剛剛過去的3月份，對于中國廣播電視行業(yè)來說，很可能是又一輪大規(guī)模改革的揭幕時刻，尤其是在地方廣電層面，改革大動作不斷。

粵滬再改革

先是上海撤銷了作為事業(yè)單位的文化廣播影視集團（即俗稱的上海文廣），重新組建國有獨資的上海文化廣播影視集團有限公司，并請回了知名廣電少帥黎瑞剛操刀這場傷筋動骨的改革。

接著，廣東省也重新組建了廣東廣播電視臺，并將撤銷運轉(zhuǎn)10年的南方廣播影視傳媒集團（俗稱南方傳媒）。

兩個中國經(jīng)濟最發(fā)達的省區(qū)，不約而同地在文化傳媒產(chǎn)業(yè)啟動了一場帶有自我革命意味的主動變革。其間，有十八大以來中央高層著力營造的改革氛圍的影響，也更反映了作為國家壟斷的廣播電視行業(yè)，在被互聯(lián)網(wǎng)重塑了的文化產(chǎn)業(yè)鏈條中，前所未有的焦慮感。

過去的10年間，中國的廣播電視機構(gòu)始終面臨一個相當大的悖論，在文化產(chǎn)業(yè)的眾多子門類中，面臨的管制很多，但市場化競爭的慘烈程度又很高。全國除了一個巨無霸的央視之外，還有30多個衛(wèi)星電視頻道，幾千家地面電視頻道，幾家視頻網(wǎng)站巨頭日益強大，甚至比起央視也是有過之而無不及，未來移動電視、智能電視等等新技術(shù)更是一日千里。

粵滬兩地的廣電集團，都是最典型的國有文化事業(yè)單位，一方面，擁有優(yōu)質(zhì)的具備壟斷性質(zhì)的文化平臺資源，從電視頻道、廣播頻率、報刊雜志、影視制作一直到各類新媒體信息業(yè)務(wù)，幾乎所有文化產(chǎn)業(yè)資質(zhì)和牌照，一應(yīng)俱全；但另一方面，身處最發(fā)達的經(jīng)濟區(qū)域，在市場競爭中，表現(xiàn)卻并不出色。

文化事業(yè)一直都被視為重中之重，但是，在整個社會市場化程度越來越高的大趨勢中，行政管制的手段顯然已經(jīng)不足以為這種主導(dǎo)權(quán)提供保障。讓那些具有國有背景的大小文化集團，在市場競爭中，保持足夠的活力，恐怕才是最有效的途徑。

從這個意義上講，粵滬兩地的新一輪廣電改革，會以怎樣的路徑推進，是否能實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收，將為觀察中國文化產(chǎn)業(yè)未來的宏觀走向，提供一個非常值得觀察的標本。

電視生態(tài)的深層改變

過去幾年，如果細數(shù)中國電視業(yè)的真正改變，橫空出世的燦星制作很惹人關(guān)注。2010年底才成立的燦星，是星空華文旗下的電視節(jié)目制作公司，不到一年就實現(xiàn)盈利，到2013年營收就實現(xiàn)了五六倍的增長?！吨袊寐曇簟?、《中國達人秀》、《舞林大會》等等屢創(chuàng)收視高峰的電視節(jié)目統(tǒng)統(tǒng)出自燦星之手。

事實上，相較于眾多電視節(jié)目制作團隊，燦星并無多少特殊之處，其核心團隊大部分都是一些來自于東方衛(wèi)視等地方電視臺的老電視人。但燦星的體制卻與同行有著本質(zhì)區(qū)別。其控股方是華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金，成立于2009年，是第一個在國家發(fā)改委獲得備案通過的文化產(chǎn)業(yè)私募股權(quán)基金。

燦星可以說是中國廣電行業(yè)中，第一支純粹由專業(yè)資本運作打造出來的團隊。那些作為國有文化單位的電視臺里的老編導(dǎo)們，經(jīng)過了資本主導(dǎo)下的重新組合，似乎是在一瞬間就變得創(chuàng)意十足起來，一開始四處上門，尋求播放平臺，到處吃閉門羹，現(xiàn)在卻是各家電視臺拿著錢上門買節(jié)目，所有的衛(wèi)星頻道，幾乎都成了其播放平臺。

