大多數(shù)公司管理資金的流程十分周密。作出任何新投資前它們都需要極具說服力的商業(yè)論證，設(shè)置門檻收益率，然后才會精心慎重地授權(quán)，而且在每一級別都規(guī)定開支限制。

與資金管理形成鮮明對比的是，很少有公司能有效地管理時間。盡管高管們每天的時間都被電話、電子郵件、即時消息、現(xiàn)場會議和電話會議所占據(jù)，但公司卻沒有什么規(guī)則來控制這些溝通手段。幾乎沒有公司能說清楚高管和員工如何分配和使用集體共有時間。因此很容易理解，為什么多數(shù)公司的時間都浪費在冗長頻繁的往來電子郵件和即時消息、多余的電話會議以及無數(shù)低效現(xiàn)場會議上。浪費時間造成的損失很大：內(nèi)部會議占用了本應(yīng)與顧客溝通的時間，公司變得驕傲自滿、充斥官僚主義、效率低下，成本提高，最終影響收益；另外，員工和親朋好友相處時間越來越少，這么做還不能得到什么價值。

我們并不缺少時間管理方面的建議，但它們大都針對個人行為。時間管理導(dǎo)師告訴我們，要重新奪回控制電子郵件的權(quán)力，精心選擇參加哪些會議等等。這類建議有用，但高管們很快會發(fā)現(xiàn)，他們進行時間管理的美好意愿總要讓位于公司的要求和做法。電子郵件、即時消息和會議通知照來不誤，如果你忽略其中一大部分，就有疏遠同事或老板的危險。如果你公司的溝通方式一貫冗長繁瑣，那你除了入鄉(xiāng)隨俗別無選擇：雖然不情愿，你也只能勉力而為。

時至今日，一些有前瞻思維的公司采用截然不同的時間管理模式，希望高管們能夠?qū)r間作為稀缺資源對待，謹慎小心地利用和分配時間。這些公司管理時間預(yù)算和管理資金預(yù)算的規(guī)章制度一樣細致而嚴格。此類公司不僅能降低日常開支，還能讓高管和員工避免工作效率低下，將節(jié)約下的時間用于創(chuàng)新、促進利潤增長等方面。

用數(shù)字揭示浪費時間現(xiàn)狀

英特爾前C E O安迪·葛洛夫（A n d y Grove）曾寫道：“正如你不允許讓員工偷竊一件辦公用品，你也不應(yīng)讓公司里的任何人偷走同事的時間。”當然，不知不覺中，“時間遭竊”常會發(fā)生。沒有明確計劃或優(yōu)先事項的會議悄然爬上日程表。更不必說那些需要管理人員拿出額外時間處理的橫生枝節(jié)。

如今的公司有了前所未見的時間管理工具：微軟Outlook、谷歌日歷、蘋果iCal日程表及其他日程管理和信息應(yīng)用。這些工具能跟蹤管理者和員工使用公司集體時間的紀錄，合理分配利用公司資源。這類日程管理應(yīng)用能以周、月、年為單位，顯示會議數(shù)量、會議類別等數(shù)據(jù)，還能按公司不同級別和職能，顯示與會人數(shù)。這些應(yīng)用甚至還可跟蹤記錄某些組織行為，比如會前、會中和會后出現(xiàn)的多任務(wù)處理和會議安排沖突。當然，應(yīng)用此類數(shù)據(jù)的公司需要小心保護員工隱私，沒有人愿意感到背后有雙眼睛監(jiān)視自己的一舉一動，但這些信息能準確具體地反映出公司的時間預(yù)算。

貝恩公司的員工極富創(chuàng)意，他們使用VoloMetrix（克里斯·布拉姆是該公司董事會成員）提供的分析工具，最近研究了17家大公司的時間分配情況，所得如下：

多采用電子溝通方式。隨著技術(shù)的發(fā)展，一對一到一對多的邊際交流成本明顯降低，使得人們相互溝通的次數(shù)急劇增加。很多高管每天收到約200封電子郵件，每年就是3萬多封。此外，即時消息和眾包應(yīng)用使問題更加復(fù)雜化。如果對這一趨勢不加控制，高管們很快會發(fā)現(xiàn)，每周至少需要拿出一整天工作時間來處理所有的電子類溝通信息。

