產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可形成更高的生產(chǎn)、資源配置以及交易效率。雖然，移動(dòng)互聯(lián)的普及之下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)目前才處于初始階段，20年后的發(fā)展還處于想像當(dāng)中，但是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已給挑戰(zhàn)者提供了幾大路徑：

一、用戶的痛點(diǎn)就是入口

現(xiàn)在，人人都可以是自媒體，人人都可在網(wǎng)上自由表達(dá)自己的愛(ài)好、價(jià)值取向，以此為軸心，形成一個(gè)個(gè)愛(ài)好與價(jià)值觀相近的族群。如果某些產(chǎn)品或服務(wù)不夠好，經(jīng)一人“吐槽”，更容易造成“話題共鳴”，使該品牌的負(fù)面口碑迅速傳播、放大，傳統(tǒng)企業(yè)的品牌管理者不得不時(shí)時(shí)擔(dān)心自己的品牌某天在互聯(lián)網(wǎng)的哪個(gè)角落突然冒出“火”來(lái)。

不過(guò)，消費(fèi)者的自由表達(dá)，也成為新型挑戰(zhàn)者的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。小米手機(jī)就是這樣，它在和一些年輕消費(fèi)者的交流中，明了手機(jī)用戶的“痛點(diǎn)”，吸取小米手機(jī)設(shè)計(jì)的意見(jiàn)。正如雷軍所說(shuō)，“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone極簡(jiǎn)，小米走集大成路線，力求支持各種功能。所謂集大成就是，讓所有用戶都參與研發(fā)過(guò)程中，最后小米呈現(xiàn)出來(lái)的是適合不同用戶的不同使用習(xí)慣的?！?/p>

不僅如此，小米在很短的時(shí)間里建立了一個(gè)高質(zhì)量的粉絲文化群，并且不斷從中挖掘和集聚其價(jià)值。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷采取游戲化和娛樂(lè)化方式與客戶互動(dòng)和參與，這樣不僅增加了粉絲對(duì)品牌的忠誠(chéng)度從而吸引粉絲進(jìn)行多次購(gòu)買，也使得公司用較小銷售費(fèi)用構(gòu)建了產(chǎn)品和品牌的知名度，并使小米手機(jī)可以超越傳統(tǒng)銷售渠道，順利直銷。這種依靠粉絲熱情、能力和時(shí)間碎片來(lái)幫助公司發(fā)展的做法已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代公司的新競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。

雷軍說(shuō)，小米學(xué)習(xí)的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權(quán)力。比如，用戶投訴或不爽的時(shí)候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，贈(zèng)送貼膜或其他小配件。

為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，小米從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機(jī)過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，無(wú)論硬件還是軟件，無(wú)論是使用方法或技巧的問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身出現(xiàn)了Bug，都要以解決問(wèn)題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過(guò)論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯(lián)系。

小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會(huì)的線下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰(shuí)，他感受到了用戶不僅僅是一個(gè)數(shù)字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺(jué)得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時(shí)候，這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)是很重要。

二、改變產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

德國(guó)電動(dòng)汽車公司“街頭滑板”，被福布斯中文網(wǎng)稱為“比特斯拉更徹底的顛覆者”。因?yàn)榧词故翘厮估策€難以生產(chǎn)出0.5-1.5萬(wàn)歐元的電動(dòng)汽車，更無(wú)法僅用12個(gè)月就研發(fā)出一款新車。

“街頭滑板”為什么可以？因?yàn)樗捎锚?dú)特的聯(lián)盟方式，完全顛覆了原有的汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

傳統(tǒng)汽車制造的生態(tài)圈是一個(gè)層次分明的金字塔型系統(tǒng)。奔馳、寶馬、特斯拉等整車制造商處于這個(gè)系統(tǒng)的頂端，一切由他們說(shuō)了算。他們將任務(wù)派發(fā)給大供應(yīng)商，大供應(yīng)商再分發(fā)給小供應(yīng)商。這種模式的弊端在于屏蔽了供應(yīng)商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新能力。同時(shí)，因?yàn)樗袥Q策權(quán)都在金字塔的頂端，溝通效率極為低下。

