我們總傾向認(rèn)為“大的總是好的”，但當(dāng)談及工作時(shí)，這一理論就未必適用了。Amazon CEO Jeff Bezos就曾提出過(guò)著名的“兩個(gè)披薩原則”：“如果兩個(gè)披薩都喂不飽一支團(tuán)隊(duì)，那就說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)于龐大了?！?/p>

據(jù)一位前Amazon工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認(rèn)為員工之間需要更多交流。而B(niǎo)ezos站起來(lái)說(shuō)，“不對(duì)，溝通沒(méi)你們想象中那么好”。Bezos主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)橹挥性谶@種氛圍下，個(gè)體獨(dú)立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占據(jù)上風(fēng)。

與iDoneThis這支能讓我自由表達(dá)意見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一起工作，我經(jīng)常會(huì)覺(jué)得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)更牛的性能，并且就此與客戶深入交流。人們普遍認(rèn)為大型團(tuán)隊(duì)機(jī)制更加完善，并且能夠解決更多問(wèn)題。這樣的想法再自然不過(guò)，這就是為什么當(dāng)我明白了一個(gè)真理，“讓更多人解決問(wèn)題是影響效率最普遍的方式之一”的時(shí)候，還是被震驚了一下。

俗話所說(shuō)，“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)諸葛亮”。換而言之，就是越多人參與處理問(wèn)題，結(jié)果就越好——這一觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的。實(shí)際上，小團(tuán)隊(duì)的工作效率普遍更高。

隨著團(tuán)隊(duì)中人手增加，隨之而來(lái)的就是各種意想不到的問(wèn)題。個(gè)人表現(xiàn)會(huì)逐漸減色，單個(gè)成員在項(xiàng)目中的參與度也逐漸降低?；蛟S大型團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作將可以完成更多工作，但其實(shí)將每個(gè)成員可以完成的工作量相加，將會(huì)遠(yuǎn)超這一數(shù)目。

更多人也意味著更多雜事。要知道，把一群人團(tuán)結(jié)起來(lái)完成一個(gè)項(xiàng)目簡(jiǎn)直太難了。一方面，人手增加相當(dāng)于集中了更多有利資源，但與此同時(shí)它也意味著需要更多資源完成團(tuán)隊(duì)成員間的相互協(xié)調(diào)與管理工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)體量增長(zhǎng)到一定程度，龐大的人員數(shù)目最終將會(huì)成為劣勢(shì)。

這就是為什么集中一群人如此之難。你需要解決以下三個(gè)潛在問(wèn)題：協(xié)調(diào)成本、動(dòng)機(jī)成本、相關(guān)成本。所以，還是放棄組建大型團(tuán)隊(duì)吧。

協(xié)調(diào)成本：呈級(jí)數(shù)增加的的成員連結(jié)

哈佛心理學(xué)家J. Richard Hackman曾表示，“大型團(tuán)隊(duì)一般不靠譜，最終只是浪費(fèi)個(gè)人時(shí)間罷了”。

Hackman最重要的研究并非與團(tuán)隊(duì)人數(shù)相關(guān)，而是著眼于當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員增加時(shí)，人們彼此間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。每當(dāng)有新成員加入，團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)調(diào)成本就會(huì)增加，因?yàn)椤肮芾砭褪且鉀Q成員之間的聯(lián)系”。

公式“N（N-1）/2”（N=團(tuán)隊(duì)人數(shù)）表現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系是如何增加的：

一個(gè)僅有7名成員的初創(chuàng)公司擁有21個(gè)連結(jié)點(diǎn)（Connection Points）需要維護(hù)；

一個(gè)12人的團(tuán)隊(duì)將擁有 66 個(gè)連結(jié)點(diǎn)；

一個(gè)60人的中型團(tuán)隊(duì)擁有1770個(gè)連結(jié)點(diǎn)；

一個(gè)大型企業(yè)，如果擁有6000名員工（與Facebook體量相同），那么公司中將有17997000個(gè)連結(jié)點(diǎn)需要維護(hù)。

每新增一名成員，團(tuán)隊(duì)整體工作效率確實(shí)會(huì)相應(yīng)提高，但增長(zhǎng)率卻越來(lái)越低。換言之，如果你是團(tuán)隊(duì)中的第三名成員，你對(duì)團(tuán)隊(duì)效率的貢獻(xiàn)將比第三十名成員高得多。

連結(jié)點(diǎn)的急劇增加將引發(fā)管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯(cuò)誤傳達(dá)的可能性也相應(yīng)增加。要讓團(tuán)隊(duì)中每位成員都對(duì)工作內(nèi)容知情、協(xié)調(diào)并整合所有人的工作進(jìn)度需要大量時(shí)間與精力投入，這其中還可能產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，即信息在傳達(dá)過(guò)程中被層層延遲。