會議用時飛速增加。高管們參加的會議越來越多，部分是由于組織會議的成本降低了，部分是因為開會比過去更容易，利用電話、視頻、屏幕共享等方式都可以參會。高管們平均每周花費兩天時間參加3人及以上規(guī)模的會議，而組織15%的公共時間用于開會。從2008年開始，這一比例每年都在增加，說明此類會議還在激增中。

真正的協(xié)作受到限制。盡管一對一和一對多的交流次數(shù)在過去20年間急速增長，但在我們研究中，80%的此類交流都發(fā)生在部門內(nèi)部，而非在不同業(yè)務(wù)之間、不同職能之間、或公司總部和分公司之間。而在那些超出獨立單元的交流中，根據(jù)對其內(nèi)容的分析我們發(fā)現(xiàn)，很多交流的參與者并非合適人選，或者交流目的并不明確。換言之，他們?yōu)榱斯蚕硇畔⒍蚕硇畔ⅲ浅鲇谑占袃r值意見或集思廣益之目的?？傊絹碓蕉鄷r間花在了交流上，卻未能在公司各個獨立單元之間促成更有效協(xié)作。

會議上不守規(guī)矩行為增多。我們研究的很多公司里，與會者習(xí)慣性在開會時發(fā)送電子郵件。在一家公司開會時。22%與會者平均每半小時就會發(fā)2到3封電子郵件。此外，高管們在同一時間預(yù)約的會議“撞車”更是家常便飯，他們不得不選擇參加哪個會。這些不守規(guī)矩行為造成惡性循環(huán)，多任務(wù)處理和預(yù)約沖突使會議用時效率變低，公司不得不安排更多會議完成工作。更多會議催生更多不規(guī)范行為，如此循環(huán)往復(fù)。

控制會議的正式規(guī)章很少。多數(shù)公司中，占用同事時間不需要付出太多成本。如果你想要開個會，你的助理發(fā)個會議通知或在團體日歷上預(yù)留出一段時間即可。如果你發(fā)現(xiàn)需要解決的問題，直接發(fā)起解決小組研究該問題，甚至很可能直接發(fā)起行動著手解決該問題。這種占用公司時間的要求通常不經(jīng)過任何審核，也不需要正式批準。

懲罰機制缺失。在貝恩最近的調(diào)查中，高管們將半數(shù)以上會議評為“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立評估獨立部門的會議效率，更不用說針對會議效率高低，制定明確懲罰機制了。

到底能挽回多少浪費的時間很難被具體量化，但我們的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過制定更嚴格的時間管理規(guī)章，至少有機會節(jié)約20%集體共有時間。

時間管理8種方法

盡管數(shù)量不多，但依舊有公司想出了應(yīng)對浪費時間的有效辦法，制定出嚴格時間預(yù)算分配規(guī)章，像管理稀缺資源一樣管理時間。它們對高管們的時間分配作出明確要求，也督促員工提高會議和其他各種形式的合作效率。我們發(fā)現(xiàn)了8項時間管理舉措收效顯著：

1、制定清晰簡明的議事日程。

優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動對成功至關(guān)重要。我們建議，團隊也應(yīng)該就時間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

說起公司時間管理上的佼佼者，可能無人能比得上史蒂夫·喬布斯。專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵他們集思廣益，制定來年公司最重要的10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3件。”它以明確姿態(tài)告訴在場每個人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。

2、用零基預(yù)算法管理時間。

增加全體員工總生產(chǎn)率需要謹慎管理每一筆公司資產(chǎn)。因此，很多公司每年都將運營和資本預(yù)算歸零，而不是將前一年的剩余預(yù)算作為起點。最明智的公司在管理時間上也是這樣，這種“從零開始”的心態(tài)可以這么理解：我們不會在會議上投入公司任何額外時間，如果把現(xiàn)有會議總時間比做時間銀行，那么每召開一次新會議時間，都應(yīng)該臨時從銀行中“支取”會議時間。