德國(guó)亞琛工業(yè)大學(xué)教授凱普克完全顛覆了這一模式，打造了一個(gè)以供應(yīng)商為主體的網(wǎng)狀聯(lián)盟，讓生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的所有公司一起參與新車研發(fā)。

首先，他建立了一個(gè)由上百家企業(yè)組成的聯(lián)盟，涵蓋了從電動(dòng)汽車生產(chǎn)到銷售的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，很多企業(yè)在參與研發(fā)的同時(shí)也入股“街頭滑板”；然后，通過(guò)分解，凱普克將研發(fā)工作拆分成許多分支項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目由一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)工程小組”負(fù)責(zé)，合作者根據(jù)各自特長(zhǎng)加入不同的工程小組。

研發(fā)過(guò)程中，重大問(wèn)題由小組負(fù)責(zé)人向凱普克匯報(bào)，但所有業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題（包括項(xiàng)目管理、技術(shù)工程、控制、采購(gòu)以及生產(chǎn)）均有小組內(nèi)部決策。這樣參與者都可以平等發(fā)言，最大程度發(fā)揮各自創(chuàng)新性。

小組的協(xié)同整合工作由凱普克另成立的實(shí)驗(yàn)中心負(fù)責(zé)。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的需要，實(shí)驗(yàn)中心可以對(duì)工程小組進(jìn)行整合或拆分。此外，通過(guò)專用于協(xié)作開發(fā)的軟件平臺(tái)，當(dāng)某個(gè)環(huán)節(jié)需要變更時(shí)，所有小組都可以即時(shí)看到，并做出相應(yīng)調(diào)整。

這一扁平化的組織讓研發(fā)工作極具效率，僅僅用了12個(gè)月，“街頭滑板”第一款原型車就成功問(wèn)世。

網(wǎng)狀聯(lián)盟也是“街頭滑板”能夠保證低價(jià)的主要原因：首先，網(wǎng)站聯(lián)盟的高效讓“街頭滑板”的研發(fā)費(fèi)用只有傳統(tǒng)車企的十分之一；其次，十多家大企業(yè)的入股讓“街頭滑板”幾乎以成本價(jià)可以獲得各種零配件，同時(shí)網(wǎng)狀聯(lián)盟還涵蓋了汽車經(jīng)銷商和售后服務(wù)商，因此這兩方面也省下了不少錢；此外，在銷售中，“街頭滑板”主要采用了電池租賃模式（也可購(gòu)買）。消費(fèi)者可租1-3塊電池，相應(yīng)的續(xù)航里程為40-120公里。租賃費(fèi)用每月最高約為100歐元，家用插座即可充電。凱普克解釋說(shuō)由于電池成本較高，使用壽命只有幾年，因此用這種方式更有利于消費(fèi)者。

目前，歐美很多家庭都擁有兩部車。對(duì)于那些愛(ài)好環(huán)保的市民來(lái)說(shuō)，“街頭滑板”雖然在性能上不如特斯拉，但在卻可以滿足大多數(shù)情況下的需求，加上其低廉的價(jià)格，因而將是他們中很多人的“第二輛車”的最佳選擇。

2013年，“街頭滑板”在量產(chǎn)前已獲得了5000輛的訂單。凱普克決定在2014年生產(chǎn)大約1萬(wàn)輛?！叭绻?guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，價(jià)格將會(huì)進(jìn)一步下降，最終5000歐元的電動(dòng)汽車將不再是夢(mèng)想”。

三、打通天網(wǎng)與地網(wǎng)的通天塔

簡(jiǎn)而言之，天網(wǎng)就是線上，地網(wǎng)就是線下。O2O帶來(lái)了線上線下融合的創(chuàng)想，現(xiàn)在，L B S（基于位置的服務(wù)）使O2O更接地氣。LBS+O2O就是打通天網(wǎng)與地網(wǎng)的通天塔。

如免費(fèi)打車軟件“滴滴打車”，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)，將線上與線下相融合，結(jié)合LBS，從打車初始階段到下車使用線上支付車費(fèi)，畫出一個(gè)乘客與司機(jī)緊密相連的O2O完整閉環(huán)。

