摘要：為了充分梳理培訓評估理論并對其進行述評，文章在前人研究的基礎上，對已有研究進行概括和梳理。通過梳理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的培訓評估往往缺乏科學、有效的方式和手段，這樣的評估無法被企業(yè)所接受，對其組織文化起不到有效的促進作用，需要結合自身的組織文化進行改進，有效、科學的運用培訓評估。

關鍵詞：培訓；評估理論；研究述評

從四十年前到現(xiàn)在，Dionne總結認為培訓評估研究的主要熱點是對培訓效能的影響因素研究，其中主要是對培訓效能的預測因素的研究。在這些研究中，主要集中在組織特征、培訓者特征、培訓課程、培訓內容、培訓方法、培訓效果以及其他變量等等。從培訓者的角度來說，他們是培訓活動的主角，最終的培訓效能如何，受訓者的主觀能動性起決定性作用。

一、培訓者特征對培訓效能的影響

（一）認知能力

Altarawneh通過自己的研究指出認知能力會影響學習能力，這種能力主要表現(xiàn)為對工作績效和培訓項目的研究和學習。從他的研究來看，語言理解能力、定量分析能力和邏輯推理能力是認知能力的主要方面。語言理解能力主要是指人們理解并使用自己已經掌握或者將要掌握的語言的能力，這能力包括書面的和口頭的，是一種感知能力；定量分析能力則是對一些數(shù)理、量化的數(shù)學問題進行整理和分析的能力；邏輯推理能力主要是指人們發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。認知能力和培訓者的水平有關，水平低的人很可能完不成培訓內容，最終取得培訓效果非常的差。人們面對工作環(huán)境、工作內容等的復雜程度在不斷增加，工作要求對認知能力的要求也越來越高。在這種情況下，認知能力的測量往往通過描述性的知識來進行測量，以期達到滿意的效果。

（二）個性差異

個性對認知能力影響培訓效能發(fā)揮著重要作用。在大部分研究者看來，受訓者的個性的充分發(fā)揮，和培訓者的培訓動機有關，二者形成合力最終會影響培訓者的培訓效能，提高最終的培訓效果。另外的研究者指出個性會直接影響培訓結果。當然，不管這種培訓效果的影響是直接還是間接的，可以得出的結論是二者的存在并不是沖突的，它們是相輔相成的，個體特征的寬泛性和差異性，使得最終的培訓效果多姿多彩，體現(xiàn)出不同的培訓效果和結果。不過，這種差異性體現(xiàn)在不同的群體身上，它們的自我目標的差異性、自我動機的差異性、自我認知的差異性等最終導致了培訓效果的差異性。

（三）動機因素

上面討論過個體特性的差異對動機的影響，基于這種現(xiàn)狀，他們的培訓動機往往也會對他們的學習產生很大的影響。從已有的研究來看，培訓者在培訓過程中主要表現(xiàn)為兩種傾向，一是績效的取向，二是學習的取向。從前者來看，這些群體在培訓過程中或者工作環(huán)境中更希望自己面對一些簡單可行的任務或工作，自己能夠輕易的完成，同時也希望人們能給自己積極的、正面的評價，不愿意接受那些有挑戰(zhàn)性的工作。相對來說，學習取向的人更注重學習、提煉的過程，注重的是對自己的提高，更愿意面對失敗和挑戰(zhàn)，積累經驗，實現(xiàn)自我。

另外一個受到眾多研究者關注的動機因素是自我功效。它是培訓者對自己能力的自信程度的體現(xiàn)。大量的研究指出，自我功效與工作績效具有顯著正相關。Noe的研究指出，員工的壓力很多時候來源于培訓環(huán)境或工作環(huán)境，它們會降低員工的自我功效。他提出可以采取一定的方法來提高受訓者的自我功效水平。在自我功效的測量方面，可以通過問卷來測量自我功效的強度。

二、培訓評估研究的模型

從目前的培訓評估模型來看，大部分研究都是基于Kirkpatrick的四層次模型，不管其孰是孰非，其對培訓評估研究的貢獻功不可沒，后續(xù)研究在此基礎上發(fā)展處了Kaufman的五層次評估、CIRO方法、CIPP模型、Phillips的五層次ROI框架模型。

（一） Kirkpatrik的培訓評估模型

Kirkpatrick的四層次模型作為后續(xù)研究的基礎，被后繼者認為是最著名的評估模型之一（如表1所示）。該模型從四個層次分別進行評估，它們是培訓者的反應、學習、行為和結果對整個組織的影響，四個層次中又可細分為不同的二級指標。從他的研究中可以看出，反應主要是指參與者對培訓項目的評價，參與者包括培訓的培訓師和受訓的受訓者以及工作人員等，培訓項目則是指培訓的材料、老師、設備、技術、方法、制度機制等；學習是測量培訓者對相關原理、事實、技術和技能獲取程度；行為是測量培訓者在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，看其是否得到改善；結果主要是指組織的績效是否得到改善。

Richard等人對Kirkpatrik的四層次模型進行了擴展研究（如下表2）。他們研究指出，Kirkpatrik的四層次模型僅僅是對情感的評估，對培訓結果的效果、效用等沒有涉及。在他們看來，隨著培訓的遷移，其與最終的培訓效用具有很大的相關性。從學習層面來看，原有的模型也僅僅的針對培訓者的一些描述性的知識進行評估，在他們的研究中，通過一系列的效用型反應與培訓遷移的相關性研究發(fā)現(xiàn)其比傳統(tǒng)的學習與培訓遷移的相關性更大，也更好，作用更加明顯。

