剛剛過去的3月份，對于中國廣播電視行業(yè)來說，很可能是又一輪大規(guī)模改革的揭幕時(shí)刻，尤其是在地方廣電層面，改革大動作不斷。

粵滬再改革

先是上海撤銷了作為事業(yè)單位的文化廣播影視集團(tuán)（即俗稱的上海文廣），重新組建國有獨(dú)資的上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司，并請回了知名廣電少帥黎瑞剛操刀這場傷筋動骨的改革。

接著，廣東省也重新組建了廣東廣播電視臺，并將撤銷運(yùn)轉(zhuǎn)10年的南方廣播影視傳媒集團(tuán)（俗稱南方傳媒）。

兩個(gè)中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的省區(qū)，不約而同地在文化傳媒產(chǎn)業(yè)啟動了一場帶有自我革命意味的主動變革。其間，有十八大以來中央高層著力營造的改革氛圍的影響，也更反映了作為國家壟斷的廣播電視行業(yè)，在被互聯(lián)網(wǎng)重塑了的文化產(chǎn)業(yè)鏈條中，前所未有的焦慮感。

過去的10年間，中國的廣播電視機(jī)構(gòu)始終面臨一個(gè)相當(dāng)大的悖論，在文化產(chǎn)業(yè)的眾多子門類中，面臨的管制很多，但市場化競爭的慘烈程度又很高。全國除了一個(gè)巨無霸的央視之外，還有30多個(gè)衛(wèi)星電視頻道，幾千家地面電視頻道，幾家視頻網(wǎng)站巨頭日益強(qiáng)大，甚至比起央視也是有過之而無不及，未來移動電視、智能電視等等新技術(shù)更是一日千里。

粵滬兩地的廣電集團(tuán)，都是最典型的國有文化事業(yè)單位，一方面，擁有優(yōu)質(zhì)的具備壟斷性質(zhì)的文化平臺資源，從電視頻道、廣播頻率、報(bào)刊雜志、影視制作一直到各類新媒體信息業(yè)務(wù)，幾乎所有文化產(chǎn)業(yè)資質(zhì)和牌照，一應(yīng)俱全；但另一方面，身處最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，在市場競爭中，表現(xiàn)卻并不出色。

文化事業(yè)一直都被視為重中之重，但是，在整個(gè)社會市場化程度越來越高的大趨勢中，行政管制的手段顯然已經(jīng)不足以為這種主導(dǎo)權(quán)提供保障。讓那些具有國有背景的大小文化集團(tuán)，在市場競爭中，保持足夠的活力，恐怕才是最有效的途徑。

從這個(gè)意義上講，粵滬兩地的新一輪廣電改革，會以怎樣的路徑推進(jìn)，是否能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙豐收，將為觀察中國文化產(chǎn)業(yè)未來的宏觀走向，提供一個(gè)非常值得觀察的標(biāo)本。

電視生態(tài)的深層改變

過去幾年，如果細(xì)數(shù)中國電視業(yè)的真正改變，橫空出世的燦星制作很惹人關(guān)注。2010年底才成立的燦星，是星空華文旗下的電視節(jié)目制作公司，不到一年就實(shí)現(xiàn)盈利，到2013年?duì)I收就實(shí)現(xiàn)了五六倍的增長?！吨袊寐曇簟?、《中國達(dá)人秀》、《舞林大會》等等屢創(chuàng)收視高峰的電視節(jié)目統(tǒng)統(tǒng)出自燦星之手。

事實(shí)上，相較于眾多電視節(jié)目制作團(tuán)隊(duì)，燦星并無多少特殊之處，其核心團(tuán)隊(duì)大部分都是一些來自于東方衛(wèi)視等地方電視臺的老電視人。但燦星的體制卻與同行有著本質(zhì)區(qū)別。其控股方是華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金，成立于2009年，是第一個(gè)在國家發(fā)改委獲得備案通過的文化產(chǎn)業(yè)私募股權(quán)基金。

燦星可以說是中國廣電行業(yè)中，第一支純粹由專業(yè)資本運(yùn)作打造出來的團(tuán)隊(duì)。那些作為國有文化單位的電視臺里的老編導(dǎo)們，經(jīng)過了資本主導(dǎo)下的重新組合，似乎是在一瞬間就變得創(chuàng)意十足起來，一開始四處上門，尋求播放平臺，到處吃閉門羹，現(xiàn)在卻是各家電視臺拿著錢上門買節(jié)目，所有的衛(wèi)星頻道，幾乎都成了其播放平臺。

