摘要：從百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理實踐分析過程中可以看出，零售企業(yè)的財務(wù)管理要符合百貨企業(yè)發(fā)展的新形勢，推行集中資金管理，控制財務(wù)預(yù)算管理，推行資金運營管理，構(gòu)建財務(wù)管理隊伍，保證百貨零售企業(yè)在競爭中立于不敗之地。文章分析了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理新形勢，提出了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理措施。

關(guān)鍵詞：百貨零售；企業(yè)財務(wù)；管理；實踐思考

百貨零售企業(yè)的發(fā)展在多元化經(jīng)營狀態(tài)下，必須進(jìn)一步重視財務(wù)管理，保證財務(wù)的完善和有效性。本文分析了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理新形勢，提出了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理措施。

一、百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理的新形勢

我國傳統(tǒng)百貨店將會從兩個方面發(fā)生變化。從經(jīng)營形態(tài)上看，我國傳統(tǒng)的百貨店有超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場。其中，專業(yè)店、大型綜合性超市和倉儲式商場是近年來發(fā)展較快的零售新業(yè)態(tài)。從傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨、從綜合百貨向主題百貨、從單體經(jīng)營向連鎖經(jīng)營，我國的零售業(yè)正經(jīng)歷著一場華麗的轉(zhuǎn)身，呈現(xiàn)出多業(yè)態(tài)并存的局面。一方面百貨店原有的中低檔商品和五金家電等商品會分流出去，讓位給超市和專業(yè)店；百貨店中高毛利、低周轉(zhuǎn)的商品比重增加，并提高服務(wù)，從而走上規(guī)范化的道路。另一方面一部分百貨店仍然以大眾消費需求為目標(biāo)市場，但將自身改變業(yè)態(tài)，向大型綜合超市轉(zhuǎn)化。在這種轉(zhuǎn)型期和微利時期，百貨零售業(yè)的區(qū)域財務(wù)管理要轉(zhuǎn)變連鎖項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀，更好地控制資金鏈條，避免百貨零售區(qū)域在連鎖管理的過程中一直處于財務(wù)高危狀態(tài)。新的發(fā)展趨勢也強(qiáng)調(diào)了對“微利”的完整核算，在核算管理的過程中，財務(wù)管理能夠控制貨幣資金的流量，避免過多沉淀資金，為百貨零售企業(yè)的區(qū)域內(nèi)運營留下資金發(fā)展空間。

二、百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理的措施

（一）集中管控資金

百貨零售企業(yè)財務(wù)管理必須要重視資金的集中管控。集中管控是針對連鎖零售企業(yè)管理的關(guān)鍵措施，能夠保證企業(yè)內(nèi)部資金的高度集中，有利于統(tǒng)一調(diào)配，也有利于更好地控制財務(wù)資金，避免出現(xiàn)資金舞弊案件。在具體執(zhí)行過程中要循序漸進(jìn)地完成。第一，選擇有針對性的公司進(jìn)行試點。第二，在集團(tuán)全資控股的二級企業(yè)全面推行。第三，集團(tuán)所有各級企業(yè)全部實行資金集中管理。試點企業(yè)運轉(zhuǎn)中暴露的問題可以及時解決，并促進(jìn)管理層改進(jìn)措施、總結(jié)經(jīng)驗，更好地完善推廣。對各項步驟實施中存在的問題，積極與各成員企業(yè)溝通。在推行集中管控資金的管理制度時，要注意用銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關(guān)系：一是要擴(kuò)大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業(yè)財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。通過各項成本費用開支的列示，有利于企業(yè)進(jìn)行成本費用的結(jié)構(gòu)分析，加強(qiáng)成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據(jù)。例如，以買一送一、隨貨贈送、捆綁銷售等方式銷售貨物，如將銷售貨物和贈送貨物的各自原價和折扣額在同一張銷售發(fā)票上注明的，按實際收取的價款確認(rèn)銷售額。另外，還可以借助百貨零售企業(yè)的總公司建立 “資金管理中心”，進(jìn)行全面統(tǒng)籌。例如，上海市供銷合作總社的“資金管理中心”承擔(dān)起了對資金進(jìn)行集中管控的重要任務(wù)，有效地調(diào)配資金、提高資金的使用效率，幫助企業(yè)解決資金管理分散、監(jiān)控不力、資金使用效益低、資金風(fēng)險大等問題，在通貨膨脹的環(huán)境下做到保值增值。

