以快速滿足新時代的客戶需求，同時保障企業(yè)的持續(xù)獲利。

跨界原則

跨界給企業(yè)帶來巨大挑戰(zhàn)，而且無處不在。這種挑戰(zhàn)在于跨界是若干行業(yè)核心競爭力的融合，并非一個行業(yè)覆蓋另一個行業(yè)的簡單重疊，所以既需要傳承傳統(tǒng)行業(yè)中的優(yōu)秀基因，又要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的便利性。

若將這種挑戰(zhàn)分解至企業(yè)的管理層，對于高管來說，沒有時間一步步將邏輯講清楚，必須同時提出若干要求，尤其是企業(yè)變革領導者的挑戰(zhàn)最大，如何將核心競爭力表述清楚，并讓信息有效地傳遞到一線？這是最大的挑戰(zhàn)。

對中層管理者而言，需要做兩方面的努力——西方企業(yè)花了近百年時間打造的傳統(tǒng)運營體系，要求他們幾年時間就要完成；與此同時還要兼顧各種各樣的新概念，并且需要學習、消化，然后轉(zhuǎn)化為管理手段。

對于人力資源（HR）來說，組織要想成為跨界高手，他們首先要扮演“先行者”的角色，打破風險防范和“追隨者”的定位，并更具前瞻性。

傳統(tǒng)人力資源將金融企業(yè)劃分為若干子行業(yè)，從而更好地了解所屬行業(yè)的人才狀況，這是非常清晰的做法。但近年來金融行業(yè)的邊界漸漸模糊，基金企業(yè)、信托企業(yè)、保險企業(yè)等互有重疊，很難清楚區(qū)分彼此間的商業(yè)邏輯。這樣帶來的挑戰(zhàn)就是很難找到匹配的人才。

身處跨界企業(yè)的H R，往往又是后知后覺者。經(jīng)常是人才已經(jīng)開始流動了，而HR卻很被動，老板怎樣交待他們才會怎么做。市場在加速發(fā)展，留給CEO做決策的時間越來越少，因此，HR需要深入理解跨界本身對企業(yè)意味著什么，同時還要引導公司建立新的核心競爭力。基于此，我們提出5點新的建議和想法：

敢于嘗試，勇于試錯

在高度集權化的組織里，員工很多時候是腦手分離的——高層負責制定戰(zhàn)略，基層執(zhí)行。但跨界組織是一個傳統(tǒng)時代向新時代跨越的過程，新時代的業(yè)務模式正在發(fā)生變化，即使企業(yè)的領導者有時也會看不清方向，相反一線員工更清楚市場的反應。在這樣的環(huán)境下，公司更應該實行分權，放開對員工的束縛。

過去幾十年，我們用崗位制度對每一個崗位做職責分析，員工也已經(jīng)很熟悉這樣的方式。

但是近些年，當網(wǎng)絡信息全面鋪開，信息交流可以是多方面的，以前員工接受信息是直線的，這種狀況今天發(fā)生了改變，信息的變化要求每個員工跳出原來的范疇，或者你已經(jīng)不僅要做好被告知的事，還要在完成任務后進行分享，或者和哪些人一起合作才能把任務完成。因此，組織要有寬容度，讓員工充分發(fā)揮想象力與創(chuàng)造性，給予員工更多試錯的機會。

人才策略

從傳統(tǒng)領域進入創(chuàng)新領域，人才的來源與渠道要有創(chuàng)新思維。人才的來源和渠道創(chuàng)新要圍繞公司的核心競爭力進行，需要具備跨行業(yè)眼光；采用快速的人才獲得手段以適應快速變化的需求；未來人才策略需要關注多種渠道與來源間的整合。

跨界企業(yè)會經(jīng)常觸碰到過往從未遇過的問題，或是無法從舊體系中脫離出來，嘗試接觸“不一樣的聲音”有助于看清盲點，正因為跨界人才處于領域之外，他們能用非常規(guī)的方式解決問題。過去銀行業(yè)在消費性金融產(chǎn)品（例如信用卡、信金卡）剛剛興起時，因為要顛覆傳統(tǒng)銀行業(yè)柜員營銷的方式，學習擺臨時攤位、電話營銷、贈品促銷這些消費性商品的營銷模式，就非常流行從寶潔、聯(lián)合利華這些日用品行業(yè)尋找營銷人才。

靈活的組織架構

那些希望嘗試跨界的企業(yè)，通常會有兩種可能的做法：一是先在總部層面設置單獨的職能部門，之后讓分支機構在做好原有業(yè)務的同時，嘗試兼顧新業(yè)務。另外一類有眼光、有膽識的CEO，愿意拿出破釜沉舟的勇氣去做變革——重新建立一個組織、一套人馬，專門從事新業(yè)務拓展。坦率地講，前一種跨界方式成功的機會不大，因為新的業(yè)務模式仍建立在過去的組織架構下，并未脫離原有體系。所以，組織架構要給予跨界管理充分獨立的空間。