滴滴打車原理非常簡(jiǎn)單：乘客啟動(dòng)滴滴打車軟件客戶端，點(diǎn)擊“現(xiàn)在用車”，按住說(shuō)話，發(fā)送一段語(yǔ)音說(shuō)明現(xiàn)在所在具體的位置和要去的地方，松開叫車按鈕，叫車信息會(huì)以該乘客為原點(diǎn)，在90秒內(nèi)自動(dòng)推送給直徑3公里以內(nèi)的出租車司機(jī)，司機(jī)可以在滴滴打車司機(jī)端一鍵搶應(yīng)，并和乘客保持聯(lián)系。在乘客到達(dá)目的地下車需要支付車費(fèi)時(shí)，即可使用滴滴打車合作伙伴微信支付和QQ錢包進(jìn)行線上支付，既可享受免找零煩惱，也避免了假幣，丟錢包等現(xiàn)象發(fā)生，完成了從打車到支付的一個(gè)完美閉環(huán)服務(wù)，讓用戶的出行盡在自己掌握。

較比傳統(tǒng)電話召車與路邊招車來(lái)說(shuō)，滴滴打車改變了傳統(tǒng)打車市場(chǎng)格局，顛覆了路邊攔車概念，最大限度優(yōu)化乘客打車體驗(yàn)，改變傳統(tǒng)出租司機(jī)等客方式，讓司機(jī)師傅根據(jù)乘客目的地按意愿“接單”，節(jié)約司機(jī)與乘客溝通成本，降低空駛率，最大化節(jié)省司乘雙方資源與實(shí)踐。

目前，滴滴打車已經(jīng)成為了全國(guó)最大的打車軟件平臺(tái)。

滴滴打車代表的是，“LBS+O2O”為核心的本地生活服務(wù)類的移動(dòng)電商模式正在成熟，不管是對(duì)個(gè)人的，還是對(duì)企業(yè)的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“LBS+O2O”模式可應(yīng)用在服務(wù)推送和物流配送中。

四、改變企業(yè)獲取資金的方式

新的資金獲取方式，就是眾籌。例如，阿里巴巴聯(lián)手國(guó)華人壽推出的“娛樂(lè)寶”，讓影視和游戲愛(ài)好者們可以用很少的資金來(lái)投資，本質(zhì)上這是一個(gè)理財(cái)產(chǎn)品，但是，模式上這是一個(gè)眾籌的娛樂(lè)類基金產(chǎn)品。

首先，每個(gè)人參與的門檻足夠低。其次，參與投資的消費(fèi)者，一定是對(duì)這些產(chǎn)品有預(yù)期的，比如投資《小時(shí)代》的人，如果連《小時(shí)代》都沒(méi)看過(guò)，他是不會(huì)投資的。因此，娛樂(lè)寶還可以從投資的熱度和融資的規(guī)模，讓片方能夠更準(zhǔn)確地測(cè)算影片的熱度和票房預(yù)期，從而調(diào)整其產(chǎn)品的投入產(chǎn)出和運(yùn)營(yíng)模式。此外，所有投資人都希望自己能夠拿到收益，這些眾籌參與者，也會(huì)成為口碑傳播者和品牌宣傳者，如果這樣的傳播機(jī)制建立起來(lái)，這些投資人也變成了產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣人。

當(dāng)然，獲取資金的新方式，也可以是“眾籌+V C投資”的組合。例如由業(yè)內(nèi)知名咨詢公司——析易國(guó)際創(chuàng)辦的88眾籌，正是以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造的方式顛覆著傳統(tǒng)金融與咨詢產(chǎn)業(yè)。88眾籌以不收咨詢費(fèi)僅收取會(huì)員費(fèi)的方式，首先將咨詢服務(wù)門檻拉至極低，再以“三大傳授+三大研討”（教官向會(huì)員傳授理念、傳授方法、傳授實(shí)踐案例；會(huì)員在課堂上與教官研討、課堂外與高管研討、課堂下與同學(xué)研討的形式，完成自身項(xiàng)目的商業(yè)模式創(chuàng)新孵化；之后再通過(guò)上線眾籌融資，獲得來(lái)自專業(yè)投資機(jī)構(gòu)以及會(huì)員的股權(quán)投資。），使會(huì)員不僅在88眾籌獲得方案，更獲得投融資機(jī)會(huì)、投后支持、創(chuàng)業(yè)資源，加速創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)。88眾籌這一產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新商業(yè)模式也獲得了資本與市場(chǎng)的認(rèn)可。僅創(chuàng)立三個(gè)月時(shí)間，就獲得了5000萬(wàn)元估值，成為目前國(guó)內(nèi)價(jià)值最高的眾籌平臺(tái)。