軟件開(kāi)發(fā)界中甚至出現(xiàn)了一個(gè)名詞，專用來(lái)解釋團(tuán)隊(duì)溝通中的延遲現(xiàn)象——這就是布魯克斯定律（Brooks’s Law）。其內(nèi)容為：“人月=人×月，月≠人月/人”。

在極端情況下，布魯克斯定律會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：“為一項(xiàng)已經(jīng)延遲的工作投入更多人力，只能導(dǎo)致該項(xiàng)工作更加延遲?！?/p>

以芬蘭游戲公司Supercell為例，公司只有近100名員工，但平均每天盈利高達(dá)250萬(wàn)美元。有兩款高人氣游戲在公司營(yíng)收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團(tuán)隊(duì)在不到六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)完成的。

究竟多少人才能組建最為高效的團(tuán)隊(duì)，這一數(shù)字并不固定，但基本落在4-9人之間。一般而言，高效團(tuán)隊(duì)只擁有6-7名成員。但可以確定的是，如果想讓團(tuán)隊(duì)保持高效，那就別讓團(tuán)隊(duì)成員超過(guò)兩位數(shù)。

激勵(lì)成本：社會(huì)惰化=迷失于群體之中

群體中多名成員一起完成某事時(shí)，個(gè)人所付出的努力往往少于其單獨(dú)工作時(shí)的努力，這種群體中個(gè)人活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，稱為社會(huì)惰性（social loafing）。

Bibb Latané進(jìn)行的一項(xiàng)經(jīng)典研究顯示，即使在只有2-6個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)中也存在社會(huì)惰性。實(shí)驗(yàn)中，參與者佩戴著眼罩與隔音耳塞，被要求盡其所能大聲呼喊。當(dāng)與其他受試者一同測(cè)試時(shí)，每人發(fā)出的聲音都比獨(dú)自實(shí)驗(yàn)時(shí)要小。

雖然多人共同喊出的音量更大，但其增長(zhǎng)速率與受試者數(shù)目并不成正比。在6人團(tuán)隊(duì)中，每人喊出的音量只能達(dá)到其獨(dú)自表現(xiàn)的36%。當(dāng)研究人員讓被試者在偽測(cè)試群體（被試者認(rèn)為自己是與他人共同參與測(cè)驗(yàn)，實(shí)際上他們只是在獨(dú)自呼喊）中參與測(cè)驗(yàn)時(shí)，人們依舊無(wú)法發(fā)揮出最佳水平，只能喊出相當(dāng)于正常74%的音量。

B i b b L a t a né提出了社會(huì)影響理論（Social impact theory），其中論述了社會(huì)影響的一些原則。在特定社會(huì)情境中，來(lái)自他人的社會(huì)影響取決于三個(gè)因素：他人數(shù)量、重要性與接近性。

他人數(shù)量：周圍人數(shù)越多，來(lái)自他人的社會(huì)影響也就越大。伴隨影響人數(shù)的增加，每個(gè)人的影響實(shí)際在下降，第N個(gè)人的影響小于第（N-1）個(gè)人的影響。

他人重要性：也稱他人強(qiáng)度，取決于他人地位、權(quán)力以及他人是否是行業(yè)權(quán)威人士。

他人接近性：指他人在時(shí)空上與個(gè)體的接近程度，與相隔20米的人相比，面對(duì)面相處的人對(duì)我們影響更大。

德國(guó)心理學(xué)家Ringelmann的拉繩測(cè)驗(yàn)更清楚地體現(xiàn)了社會(huì)惰性，即團(tuán)隊(duì)成員的平均貢獻(xiàn)率會(huì)隨著參與人數(shù)的增加而減少。

Ringelmann將被試者分為一人組、二人組、三人組與八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏測(cè)力器分別測(cè)量其拉力。測(cè)驗(yàn)結(jié)果顯示，二人組的拉力是單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%；三人組的拉力是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85%；而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49%。

社會(huì)惰性的概念起源于Ringelmann在 1927年的研究。他在研究中首次發(fā)現(xiàn)，隨著團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量增加，個(gè)人努力程度將會(huì)下降，個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的實(shí)際表現(xiàn)（actual performance）與潛在表現(xiàn)（potential performance）存在較大差異。

Ringelmann認(rèn)為，社會(huì)惰性產(chǎn)生的主要原因?yàn)檫^(guò)程喪失（process loss），即團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中存在不恰當(dāng)?shù)幕?dòng)過(guò)程，其中包括兩大內(nèi)容：

1. 協(xié)調(diào)性喪失（coordination loss），即當(dāng)群體規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，成員間的工作聯(lián)結(jié)點(diǎn)增多，工作協(xié)調(diào)難度增加并出現(xiàn)相互干擾，導(dǎo)致成員無(wú)法盡全力或力量互相抵消，從而導(dǎo)致合力作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)；