以福特汽車公司為例。當艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開會上的時間太長。為首的35名高管每月都被召集在一起，度過他們稱為“會議周”的時光，他們花費整整5天時間討論汽車項目和總結(jié)公司業(yè)績。這些會議的直接和間接成本十分可觀，已經(jīng)遠遠超出了當時公司所能承受的范圍。

2006年年末，穆拉利要求其團隊嚴格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過于冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會議時間。此外團隊對召開新會議的要求篩選更加嚴格。盡管福特并未硬性要求每名管理者開完一場會才能安排下一場，但高管們都是在默認公司總時間固定不變前提下才會作出安排。

福特時間管理的精髓被稱為“商業(yè)計劃回顧（BPR）”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績效。該周會的內(nèi)容具有統(tǒng)一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執(zhí)行BPR周會幫福特節(jié)約了數(shù)千小時，特別是當對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調(diào)整自身時間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。

3、對每項倡議都要進行商業(yè)論證。

公司經(jīng)常會陷入“倡議蔓延癥”（Initiative Creep）陷阱，大量看似合理項目不斷積累和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無終。當蓋瑞·古登堡（Gary Goldberg）在2013年3月成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進行之中，每項都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊（ELT）中一名或多名高管的時間和精力。盡管很多倡議頗有價值，包括改善采礦安全或提高運營效率等等，但對紐蒙特投資回報率而言，其他一些倡議的價值則有待商榷。

是時候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅持讓高管們對公司正在進行和計劃進行的所有項目進行商業(yè)論證。在對任何項目投入時間之前，ELT必須認真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準。每個項目的商業(yè)論證必須詳細說明該項目到底能產(chǎn)生多少經(jīng)濟效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時間。每項倡議必須有一名高管作為擔(dān)保人，由其負責(zé)進行全程管理，保證該倡議不會超支。

古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來，很多沒有商業(yè)論證支持的項目被終止了，其他一些則沒有通過批準。不到3個月，紐蒙特將手頭倡議數(shù)目縮減了1/3，公司公共時間得到重新分配，把重點放在改善安全和運營效率上。

4、精簡機構(gòu)。

CEO和一線員工之間的層級越多，信息流動和決策速度就越慢。很多管理者即使清楚這點，也沒能拿出相應(yīng)對策。

他們通常意識不到，每增加一名管理者所需成本遠超過雇傭工資。管理者需要安排會議，因此需要有其他人擬定會議內(nèi)容，另一些人則需要審議會議內(nèi)容，所以一次會議通常會衍生出多個會議。

我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當于1. 5名全職員工所負擔(dān)的新工作量，也就是說除了管理者本人自己負擔(dān)的工作外，還要占用另一名員工50%的工作；每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理著，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗，會進一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也會變得更加短缺。

鑒于多數(shù)管理者造成的直接和間接成本，改善公司效率的方法之一，就是從高層開始精簡機構(gòu)。2010年加州大學(xué)伯克利分校面臨著巨大財政壓力：由于不斷增加的赤字，州議會削減了加州大學(xué)伯克利分校1.5億美元預(yù)算。為了維護學(xué)校在教學(xué)、研究和錄取上的卓越聲譽，必須保障相應(yīng)資金不受影響，校管理方?jīng)Q定尋找辦法，精簡結(jié)構(gòu)節(jié)約開支。

同年夏天，時任該校校長的羅伯特·柏吉諾（Robert Birgeneau）發(fā)起“卓越運營”（Operational Excellence）項目。該項目目的是大幅提高學(xué)校所屬14所學(xué)院和100多個系在人力資源、財政、IT以及行政管理等方面的效率。通過職能標準化和精簡工作，以及在這些單位之間分擔(dān)管理工作，該項目撤掉了數(shù)百個管理閑職，為學(xué)校節(jié)約大量時間。重組和精簡機構(gòu)每年給學(xué)校節(jié)省1.2億美元，現(xiàn)在學(xué)校運用更少資源，完成更多工作。