五、商業(yè)模式迭代

互聯(lián)網(wǎng)思維主導(dǎo)下的新型挑戰(zhàn)者，經(jīng)歷三個(gè)階段才能真正立足、成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者：第一個(gè)階段是要找到“滿足什么樣的用戶需求”；第二個(gè)階段是要不斷地強(qiáng)化自己滿足用戶需求的能力與模式；第三個(gè)階段，使自己的商業(yè)模式價(jià)值最大化。這個(gè)不斷升級(jí)的過(guò)程，也常常被形容為“產(chǎn)品迭代”或“商業(yè)模式迭代”。

做高考報(bào)考教育培訓(xùn)的“贏鼎教育”，就是這么成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。

先是企業(yè)創(chuàng)始人王海濤和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了高考報(bào)考這一全國(guó)考生的需求“痛點(diǎn)”，不過(guò)，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，怎么提供，卻需要不斷摸索。

接下來(lái)，他們創(chuàng)立“高考報(bào)考學(xué)”，為考生提供報(bào)考咨詢服務(wù)。但發(fā)現(xiàn)一對(duì)一的人工服務(wù)方式，服務(wù)量難以提升。于是又開發(fā)在線服務(wù)產(chǎn)品，把高考報(bào)考服務(wù)流程中可批量化的部分放到線上去，不能批量化處理的，就用個(gè)性化服務(wù)來(lái)解決。

在線產(chǎn)品系統(tǒng)成型后，贏鼎招了1000多人做互聯(lián)網(wǎng)推廣，又發(fā)現(xiàn)不能應(yīng)對(duì)全國(guó)各地咨詢者的口音差異問(wèn)題，于是又通過(guò)招商來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)本地化。

至此，贏鼎形成初級(jí)商業(yè)模式——線上是平臺(tái)，線下有代理商加盟體系；線上做批量化的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，線下提供個(gè)性化服務(wù)。

之后，這個(gè)商業(yè)模式迭代：第一步是奠定贏鼎在高考報(bào)考培訓(xùn)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大地位；第二步是向平臺(tái)引入多元的教育產(chǎn)品，使贏鼎能夠提供一個(gè)完整的從高考到就業(yè)的人才培育解決方案；第三步是把企業(yè)加進(jìn)來(lái)，為企業(yè)提供人才定制培訓(xùn)，使贏鼎成為中國(guó)的人才通道與孵化器。

在這個(gè)系統(tǒng)中，贏鼎整合了代理渠道、第三方教育供應(yīng)商、名師、學(xué)生社群、用人企業(yè)，通過(guò)共贏模式，建立了融合O2O和大數(shù)據(jù)庫(kù)的完整生態(tài)系統(tǒng)。

結(jié)語(yǔ)

美國(guó)連線雜志創(chuàng)始主編、《失控》的作者凱文-凱利（Kevin Kelly）指出，顛覆性技術(shù)永遠(yuǎn)在發(fā)生，而且是從邊緣性的地方出現(xiàn)的。它經(jīng)過(guò)初步創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，達(dá)到最低客戶滿意度，突然間市場(chǎng)打開。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新者也一樣，他們抓住用戶的痛點(diǎn)，在產(chǎn)品研發(fā)中連接用戶和產(chǎn)業(yè)鏈上的其它資源，不斷試水，突然有一天爆發(fā)。就這如神話般突然崛起的小米，讓人們?cè)谡鸷持姓J(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維；也如打車軟件大戰(zhàn)一樣，讓用戶突然覺(jué)得，原來(lái)技術(shù)可以讓生活變得這么方便。

未來(lái)會(huì)怎樣？相信現(xiàn)在僅僅才是開始。凱文-凱利說(shuō)，“未來(lái)是難以置信的，必須要經(jīng)常相信不可能，屬于20年后最偉大的產(chǎn)品還沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，所以你們還不晚?！?/p>