2. 動(dòng)機(jī)性喪失（motivation loss），即群體工作中，個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)水平比單獨(dú)工作狀態(tài)下低，因此個(gè)體努力與貢獻(xiàn)程度將會(huì)下降。

綜上所述，社會(huì)惰性與團(tuán)體中成員互動(dòng)情況以及受到的反饋有關(guān)。Latané與同事如此解釋道：當(dāng)團(tuán)隊(duì)逐漸壯大，每位成員身上擔(dān)負(fù)的責(zé)任感與社會(huì)壓力也隨之減小，因?yàn)樵谌后w中很難，甚至根本無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)定每個(gè)人的表現(xiàn)。

不難解釋人們?yōu)楹螘?huì)產(chǎn)生社會(huì)惰性，因?yàn)楫?dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與責(zé)罰都無(wú)法準(zhǔn)確界定時(shí)，你就不想再全心全意投入工作了。

或許你本人并不會(huì)意識(shí)到社會(huì)惰性的存在，但下意識(shí)中存在的疏離感將很快發(fā)展為合情合理的逃避行為，并導(dǎo)致你工作不專心。如果連你自己都感覺(jué)沒(méi)那么看重工作，那么努力工作的意義又在哪里呢。這就是動(dòng)力缺失困擾公司的最大問(wèn)題。

關(guān)系喪失：為什么個(gè)人在群體中表現(xiàn)更差

協(xié)調(diào)性喪失與動(dòng)機(jī)性喪失都是業(yè)界中流傳許久的觀點(diǎn)，從Ringelmann1972年進(jìn)行的有關(guān)“過(guò)程損失”（process loss，即群體交流中無(wú)法達(dá)成共識(shí)、找到最優(yōu)解決方案）的實(shí)驗(yàn)中就可見(jiàn)一斑。圣地亞哥大學(xué)管理學(xué)教授、心理學(xué)家Jennifer Mueller發(fā)現(xiàn)，“關(guān)系喪失”是導(dǎo)致個(gè)體效率在群體中有所降低的第三種因素。

關(guān)系喪失（relational loss）是指，在團(tuán)隊(duì)日漸龐大的同時(shí)，個(gè)體成員會(huì)感覺(jué)自己得到的關(guān)懷與幫助逐漸減少。這其中包括同事的情感支持與工作援助。想想工作經(jīng)歷中最糟糕的一次，如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)肩膀讓你依靠，或者沒(méi)人幫你收拾一堆爛攤子，你的生活將會(huì)多么艱難，你就知道工作中來(lái)自同事的支持有多么重要。

Steiner的理論中忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，即當(dāng)人們身處團(tuán)隊(duì)之中時(shí)，彼此之間會(huì)產(chǎn)生相互影響，此外還將在相處上花費(fèi)可觀的時(shí)間。Mueller假設(shè)，正是這些多線程聯(lián)系才減弱了個(gè)人表現(xiàn)。舉個(gè)例子，你在Facebook上的好友越多，你與每個(gè)人的關(guān)系就愈發(fā)疏遠(yuǎn)。

Mueller的研究將來(lái)自多家公司的212名員工作為對(duì)象，這些人分別從屬于體量不同的團(tuán)隊(duì)，其人數(shù)從3人到19人不等。Mueller分析了團(tuán)隊(duì)其他成員或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這部分員工的表現(xiàn)評(píng)價(jià)，此外還研究了關(guān)于其工作積極性、連貫性、以及成員間協(xié)作的調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果。Mueller表示，從中發(fā)現(xiàn)了“關(guān)系喪失的明顯證據(jù)”：“關(guān)系喪失比我們想象的還要嚴(yán)重，我們根本無(wú)法想象自己在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上花費(fèi)了多少精力?！?/p>

隨團(tuán)隊(duì)體量增大，人們對(duì)所獲支持的感受也愈發(fā)降低。關(guān)系喪失的代價(jià)是，使員工增加疏離感與慢性應(yīng)激，一種長(zhǎng)期慢性的壓力狀態(tài)。這將對(duì)人的認(rèn)知能力造成影響，并導(dǎo)致其工作能力下降。Mueller指出，大型團(tuán)隊(duì)中的壓力是如此巨大，以至于一名受試者稱其工作為“死亡之旅”。

在大型公司中，員工很容易迷失。他們不知道應(yīng)該向誰(shuí)尋求幫助，因?yàn)樗麄儗?duì)彼此并不了解。即便他們?cè)囍佑|其他成員，也無(wú)法確保他人將提供幫助，或是有時(shí)間提供幫助。更重要的是，他們無(wú)法把工作上的困難告訴團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫@會(huì)使他們（顯得）不具備應(yīng)有工作能力。