如果放在中國廣電改革的大脈絡(luò)中，燦星也應(yīng)該算是廣電業(yè)制播分離改革的產(chǎn)物。大約在七八年前，各種各樣的制播分離就在全國廣電系統(tǒng)展開了，高層也給予了極大支持，希望未來的廣電格局中，電視臺僅僅作為播出平臺，由政府嚴格控制，保持壟斷，而各類節(jié)目制作全都交由市場化的商業(yè)主體去公平競爭。但近10年的改革下來，成功的制作公司鳳毛麟角，絕大多數(shù)電視臺依舊是制播一體、官企不分的龐大文化機構(gòu)，生產(chǎn)效率低下。

燦星的意義，很大程度上在于產(chǎn)業(yè)資本終于在傳統(tǒng)的體制之外，為中國文化創(chuàng)意生產(chǎn)團隊打造了另外一個溫床，而且，看起來目前比體制內(nèi)的電視臺可能還更舒適。

隨著更大規(guī)模產(chǎn)業(yè)資本進入電視節(jié)目制作，以及本就是天量資本運作在支撐的視頻網(wǎng)站迅速壯大，對于傳統(tǒng)電視機構(gòu)來說，輕松的好日子可能真的要到頭了。對于這種局面，作為未來新廣東廣播電視臺的領(lǐng)導(dǎo)者，南方廣播影視傳媒集團總裁張惠建更是用殺出一條血路來形容當下的處境。

在接受《南風(fēng)窗》采訪時，張惠建說，廣東這么一個經(jīng)濟大省，電視臺做得不好，不僅電視人沒面子，領(lǐng)導(dǎo)沒面子，連廣東人也沒面子，所以必須得通過改革，吸引更多社會化團隊和資源，在廣播電視臺內(nèi)形成一種按照社會化需求、符合市場規(guī)律的內(nèi)容生產(chǎn)機制。

對于自身節(jié)目生產(chǎn)能力的焦慮，在上海文廣的改革中，也同樣是黎瑞剛不斷強調(diào)的一點。在改革的動員會上，黎瑞剛就說，今天SMG的核心競爭力也即廣播電視節(jié)目的生產(chǎn)力是在往下走，因此，必須要資源整合、流程再造，破除原來守舊的辦法，去創(chuàng)造優(yōu)秀的娛樂節(jié)目、新聞節(jié)目、影視劇節(jié)目、紀錄片、體育節(jié)目。

在這一點上，廣電業(yè)的改革跟其他諸多國有機構(gòu)占主導(dǎo)的領(lǐng)域相當類似，在大的體制性約束不能突破之前，往往是那些能夠率先完成內(nèi)部流程再造，或者說對社會化市場化資源引入機制的設(shè)計和執(zhí)行超前一步的競爭者，總能率先取得成功。過去幾年間，省級衛(wèi)視中，湖南衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視這幾家佼佼者的例子無一例外都證明了這一點。

改革的前景

過去10年間，廣東和上海兩地廣電集團的發(fā)展，有一點相當接近：對于集團高層來說，很大精力致力于戰(zhàn)略層面的整合以及產(chǎn)業(yè)布局，而忽視了最核心的節(jié)目生產(chǎn)，尤其是娛樂節(jié)目的生產(chǎn)。2014年滬粵兩地改革，可能很大程度上也都源于過去兩年間《中國好聲音》、《爸爸去哪兒》等娛樂節(jié)目的巨大成功帶給電視業(yè)的刺激。

張惠建也認為，娛樂本身就是電視這種大眾文化媒體最重要的功能之一?！斑@幾年為什么各大電視臺都集中轉(zhuǎn)向辦娛樂節(jié)目，一個是因為娛樂節(jié)目容易產(chǎn)生影響，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，另一個，這本身就是符合大眾需求，符合傳播規(guī)律的?！?/p>

