推崇創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)看重的是創(chuàng)新帶給企業(yè)的定價能力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就會越來越相似，它們會逐漸商品化（commoditize）。隨著商品化的進(jìn)行，顧客可以使廠商之間相互競爭，從而獲得低價。一段時間以后，市場的價格趨于穩(wěn)定，但是這個價格低于成本或與成本持平，這就造成投資者的投資收益低于其投資成本，從而導(dǎo)致市場資金外逃。相反，如果企業(yè)應(yīng)用了創(chuàng)新，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化會越來越大，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細(xì)分市場的優(yōu)先選擇，這讓這些產(chǎn)品的供應(yīng)商在各自的細(xì)分市場內(nèi)擁有更強(qiáng)的定價權(quán)。這種情況下，市場穩(wěn)定后的價格會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本，創(chuàng)造出超過資產(chǎn)成本的投資回報，從而吸引更多投資進(jìn)入市場。

該觀點(diǎn)形成的基本思想是：一旦創(chuàng)新創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異性，它就為企業(yè)帶來誘人的經(jīng)濟(jì)回報。然而，這并不是創(chuàng)新可以帶給我們的唯一結(jié)果，我們需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析。

一家企業(yè)的全部創(chuàng)新活動（研究項目、開發(fā)項目、交叉功能創(chuàng)新舉措等）可能帶來的回報，除了差異化之外，還帶來另外三種可能的結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的（同化、生產(chǎn)率的提高），另一種是企業(yè)不希望得到的（浪費(fèi)）。

同化

企業(yè)所渴望獲得的兩個創(chuàng)新結(jié)果之一是同化，目的是通過追趕競爭者卓越的業(yè)績水平，或達(dá)到曾一度無法滿足的市場標(biāo)準(zhǔn)，從而減少產(chǎn)品差異。當(dāng)多功能運(yùn)動車（SUV）剛推出時，福特等一小部分汽車生產(chǎn)商在進(jìn)入市場時實(shí)現(xiàn)了差異化，而當(dāng)其他每一家汽車制造商都推出類似的產(chǎn)品時，它們的目標(biāo)則在于同化。網(wǎng)景公司在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器上制造了差異化，微軟公司隨后將其同化；花旗銀行在20世紀(jì)70年代用ATM機(jī)創(chuàng)造了差異化，其后其他所有銀行對此實(shí)現(xiàn)了同化。

同化是對不斷變化的競爭動態(tài)特性的重要適應(yīng)，它確實(shí)也需要創(chuàng)新，然而其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與差異化是不同的。同化并不能像差異化那樣產(chǎn)生巨大的正面回報，一部分原因是由于同化的作用是削減負(fù)面回報。因此，致力于同化的創(chuàng)新項目的目標(biāo)應(yīng)該是不同的。我們尋求的是足夠好而不是同級別中最好，其原因有兩個：其一，同級別中最好的，如果不能率先進(jìn)入市場，就不會獲得與投資相當(dāng)?shù)幕貓?；其二，對于同化來說，進(jìn)入市場的時間比性能或功能差異的影響更大。同化創(chuàng)新的目標(biāo)是減緩其他團(tuán)隊的步伐，它們獨(dú)占市場的時間越短，它們所能制造的勢頭就越弱。

除了差異化和同化，創(chuàng)新的第三個目標(biāo)是提高生產(chǎn)率。這一目標(biāo)不是為了影響市場產(chǎn)出，而是為了實(shí)現(xiàn)低成本。誠然，只要生產(chǎn)率的提高具有足夠的突破性，就可以創(chuàng)造差異化，也可能會產(chǎn)生部分的同化效應(yīng)，從而使你的公司邁上一個新的臺階。生產(chǎn)率提高的主要目的是降低現(xiàn)有工藝的成本，從而節(jié)約投資或者增加利潤。

提高生產(chǎn)率是公司進(jìn)化適應(yīng)過程所必不可少的，因為它解放了那些可被用于其他形式創(chuàng)新的資源。它需要由重大創(chuàng)新來推動，此類創(chuàng)新主要強(qiáng)調(diào)的是，在深入理解現(xiàn)有流程動態(tài)特性或使用更先進(jìn)工具的基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程再造。其重點(diǎn)在于資源的循環(huán)利用以確保項目自負(fù)盈虧，通常采用的方式是降低預(yù)算和減少首期支付。很多企業(yè)都需要改進(jìn)的一點(diǎn)是：重新利用被解放的資源。管理層總是過多地采用臨時解雇和銷賬等方式，這會對自己的勞動力隊伍及所處的社會環(huán)境造成損害，并且會埋下不信任和不團(tuán)結(jié)的種子。這是一種高支出、低效率的方法，找尋更合適的替代方式將是維持創(chuàng)新績效的關(guān)鍵。

浪費(fèi)