提升團(tuán)隊(duì)效率的5個(gè)方法

想要提升團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目參與度與生產(chǎn)力，首當(dāng)其沖的就是管理成員之間的連結(jié)點(diǎn)。以下5 個(gè)解決方法可以針對(duì)團(tuán)隊(duì)數(shù)量引起的流失作出改善，并且?guī)椭愕膱F(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作。

1. 使用合適的團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具

工作效率低下往往是由于員工太過(guò)重視自身工作，反而忽略了公司的整體需求。團(tuán)隊(duì)需要選擇一個(gè)合適的協(xié)作工具，用來(lái)降低溝通成本，并節(jié)省團(tuán)隊(duì)成員的寶貴時(shí)間。你或許需要更換操作更友好的協(xié)作應(yīng)用，或者改變團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的固有模式。iDoneThis就是一個(gè)極好的工具，它幫助每個(gè)成員與團(tuán)隊(duì)同步工作進(jìn)度，并保持適當(dāng)節(jié)奏，有效增進(jìn)溝通協(xié)作的同時(shí)也不會(huì)為員工帶來(lái)壓力。

2. 拉近人與人之間的關(guān)系

與同事搞好關(guān)系，努力增進(jìn)對(duì)彼此的了解。類似假日party或是Happy Hour的活動(dòng)也許看起來(lái)很傻，但外出與工作旅行確實(shí)能幫助員工彼此增進(jìn)感情，同時(shí)也為工作增添了樂(lè)趣。

在人際關(guān)系方面主動(dòng)出擊，留心與你共事的員工，并找到新方式來(lái)增進(jìn)了解。網(wǎng)絡(luò)服飾公司Zappos就是一個(gè)極佳范例，公司為員工提供“面對(duì)面游戲（face game）”，當(dāng)員工登錄后臺(tái)系統(tǒng)時(shí)，桌面會(huì)隨機(jī)出現(xiàn)一位同事的面孔，旁邊還附有其簡(jiǎn)介。

3. 透明化辦公

透明化能幫助減少公司中的某些不良行為，如社會(huì)惰化、“搭便車”以及職場(chǎng)“權(quán)力游戲”。這些行為都是由于公司人數(shù)過(guò)多，因而掩飾了個(gè)人行為所造成的。

除做好份內(nèi)工作外，你還需要明白一件事，那就是匯報(bào)工作其實(shí)屬于你工作的一部分。你需要讓同事知道你的工作內(nèi)容，并保持開(kāi)放透明的態(tài)度，此外積極記錄自己做的事情以及每日進(jìn)步也是讓你更好融入群體的加分項(xiàng)。

以Buffer團(tuán)隊(duì)為例，他們確實(shí)做到了透明化辦公，而非僅僅將其掛在嘴邊。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間非常了解，從薪水、日常工作內(nèi)容到每個(gè)人的進(jìn)步，甚至你每天睡多久，別人可能也有所了解。透明化辦公的結(jié)果就是公司員工彼此相處融洽，工作態(tài)度積極，有效防止了關(guān)系喪失。

4. 協(xié)作解決問(wèn)題

不要僅著眼于你所做的工作，努力參與公司其他人正在做的事情，并盡你所能給予幫助。當(dāng)其他人看起來(lái)需要幫助時(shí)，不要袖手旁觀，運(yùn)用你的相關(guān)知識(shí)幫助解決問(wèn)題。

對(duì)于那些已為體量困擾的團(tuán)隊(duì)，需要有一個(gè)人擔(dān)負(fù)起問(wèn)題解決者的職責(zé)，但這并不意味著擔(dān)任管理職位。這個(gè)人將在團(tuán)隊(duì)其他成員遇到困難時(shí)伸出援手，同時(shí)也將幫助其消除心理障礙，讓成員可以無(wú)壓力談?wù)撍龅降膯?wèn)題。

5. 積極給予反饋

不要把同行評(píng)審僅當(dāng)作是每年兩次的儀式性反饋。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都應(yīng)該暢所欲言，而每個(gè)人付出的努力也應(yīng)該與其表現(xiàn)相掛鉤。

積極提出問(wèn)題，表達(dá)你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的感謝與欣賞，如果他們表露出消極的情緒，要及時(shí)給予回復(fù)與安慰。努力打造一種“快速反饋”的公司文化，正如 Zapier 一樣，公司每天都會(huì)針對(duì)每位員工手頭的工作進(jìn)行討論，幫助每個(gè)人都能做出更好的表現(xiàn)。

只要著眼于細(xì)微之處（Think Smaller），我們每個(gè)人都能學(xué)到些什么。將工作中的一部分精力分出來(lái)，增進(jìn)同事間的交流，打通相互溝通的渠道，并為同事提供積極和有意義的情感支持，這將把“與他人協(xié)同工作”變成一件很棒的事，而非會(huì)造成員工緊張情緒的“死亡之旅”。