如果放在中國廣電改革的大脈絡(luò)中，燦星也應(yīng)該算是廣電業(yè)制播分離改革的產(chǎn)物。大約在七八年前，各種各樣的制播分離就在全國廣電系統(tǒng)展開了，高層也給予了極大支持，希望未來的廣電格局中，電視臺僅僅作為播出平臺，由政府嚴(yán)格控制，保持壟斷，而各類節(jié)目制作全都交由市場化的商業(yè)主體去公平競爭。但近10年的改革下來，成功的制作公司鳳毛麟角，絕大多數(shù)電視臺依舊是制播一體、官企不分的龐大文化機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)效率低下。

燦星的意義，很大程度上在于產(chǎn)業(yè)資本終于在傳統(tǒng)的體制之外，為中國文化創(chuàng)意生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)打造了另外一個(gè)溫床，而且，看起來目前比體制內(nèi)的電視臺可能還更舒適。

隨著更大規(guī)模產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入電視節(jié)目制作，以及本就是天量資本運(yùn)作在支撐的視頻網(wǎng)站迅速壯大，對于傳統(tǒng)電視機(jī)構(gòu)來說，輕松的好日子可能真的要到頭了。對于這種局面，作為未來新廣東廣播電視臺的領(lǐng)導(dǎo)者，南方廣播影視傳媒集團(tuán)總裁張惠建更是用殺出一條血路來形容當(dāng)下的處境。

在接受《南風(fēng)窗》采訪時(shí)，張惠建說，廣東這么一個(gè)經(jīng)濟(jì)大省，電視臺做得不好，不僅電視人沒面子，領(lǐng)導(dǎo)沒面子，連廣東人也沒面子，所以必須得通過改革，吸引更多社會化團(tuán)隊(duì)和資源，在廣播電視臺內(nèi)形成一種按照社會化需求、符合市場規(guī)律的內(nèi)容生產(chǎn)機(jī)制。

對于自身節(jié)目生產(chǎn)能力的焦慮，在上海文廣的改革中，也同樣是黎瑞剛不斷強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。在改革的動員會上，黎瑞剛就說，今天SMG的核心競爭力也即廣播電視節(jié)目的生產(chǎn)力是在往下走，因此，必須要資源整合、流程再造，破除原來守舊的辦法，去創(chuàng)造優(yōu)秀的娛樂節(jié)目、新聞節(jié)目、影視劇節(jié)目、紀(jì)錄片、體育節(jié)目。

在這一點(diǎn)上，廣電業(yè)的改革跟其他諸多國有機(jī)構(gòu)占主導(dǎo)的領(lǐng)域相當(dāng)類似，在大的體制性約束不能突破之前，往往是那些能夠率先完成內(nèi)部流程再造，或者說對社會化市場化資源引入機(jī)制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行超前一步的競爭者，總能率先取得成功。過去幾年間，省級衛(wèi)視中，湖南衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視這幾家佼佼者的例子無一例外都證明了這一點(diǎn)。

改革的前景

過去10年間，廣東和上海兩地廣電集團(tuán)的發(fā)展，有一點(diǎn)相當(dāng)接近：對于集團(tuán)高層來說，很大精力致力于戰(zhàn)略層面的整合以及產(chǎn)業(yè)布局，而忽視了最核心的節(jié)目生產(chǎn)，尤其是娛樂節(jié)目的生產(chǎn)。2014年滬粵兩地改革，可能很大程度上也都源于過去兩年間《中國好聲音》、《爸爸去哪兒》等娛樂節(jié)目的巨大成功帶給電視業(yè)的刺激。

張惠建也認(rèn)為，娛樂本身就是電視這種大眾文化媒體最重要的功能之一?！斑@幾年為什么各大電視臺都集中轉(zhuǎn)向辦娛樂節(jié)目，一個(gè)是因?yàn)閵蕵饭?jié)目容易產(chǎn)生影響，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，另一個(gè)，這本身就是符合大眾需求，符合傳播規(guī)律的。”

2014年，新的廣東廣播電視臺一口氣拿出了8.3億全部投入到廣東衛(wèi)視，其中要專門拿1億元用來打造一檔娛樂節(jié)目。不過，放到全國，8.3億其實(shí)也只能算是中下水平。現(xiàn)在一線衛(wèi)視的投入年起步價(jià)一般都在20億～30億以上?！百Y金缺口也得通過創(chuàng)新機(jī)制來彌補(bǔ)，比如今年要打造的一個(gè)商戰(zhàn)真人秀節(jié)目《中國合伙人》就通過社會性融資找到了兩個(gè)合作伙伴，解決了3500萬制作經(jīng)費(fèi)。如果這種方式能夠成功，那別的節(jié)目也可以來嘗試。”廣東衛(wèi)視副總監(jiān)余得通說。