被浪費(fèi)的創(chuàng)新歸結(jié)為幾類。第一類是嘗試實(shí)現(xiàn)其他三種創(chuàng)新目標(biāo)，但未取得成功的創(chuàng)新。這是商業(yè)經(jīng)營活動的一部分。每件事都是一次賭博，沒有任何一件事情是可以確保成功的。假如許多賭博都輸了，那你就應(yīng)該審視你的下注過程或者更換打賭者，但是大部分情況下你應(yīng)該將這些風(fēng)險計入你的整體計劃中。

創(chuàng)新浪費(fèi)的其他方式對企業(yè)更加有害。同化的效應(yīng)若超過了“恰到好處”這一目標(biāo)（經(jīng)常是因為驕傲），并不產(chǎn)生任何額外的經(jīng)濟(jì)回報——事實(shí)上，由于你透支了市場的需要，因而回報會更低。提高生產(chǎn)率的效應(yīng)若超出了降低成本，或加快循環(huán)周期，并誤入歧途去制造一些看似不錯的增強(qiáng)功能，這也是一種資源浪費(fèi)。但是，最糟糕的創(chuàng)新浪費(fèi)是：一個創(chuàng)新項目確實(shí)成功地達(dá)到了特定目標(biāo)，卻無法在市場上創(chuàng)造競爭差距，就因為它進(jìn)行得不夠深入。

這是一個可怕的結(jié)果。你為了實(shí)現(xiàn)差異化而消耗資源，達(dá)到的卻是同化的效果。這意味著你的定價能力得不到任何凈增長，因而無法獲得最基本的經(jīng)濟(jì)回報來證明創(chuàng)新的成功。你此時正滑向一條危險的商品化曲線，而假如你在短期內(nèi)不采取強(qiáng)有力的措施，就會發(fā)現(xiàn)自己被甩到山腳，而且既沒精力又沒資金協(xié)助你重登山頂。

通用汽車的雪佛蘭公司和惠普的個人電腦公司的命運(yùn)就是如此，大批的航空公司和電信服務(wù)供應(yīng)商更是如此。不是這些公司不創(chuàng)新，關(guān)鍵在于它們的產(chǎn)品或服務(wù)沒能創(chuàng)造差距，其隱患就在于，它們根本就不是為差異化而設(shè)計的。

請你試想一下雪佛蘭在過去10年中生產(chǎn)的某種轎車的樣子。想不出來？這就是我要講的觀點(diǎn)。那么你能想出一輛克爾維特跑車、一輛克萊斯勒PT漫步者敞篷車、一輛凱迪拉克賽威、一輛悍馬或是一輛迷你庫博嗎？當(dāng)然可以。這是我的觀點(diǎn)的另一半。著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽，一旦成功，就會實(shí)現(xiàn)市場差距。這就是為什么克萊斯勒失敗的蝰蛇比雪佛蘭成功的神行者更讓人難忘。

為什么會這樣？著眼于差異化的創(chuàng)新怎么會在其成功了的情況下被視為失敗呢？可悲的是，這種事情實(shí)在太容易發(fā)生了。有兩個根深蒂固的原因造成了創(chuàng)新績效不如預(yù)期，假如我們想要走出這片密林，我們就得直接解決這二者。其一是降低風(fēng)險的心態(tài)；其二是缺乏公司內(nèi)部協(xié)同。

差異化的敵人

降低風(fēng)險的心態(tài)要求人們避免采取危害現(xiàn)有資產(chǎn)和關(guān)系的莽撞行為。它的基本理念是恪守規(guī)范，從而充分利用員工的經(jīng)驗。因此，它實(shí)際上是對不偏好差異化的狀況的一種積極進(jìn)化反應(yīng)。我們將這些狀況稱為“外圍”。

降低風(fēng)險對于管理外圍來說是一種明智的戰(zhàn)略。對外圍管理失當(dāng)會帶來損失，但是表現(xiàn)出色卻沒有獎勵。因此，此時沒有理由要承擔(dān)風(fēng)險，但卻有充分的理由去阻止承擔(dān)風(fēng)險。規(guī)避風(fēng)險的行為是處理此類難題的理想手段。

但是，對于核心業(yè)務(wù)來說，降低風(fēng)險是個可怕的工具?！昂诵摹币辉~，被我們用來形容能夠帶來差異化的創(chuàng)新。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功，最常見的途徑是將你的價值主張發(fā)揮到競爭者不能也不愿跟進(jìn)的極限，這就制造了你一直在尋求的差距。顯然，你從普通大眾群體中脫離出來，做出了大眾不愿意也不應(yīng)該做的決定。這是一些需要承擔(dān)風(fēng)險的決定，而且有可能會失敗。不過這個時候值得嘗試，因為所獲得的定價能力可以對抗商品化。所以，規(guī)避風(fēng)險的行為在這里是一個失敗的戰(zhàn)略，它唯一做的就是增加了創(chuàng)新被浪費(fèi)的可能性。