（二）Kaufman的五層次評估

Kaufman在 Kirkpatrick的四層次模型指出培訓前的各種材料、資源的準備是取得培訓成功的關鍵。他認為，培訓效果的作用是方方面面的，不能簡單地歸屬于組織，組織所處的環(huán)境、周圍的人等都能從中獲益。在此基礎上他加上了第五個層次，即評估社會和顧客的反應（如表3所示）。

（三）CIRO方法

CIRO方法主要從情境、投入、反應和結果四個方面進行評估，是一種區(qū)分評估過程的非常有用的方法。

情境評估主要是指在培訓需求和培訓目標的制定過程中能夠準確、恰當、合理的使用當前的情景和環(huán)境。其主要有三種目標：最終目標（克服和消除組織的弱勢方面），中間目標（培訓者自身行為的改變）和直接目標（培訓者為達到目的所掌握的知識、技能等）。投入評估是指培訓方法對所有的可掌握的資源的獲取能力。主要包括內部資源和外部資源。反應評估是對培訓過程的提高，主要手段是獲取和使用培訓者的反應，其特征是參與者的主觀評價。結果評估是指在培訓活動結束后對相關信息的收集和使用，該信息能夠對檢驗培訓評估的效果和成果，是很重要的一個環(huán)節(jié)，它可以分為四個階段：目標階段、測量方法階段、行為測量階段和實施培訓階段。

（四）CIPP模型

從相關研究來看，CIPP模型主要包括四種評估，即情境評估、投入評估、過程評估和結果評估。情境評估是指對培訓環(huán)境、培訓需求、培訓機會等問題的詳細研究；投入評估則是指對培訓評估所涉及相關財務、預算、決算等相關投入和產出的評估；過程評估主要是對整個評估過程的監(jiān)督和監(jiān)控，及時反饋相關信息。結果評估主要是用相關測量對培訓結果解釋。

（五）ROI模型

ROI模型主要包括五個層次，它們是反應和已經計劃的行動、學習、工作應用、組織結果和投入產出。從研究中可以看出，該模型第一層次主要是測量培訓者的滿意程度以及他們的培訓動機，通常在培訓后采用問卷測量；第二層次主要測量培訓者在培訓過程中所獲取的知識、技能、能力等，可以通過測試、技能練習、角色扮演、模擬、多人評估等確保受訓者是否掌握該項技能；第三層是指在實際工作中人們是否能運用到跟蹤方法的技能；第四層次主要是指培訓者培訓后他們所掌握的技能和知識水平是否對組織產生了正能量和積極的影響；第五層次則是看整個組織培訓是否對組織產生了積極的和有效的影響。在評估前需要考慮評估的目的是什么，為什么要這樣做，只有這樣我們才能確定評估的范圍、選定評估的工具和規(guī)范所收集獲取的數(shù)據類型。在這里，ROI中比較強調評估項目的成本和收益，這就要求評估者使用的是有效的、完整的數(shù)據，并且是可以績效控制的，最終能進行全面分析，進而形成完整的評估報告。通常來說，數(shù)據的收集的工具主要是調查問卷、訪談座談、觀察記錄等。當然，選擇什么樣的數(shù)據收集工具，完全取決于組織所處的組織文化和評估者對評估情景和最終目標的掌握程度。在大多數(shù)情況下，數(shù)據的獲取可能發(fā)生在培訓前，也完全可能發(fā)生在培訓后，這主要取決于評估所需要的方法、對象、工具以及目的等各方面的綜合因素，需要全盤考慮。

三、簡要評述

通過上述研究發(fā)現(xiàn)，后續(xù)研究都是基于kirkpatrick評估模型的研究，很好的利用和拓展了該模型。綜述發(fā)現(xiàn)，在Phillips的ROI框架中，該作者僅是在最后加上了投入產出的分析，使得自己的分析框架更加完整。能夠發(fā)現(xiàn)Kaufman模型、CIRO模型和CIPP模型在評估實施過程中發(fā)揮了巨大的作用，大量研究指出他們的研究在中間部分保持不變的情況下，將培訓需求分析的部分內容和培訓效果對外界的影響一并納入到評估范圍當中。即使培訓效能與許多因素有關，但是內在因素常常被認為是最重要的。在培訓時，上述研究模型是不是能為自己的培訓評估提供很好的思路，該選擇什么樣的評估模型，各個培訓評估項目在進行評估時需要結合自己的實際情況，從自己的組織文化、學習的類型、培訓目標、培訓方法、培訓效能、培訓影響等方面進行SWOT分析，確保培訓項目的科學性、有效性、可行性和持續(xù)性，最終為提升組織的績效、提升培訓者的自我發(fā)展能力奠定良好的基礎。

參考文獻：

[1]Dionne P.The Evaluation of Training Activities： A Complex Issue Involving Different Stakes[J].Human Resource Development Quarterly，1996（03）.

[2]Altarawneh I.Training and development evaluation in Jordanian banking organizations[J].Research and Practice in Human Resource Management，2009（01）.

[3]Noe R.A. Employee Training and Development（Fourth Edition）[M].New York： McGraw-Hill，2008.

[4]Richard P.J.，Devinney T.M.，Yip G.S，et al.Measuring Organizational Performance： Towards Methodological Best Practice[J].Journal of Management，2009（03）.

（作者單位：貴州省清鎮(zhèn)市繼續(xù)教育培訓中心）