很多企業(yè)的組織架構往往是網(wǎng)狀而非層級結(jié)構，因為它們需要靈活性和創(chuàng)造力，以抓住機遇，但這并不適合跨界企業(yè)。對于跨界企業(yè)而言，首先要有獨立的土壤，要能充分發(fā)揮員工的獨立性，將商業(yè)模式表達清晰，甚至可以適當做一些資源傾斜；其次是成熟后要和傳統(tǒng)的商業(yè)模式做一些對接；再次，在新的商業(yè)模式中，上級要充分授權，扁平化管理，內(nèi)部層級要少；最后，跨界企業(yè)適合項目制管理模式，隨時組合、隨時打散，不宜有穩(wěn)定的部門制。

高層管理者必須對跨界組織架構承擔清晰的監(jiān)管職責，還必須指定并充分授權一位信任的執(zhí)行者擔任領導職務，以避免耗時的溝通過程。

打破薪酬激勵的藩籬

即便是傳統(tǒng)商業(yè)模式，理想的激勵體系也應當是不同的員工有不同的激勵方式，嘗試多元化、差異化。跨界企業(yè)更應如此，HR有責任分析所有員工的心理訴求，要有適應自身企業(yè)發(fā)展的激勵體系?？傮w來看，跨界企業(yè)的薪酬激勵政策應注意以下幾方面：

1.薪酬市場無邊界。人才跨界導致薪酬市場無邊界，人才分布于各行業(yè)中，需要HR獨具慧眼，進行人才混搭?；诖?，薪酬激勵沒有一定之規(guī)，可以按人或按需定制。

2.激勵手段觸類旁通，此前行業(yè)間薪酬壁壘很高，但跨界打破了原有藩籬，例如傳統(tǒng)金融業(yè)薪酬策略也可以仿照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

3.多元化與差異化。跨界組織中往往匯聚了若干行業(yè)和人才，也有若干的薪酬體系，因此他們之間的平衡要動態(tài)地來看，為了實現(xiàn)跨界成功，短期內(nèi)可能是不平衡的，但長遠來看是穩(wěn)定的。以往HR因為比較注重風險防范，經(jīng)常為了照顧平衡而不敢嘗試新鮮做法，害怕打破這種平衡。但他們不了解組織里的平衡只是相對的。

4.HR要重新定義和梳理關鍵人才，這些人的價值需要重視。

跨界需要清晰的角色定位和新文化

跨界組織中，HR要扮演文化建立和變革的主宰者。在中國，很多民營高科技企業(yè)都是老板文化，老板出身決定了公司的核心競爭力。老板固然重要，但在互聯(lián)網(wǎng)時代還是要注重機制與流程。對此，文化的核心在于回到核心競爭力的真正訴求上，HR有責任組織高管團隊定義公司的核心競爭力。

任何跨界企業(yè)都有一種無法彌合的核心張力，跨界公司更是如此，例如金融企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原本就是兩種不同風格的文化，如何將這兩種文化很好的融合并形成凝聚力？這是很多擔任跨界企業(yè)的高管要解決的首要問題。

跨界企業(yè)的文化整合有極大的沖突性，尤其是在需要復雜信息的產(chǎn)品研發(fā)與營銷方面，這種知識通常是不言自明的群體共識，是一種默契，只體現(xiàn)在行動和溝通中，但這也往往是一家跨界企業(yè)的核心競爭力。

今天，中國企業(yè)面對跨界管理的多元性與復雜性仍有相當?shù)碾y度，但中國企業(yè)的國際化與品牌化是必然趨勢，加速學習跨界管理的多重角色與多元價值內(nèi)涵是成功關鍵之道。

因此，更積極地深入認識、理解、學習、包容和接納，突破傳統(tǒng)自我認知的單一價值與思維限制，勇于自我轉(zhuǎn)化和重新定位，才能發(fā)現(xiàn)新機會、拓展新疆域。

核心觀點：

問題

跨界失敗的公司，無論在戰(zhàn)略決策、資源分配，還是新的角色定位上，它們顯然沒有做好準備。這些公司一直在熟悉的市場中尋找最適合自己的成本結(jié)構，但外部環(huán)境的變化打破了他們原有的計劃，而且這些挑戰(zhàn)力量開始加速。

分析

跨界不是簡單的業(yè)務延伸或擴展，而是將若干行業(yè)核心競爭力進行融合，產(chǎn)生新的核心競爭力，并在原有業(yè)務框架下誕生新的商業(yè)模式、新的盈利增長點。其本質(zhì)是組織能力解凍——顛覆——重塑的過程，這一過程自始至終都是核心能力的強化與重塑。

方法

加速學習跨界管理的多重角色與多元價值內(nèi)涵是成功的關鍵之道?？缃缙髽I(yè)可能需要注意以下幾點：

1.敢于嘗試，勇于試錯。

2.人才的來源與渠道要有創(chuàng)新思維。

3.靈活的組織架構。

4.打破薪酬激勵的藩籬。

5.跨界需要清晰的角色定位和新文化。