2014年，新的廣東廣播電視臺一口氣拿出了8.3億全部投入到廣東衛(wèi)視，其中要專門拿1億元用來打造一檔娛樂節(jié)目。不過，放到全國，8.3億其實也只能算是中下水平?，F(xiàn)在一線衛(wèi)視的投入年起步價一般都在20億～30億以上?！百Y金缺口也得通過創(chuàng)新機制來彌補，比如今年要打造的一個商戰(zhàn)真人秀節(jié)目《中國合伙人》就通過社會性融資找到了兩個合作伙伴，解決了3500萬制作經(jīng)費。如果這種方式能夠成功，那別的節(jié)目也可以來嘗試。”廣東衛(wèi)視副總監(jiān)余得通說。

廣東廣播電視臺遭遇的困境，觸及的是本輪改革中，相當宏大的一個命題：如何開放原本被國有壟斷的經(jīng)濟、文化等資源，吸納社會資金進入，達到共贏。

進行三臺整合組建廣東廣播電視臺，原來5000多人的集團，廳級干部有十多人，還有近200名處級干部。要改革，先得把人都安排好才行，這是一件很難的事。

事實上，對于粵滬這樣經(jīng)濟總量可觀的省市來說，擁有的文化資源也是相當優(yōu)質(zhì)的。以廣東廣電為例，整個集團經(jīng)過10年布局，除廣告之外，還有新媒體、影視劇制作、電視購物和產(chǎn)業(yè)園區(qū)等五大板塊經(jīng)營格局。其中的廣東南方新媒體發(fā)展有限公司，建立了涵蓋IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、戶外媒體、增值業(yè)務(wù)等在內(nèi)的新媒體產(chǎn)業(yè)實體。

在張惠建的改革藍圖中，上述每個產(chǎn)業(yè)版塊，幾乎都有引入產(chǎn)業(yè)資本、民營資本甚至風(fēng)險投資的考慮和制度設(shè)計?！凹瘓F旗下87家經(jīng)營企業(yè)要整合優(yōu)化，除南方新媒體發(fā)展有限公司獨立上市外，還會對影視劇生產(chǎn)版塊的廣東南方領(lǐng)航影視傳播有限公司進行股份制改造，獨立上市，搭建一個新融資平臺?！?/p>

在上海文廣的改革大計中，資本力量也被置于一個相當重要的位置。黎瑞剛在內(nèi)部動員會上也說，SMG這樣的集團規(guī)劃自己的前途發(fā)展時，資本的力量絕對不能忽視，很多自身基因里沒有的東西，可以通過資本的力量整合進去，而SMG調(diào)動資本的能量，其實是超乎想象的。

改革真正困難的還在于對自身的改造。在3年前，黎瑞剛第一次去職上海文廣，最后告別時就說，我們這種老事業(yè)單位、老機關(guān)過來的，有很多歷史遺留下來的東西，國有企業(yè)自身也存在很多問題，加上我們傳媒行業(yè)是一個比上不足比下有余的地方，讓我們永遠可以找出很多理由讓自己休息一下、懈怠一下。但是，我們一定要對自己有清醒的認識，要不斷抗拒惰性，與體制的惰性抗拒，與環(huán)境的惰性抗拒，與自我的惰性抗拒。

張惠建對此也是深有體會：“改革最難的還是人的問題?，F(xiàn)在進行三臺整合組建廣東廣播電視臺，原來5000多人的集團，廳級干部有十多人，還有近200名處級干部。要改革，先得把人都安排好才行，這是一件很難的事，也是很容易得罪人的事。”

對于廣播電視這種涉及意識形態(tài)宣傳的特殊行業(yè)來說，除了內(nèi)部改革的羈絆之外，外部的制約因素也不少。一方面，各種各樣的限令和審查，讓這些傳統(tǒng)的電視機構(gòu)在靈活性上遠遠落后于基于互聯(lián)網(wǎng)的各種視頻播出平臺；另一方面，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，要走市場化、專業(yè)化，甚至上市，很多時候諸如實行管理層持股之類的激勵機制都很難，更談不上民營資本持股、控股之類的想象。

在互聯(lián)網(wǎng)重塑了文化產(chǎn)業(yè)競爭生態(tài)的時代，傳統(tǒng)的國有文化機構(gòu)如何突圍，從而使得執(zhí)政黨能夠長久掌握文化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，將會是一條漫長的征途。