（二）控制財務(wù)預(yù)算管理

百貨零售企業(yè)財務(wù)管理要控制預(yù)算，利用各式人資指標(biāo)、營銷指標(biāo)、毛利指標(biāo)、費用指針等，檢視所編制人力、收入、毛利、費用及損益預(yù)算的合理性與可行性，以確保預(yù)算編列的質(zhì)量。具體的預(yù)算管理包括以下三個方面。第一，銷售預(yù)算。要針對零售企業(yè)周期內(nèi)現(xiàn)金流量進(jìn)行全面的預(yù)算，根據(jù)預(yù)算的結(jié)果確定銷售成本和現(xiàn)金流量的平衡。第二，存貨預(yù)算。過去企業(yè)產(chǎn)品單一，根據(jù)預(yù)計的銷售量，即可確定相應(yīng)的周轉(zhuǎn)庫存和保險庫存。如今，隨著用戶對個性化產(chǎn)品需求的增強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品花色品種增加，為每種產(chǎn)品保持庫存將導(dǎo)致企業(yè)總庫存大大上升。零售企業(yè)存貨的水平線是預(yù)算的關(guān)鍵內(nèi)容，預(yù)算要保證各類產(chǎn)品的存貨維持在較低的水平中。第三，成本預(yù)算。在金融危機(jī)的影響下，中國企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀出現(xiàn)了更為緊縮的表現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)會選擇“現(xiàn)金為王”的企業(yè)戰(zhàn)略管理措施，以便保證企業(yè)的生存實力。在這種背景下，企業(yè)財務(wù)管理的價值有了創(chuàng)新化的新要求。成本預(yù)算是零售企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵，對成本內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解，保證預(yù)算能夠控制企業(yè)的資金流量和成本拓展計劃。全面預(yù)算可以作為公司績效考核的標(biāo)桿，企業(yè)資源分配的重要依據(jù)以及控制風(fēng)險、提升收入與節(jié)約成本的主要手段，結(jié)合自身行業(yè)特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業(yè)務(wù)操作規(guī)程，形成雙層的制度網(wǎng)絡(luò)，確保公司的規(guī)范化運營。

（三）推行資金運營管理

零售企業(yè)的財務(wù)管理過程中會定期預(yù)留一部分的資金，針對這部分資金的管理科員采用短期證券投資和資金托管等方法進(jìn)行資金運作，通過這些政策能夠讓企業(yè)的收入進(jìn)一步增加。例如，從銀行融不到資金，中國零售企業(yè)的資金來源只能依賴負(fù)債，特別是短期負(fù)債，即各類供應(yīng)商應(yīng)付款和商戶應(yīng)付貨款、消費卡預(yù)收款等運營負(fù)債。調(diào)查表明，當(dāng)前我國零售業(yè)的收益有很大一部分來源于非經(jīng)營性收益，主要包括股票投資、非自用房地產(chǎn)投資及對非零售企業(yè)的股權(quán)投資等，大概占企業(yè)收益的10%左右。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立交易監(jiān)測系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和交易反饋系統(tǒng)，完善相關(guān)的安全設(shè)施。投資指令應(yīng)當(dāng)進(jìn)行審核，確認(rèn)其合法、合規(guī)與完整后方可執(zhí)行，如出現(xiàn)指令違法違規(guī)或者其他異常情況，應(yīng)當(dāng)及時報告相應(yīng)部門與人員；建立完善的交易記錄制度，每日投資組合列表等應(yīng)當(dāng)及時核對并存檔保管。有效的制度需要對財務(wù)全過程進(jìn)行控制，對資金運營的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過程實行風(fēng)險控制，全方位管理，包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等方面的風(fēng)險均要進(jìn)行管理。

（四）構(gòu)建財務(wù)管理隊伍

百貨零售企業(yè)的財務(wù)部門工作貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其價值管理的觀念要深入到企業(yè)各個職能部門。要加強(qiáng)財務(wù)管理，財務(wù)人員自身素質(zhì)必須不斷提高，為提高財務(wù)信息的有效性，財務(wù)人員要努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的管理方法。經(jīng)驗豐富的老會計有著自身的實踐經(jīng)驗，對公司的業(yè)務(wù)也比較熟悉，由他們來指導(dǎo)新加入的會計，這樣就使剛加入會計行列的員工迅速熟悉公司情況，快速成長。同時，最重要的是培養(yǎng)財務(wù)人員的綜合能力，從一線工作中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，滿足企業(yè)日益增長的財務(wù)需求。財務(wù)工作人員要定期進(jìn)入百貨銷售地區(qū)進(jìn)行實際工作的考察，保證對財務(wù)問題有全面的了解并客觀地反映出來，深入分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)措施，堵塞漏洞，提高效益，加強(qiáng)成本管理，以更低的成本獲取更高的效益。另外，財務(wù)人員的管理要做到全面的資金管理制衡，將資金管理與賬目管理做出明確地區(qū)分，保證會計機(jī)構(gòu)的部門全面，盡可能做到互相之間有必要的牽制作用，其根本目的在于通過這種制度安排，以達(dá)到內(nèi)部相關(guān)利益主體之間的權(quán)責(zé)利的互相制衡。

從以上百貨零售企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理實踐分析過程中可以看出，零售企業(yè)的財務(wù)管理要符合百貨企業(yè)發(fā)展的新形勢，推行集中資金管理，控制財務(wù)預(yù)算管理，推行資金運營管理，構(gòu)建財務(wù)管理隊伍，保證百貨零售企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

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