廣東廣播電視臺遭遇的困境，觸及的是本輪改革中，相當(dāng)宏大的一個(gè)命題：如何開放原本被國有壟斷的經(jīng)濟(jì)、文化等資源，吸納社會資金進(jìn)入，達(dá)到共贏。

進(jìn)行三臺整合組建廣東廣播電視臺，原來5000多人的集團(tuán)，廳級干部有十多人，還有近200名處級干部。要改革，先得把人都安排好才行，這是一件很難的事。

事實(shí)上，對于粵滬這樣經(jīng)濟(jì)總量可觀的省市來說，擁有的文化資源也是相當(dāng)優(yōu)質(zhì)的。以廣東廣電為例，整個(gè)集團(tuán)經(jīng)過10年布局，除廣告之外，還有新媒體、影視劇制作、電視購物和產(chǎn)業(yè)園區(qū)等五大板塊經(jīng)營格局。其中的廣東南方新媒體發(fā)展有限公司，建立了涵蓋IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機(jī)電視、地鐵電視、車載移動電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、戶外媒體、增值業(yè)務(wù)等在內(nèi)的新媒體產(chǎn)業(yè)實(shí)體。

在張惠建的改革藍(lán)圖中，上述每個(gè)產(chǎn)業(yè)版塊，幾乎都有引入產(chǎn)業(yè)資本、民營資本甚至風(fēng)險(xiǎn)投資的考慮和制度設(shè)計(jì)?！凹瘓F(tuán)旗下87家經(jīng)營企業(yè)要整合優(yōu)化，除南方新媒體發(fā)展有限公司獨(dú)立上市外，還會對影視劇生產(chǎn)版塊的廣東南方領(lǐng)航影視傳播有限公司進(jìn)行股份制改造，獨(dú)立上市，搭建一個(gè)新融資平臺。”

在上海文廣的改革大計(jì)中，資本力量也被置于一個(gè)相當(dāng)重要的位置。黎瑞剛在內(nèi)部動員會上也說，SMG這樣的集團(tuán)規(guī)劃自己的前途發(fā)展時(shí)，資本的力量絕對不能忽視，很多自身基因里沒有的東西，可以通過資本的力量整合進(jìn)去，而SMG調(diào)動資本的能量，其實(shí)是超乎想象的。

改革真正困難的還在于對自身的改造。在3年前，黎瑞剛第一次去職上海文廣，最后告別時(shí)就說，我們這種老事業(yè)單位、老機(jī)關(guān)過來的，有很多歷史遺留下來的東西，國有企業(yè)自身也存在很多問題，加上我們傳媒行業(yè)是一個(gè)比上不足比下有余的地方，讓我們永遠(yuǎn)可以找出很多理由讓自己休息一下、懈怠一下。但是，我們一定要對自己有清醒的認(rèn)識，要不斷抗拒惰性，與體制的惰性抗拒，與環(huán)境的惰性抗拒，與自我的惰性抗拒。

張惠建對此也是深有體會：“改革最難的還是人的問題?，F(xiàn)在進(jìn)行三臺整合組建廣東廣播電視臺，原來5000多人的集團(tuán)，廳級干部有十多人，還有近200名處級干部。要改革，先得把人都安排好才行，這是一件很難的事，也是很容易得罪人的事?！?/p>

對于廣播電視這種涉及意識形態(tài)宣傳的特殊行業(yè)來說，除了內(nèi)部改革的羈絆之外，外部的制約因素也不少。一方面，各種各樣的限令和審查，讓這些傳統(tǒng)的電視機(jī)構(gòu)在靈活性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于基于互聯(lián)網(wǎng)的各種視頻播出平臺；另一方面，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，要走市場化、專業(yè)化，甚至上市，很多時(shí)候諸如實(shí)行管理層持股之類的激勵(lì)機(jī)制都很難，更談不上民營資本持股、控股之類的想象。

在互聯(lián)網(wǎng)重塑了文化產(chǎn)業(yè)競爭生態(tài)的時(shí)代，傳統(tǒng)的國有文化機(jī)構(gòu)如何突圍，從而使得執(zhí)政黨能夠長久掌握文化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，將會是一條漫長的征途。