5、時間投入需要授權(quán)。

就組織會議人員資格問題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。

例如，最近一家大型制造業(yè)企業(yè)高管發(fā)現(xiàn)，中層管理者定期安排90分鐘例會，每年開銷超過1500萬美元。當被問及：“誰負責(zé)批準該會議”時，管理者們面面相覷：“沒人負責(zé)”。“湯姆的助理定下了時間，然后團隊就來開會了”。也就是說，一位初級副總裁的行政助理沒經(jīng)上級批準就通過了一項年開支1500萬美元的活動。如此問題不可能發(fā)生在資金預(yù)算管理部門。

相比之下，我們合作的另一家制造業(yè)企業(yè)管理層僅運用簡單兩步，就有效控制住低效會議時間。首先，他們將會議規(guī)定時間從1小時減到半小時。其次，管理層規(guī)定，將與會人數(shù)降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數(shù)超過7人會議，都要經(jīng)過會議發(fā)起人的上級的上級（兩級以上領(lǐng)導(dǎo)）批準。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時間預(yù)算，相當于200名全職員工在6個月內(nèi)的工作時間。

6、統(tǒng)一決策過程中的各個標準。

很多公司決策權(quán)和決策過程十分模糊，所以公司不得不花更多時間處理邊邊角角的外部事物，而不能直接聚焦在決策和執(zhí)行上。如此情況，以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時間。

澳大利亞最大獨立油氣公司伍德賽德（Woodside）就是例證。該公司多年來一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營，目的是促進各部門間更好合作，但決策權(quán)和問責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運營規(guī)則，清晰地說明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項職責(zé)、權(quán)利和問責(zé)制度。為確保公司高層充分理解新規(guī)則及其對他們部門的影響，公司還啟動一個涵蓋范圍甚廣的培訓(xùn)項目，培養(yǎng)一小批帶頭人，幫助公司上下清楚決策過程中的障礙，加快決策速度。

這一系列變革帶來深遠影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡決策流程，從而節(jié)省大量時間。其中大部分時間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長機會。

7、公司上下制定用時規(guī)范。

公司取消所有會議并不現(xiàn)實，因為促進合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規(guī)定，許多公司就能大幅度提高會議質(zhì)量。

議程目標明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會議過程也和會議目標一樣簡明扼要，與會者專注于完成具體目標

提前準備。在福特，所有周商業(yè)計劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享信息時間。

按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費8%的會議時間。但很多管理團隊在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會允許8%的浪費發(fā)生。

盡早結(jié)束，尤其是在會議無法得出明確結(jié)果的情況下。當蘋果公司一次會議效率開始下降，或與會者準備不充分時，喬布斯馬上“緊急叫停”。有人這樣做唐突無禮，但當會議不太可能得出理想結(jié)果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費。

8、通過反饋管理公司“負擔(dān)”。

人們都知道，如果沒有衡量標準，管理也就無從談起。但很少有公司能按時跟蹤那些影響員工生產(chǎn)率的關(guān)鍵變數(shù)，比如會議時間、會議缺席情況、電子郵箱容量等等。如果對這些變數(shù)不加監(jiān)督，就很難對其進行管理，甚至很難弄清公司生產(chǎn)率存在問題的嚴重程度。如果沒有衡量生產(chǎn)率的參考基準，就不可能制定改善目標。

很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會議、電子郵件、即時消息等方面給公司造成的“負擔(dān)”。希捷一些高層參與了類似項目，他們定期收到量化其個人造成負擔(dān)的報告，以及其他與他們同級同職能高管平均造成的負擔(dān)。這些對比信息，加上來自上級的指導(dǎo)，鼓勵他們改善自己言行。

時間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時間并沒有得到高效合理利用。再多的錢都買不到25小時的一天，也換不回因低效會議而浪費的1小時。若想讓你的員工達到最高工作效率，必須珍視他們時間，制定規(guī)章合理分配時間愛，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價值。