在處理創(chuàng)新事宜時，只要我們能界定核心與外圍的區(qū)別，并摒棄降低風(fēng)險的思想，那么一切都會很好。這并不容易做到，特別是當(dāng)對外圍的管理成為了你的工作重心時，更是難上加難。此外，降低風(fēng)險常常被表現(xiàn)不佳、心懷不滿的員工用做一種偽裝，他們總是想方設(shè)法避免承擔(dān)責(zé)任，或者大肆宣揚(yáng)消極進(jìn)取式的“恐怖”行動給他們帶來的挫折感，推翻任何大膽尋求快速發(fā)展的提議。對于那些不能理解為什么不是每個人都能為了更好的未來而合作的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這使得他們相當(dāng)難辦。

然而，缺少合作常常是由于這些領(lǐng)導(dǎo)往往也會淪為另一個創(chuàng)新天敵——缺乏公司內(nèi)部協(xié)同——的犧牲品。要實(shí)現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化，就需要整個企業(yè)的精誠合作。一開始最好有一個強(qiáng)大的團(tuán)隊負(fù)責(zé)進(jìn)行創(chuàng)新活動，但這僅僅是開始。最終，為了放大創(chuàng)新效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化地位，企業(yè)的每個職能部門都要重新調(diào)整其工作的優(yōu)先等級。做不到以上任何一點(diǎn)，都會使競爭優(yōu)勢很容易地被競爭者所同化。

因此，個人電腦供應(yīng)商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾；雜貨零售商能夠同化Pack’n Save連鎖超市，但不能同化沃爾瑪；豪華酒店能趕超麗思-卡爾頓酒店，但無法趕超四季酒店；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但無法取代谷歌。為什么？因為每一家與眾不同的企業(yè)都是上下同心、協(xié)同地圍繞著一個特定的價值主張來運(yùn)作的。

為什么會缺乏這種內(nèi)部協(xié)同呢？答案是：在大多數(shù)企業(yè)，創(chuàng)新都是高度分散的活動，多頭多方向地進(jìn)行。這實(shí)際上是很好的戰(zhàn)略，因為它能給企業(yè)提供一個可供選擇的組合。其失?。ㄟ@里是指領(lǐng)導(dǎo)的失敗，而不是指基層）的根源是沒能將某項創(chuàng)新排在優(yōu)于其他創(chuàng)新的地位。我們避免將所有雞蛋放在一個籃子里，兩面下注以防賭輸，但如果回想一下數(shù)學(xué)老師講解的向量疊加知識，我們就不會那么做了。

如果企業(yè)不對創(chuàng)新戰(zhàn)略加以管理，盡管創(chuàng)新會不斷涌現(xiàn)，但是它們得不到協(xié)同規(guī)劃。如果將它們?nèi)恳胧袌?，那么沒有一種創(chuàng)新能夠使企業(yè)取得獨(dú)一無二的地位。

在我看來，這正是惠普公司所陷入的困境。曾經(jīng)有一段時間，惠普每個分立部門都獨(dú)自進(jìn)行創(chuàng)新，因為它們分別服務(wù)于不同的技術(shù)部門。這也是惠普的經(jīng)營之道。但是，一旦公司的市場匯集了大企業(yè)市場和消費(fèi)品市場部門，其以發(fā)明為核心的戰(zhàn)略就開始制造浪費(fèi)，而非實(shí)現(xiàn)差異化，這就是惠普無法趕超戴爾和IBM的原因。這不是基層的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)層的問題。具體來說，這是一個確定創(chuàng)新項目的“優(yōu)先順序”和“重點(diǎn)”的問題——這恰恰是管理顧問最喜歡使用的兩個詞。這兩點(diǎn)說起來容易，做起來難。為什么會這樣呢？

那么，讓我們做一個簡單的思維實(shí)驗。假設(shè)泰格·伍茲（Tiger Woods）來向你征求建議，他想知道他應(yīng)該如何分配他在核心事業(yè)以及外圍事務(wù)上的時間。如果你的想法和大多數(shù)人一樣，你會說：“將你所有的時間都集中在你的核心事業(yè)上，雇用其他人來打理其他事務(wù)。”那么他可能會說：“你知道嗎，我90%的收入都來自于這些外圍事務(wù)，而不是核心事業(yè)。你確定我不應(yīng)該在其他外圍事務(wù)上花更多時間嗎？”“不應(yīng)該！”我們會肯定地回駁他，“用從這些其他事務(wù)上賺來的錢，去爭取更多的時間來專注于你的核心事業(yè)！這最終會有回報的?！?/p>

我們自己卻不是這么做的。我們首先將時間分配在能獲得主要收益的生產(chǎn)活動中，而不是用在取得競爭優(yōu)勢上。我們做的正好是我們告訴泰格·伍茲他不應(yīng)該做的事。我們極力讓他相信著眼于競爭優(yōu)勢，收入就會滾滾而來，他并不需要自己去管理這些事務(wù)。而事實(shí)上我們自己也需要采納相同的建議。

因此，在進(jìn)行著眼于差異化的創(chuàng)新時需要考慮重點(diǎn)和優(yōu)先順序的問題。如果我們不能從普通群體中脫穎而出，我們就浪費(fèi)了預(yù)算。為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風(fēng)險的思想、消除缺乏公司內(nèi)部協(xié)同的問題，而這兩者都不會自然實(shí)現(xiàn)的。