林嘉

[摘 要] 我國企業(yè)跨國并購快速發(fā)展、日趨成熟，然而也經(jīng)歷許多挫敗與困難。究其原因，除企業(yè)技術(shù)限制、管理理念尚處萌芽階段等因素以外，跨國并購風(fēng)險研究不充分已然成為跨國并購失敗的主要原因之一。本文通過總結(jié)大量文獻及歷史經(jīng)驗將我國資源型企業(yè)跨國并購的風(fēng)險因素分為4類：政治文化風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、管理風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險。通過結(jié)合Heinrich法則引入事故樹分析法，該方法不僅能夠較為全面地體現(xiàn)各風(fēng)險的種類，更便于清晰合理地分析相關(guān)問題。企業(yè)可以通過分析各風(fēng)險指標高低權(quán)衡并購的風(fēng)險與收益，并據(jù)此進行決策。

[關(guān)鍵詞] 資源型企業(yè)； 跨國并購； 風(fēng)險識別； Heinrich法則； 事故樹分析法

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 043

[中圖分類號] F272.35 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0085- 02

0 前 言

我國企業(yè)對海外并購風(fēng)險的認識不足是造成并購失敗的重要原因，尤其是資源型企業(yè)面臨資本額度巨大、市場價格浮動、資源儲藏開采危險度高、環(huán)境保護等多種因素的共同影響，具有更高的風(fēng)險。我國資源型企業(yè)跨國并購項目面臨的風(fēng)險往往復(fù)雜而多變，涉及多種不確定因素以及人為主觀或客觀因素影響，而與此同時還應(yīng)該考慮到不同國家政策、文化等方面的影響與干擾，例如政策因素、法律因素、金融因素等等。鑒于以上分析，本文結(jié)合Heinrich法則引入事故樹分析法，并試圖在以上模型的支持下為我國資源型企業(yè)跨國并購的實踐提供啟示。

1 我國資源型企業(yè)跨國并購風(fēng)險識別

著名的 Heinrich 法則指出，每發(fā)生一次重大事件的背后約有29個中等事件或者事故作后備支持，這29個中等事件或事故的背后又有多達300個左右的潛在風(fēng)險對其造成影響。此法則揭示了凡事的發(fā)生既有其偶然性也有其必然性，對于不同類型的企業(yè)和環(huán)境，上述比例關(guān)系不一定完全相同，但這個統(tǒng)計規(guī)律說明了在進行企業(yè)跨國并購過程中，無數(shù)次微小事件，必然導(dǎo)致重大事項的發(fā)生，換句話說，跨國并購的每次失敗都受到與之相關(guān)聯(lián)的多種風(fēng)險因子的影響。

跨國并購風(fēng)險識別旨在并購過程中的風(fēng)險事故發(fā)生之前，運用相關(guān)方法，系統(tǒng)、連續(xù)地認識在并購中存在的各種風(fēng)險因素以及風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因。常見的風(fēng)險識別方法主要有：流程圖法、風(fēng)險清單法、事故樹分析法、風(fēng)險因素分析法、現(xiàn)場調(diào)查法和損失統(tǒng)計記錄法等方法。其中事故樹分析法（Accident Tree Analysis，簡稱ATA），是從要分析的特定事故或故障（頂上事件）開始，層層分析其發(fā)生原因，直到找出事故的基本原因為止。相比于其他方法，事故樹分析法能夠更為全面詳細地分析我國跨國并購過程中資源型企業(yè)所面臨的種種風(fēng)險。由于資源型企業(yè)跨國并購影響因素復(fù)雜繁多，應(yīng)多視角、多維度識別全面捕捉跨國并購相關(guān)風(fēng)險。因此本文將在Heinrich 法則的理論支撐下，結(jié)合事故樹分析法，按照此種思路，分析資源型企業(yè)重大事件所包含的各種細小的風(fēng)險因素，層層挖掘，為風(fēng)險的識別和控制提供基礎(chǔ)資料。

2 我國資源型企業(yè)跨國并購風(fēng)險類型

企業(yè)跨國并購的風(fēng)險，依據(jù)風(fēng)險因素的性質(zhì)劃分主要有以下4個方面：政治文化風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、管理風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險。

2.1 政治文化風(fēng)險

政治文化風(fēng)險是企業(yè)在實施海外并購過程中所面臨的主要宏觀風(fēng)險之一，歷史背景、生活環(huán)境等都會對其造成影響，良好的法律法規(guī)與合理的國家政策制定能夠極大地緩和政治文化沖突所帶來的種種不便。美國本土是世界上企業(yè)并購活動最為活躍的國家與地區(qū)，除本國國內(nèi)并購頻繁以外，跨國并購或綠地投資也十分活躍。為鼓勵海外并購，美國國會制定了世界上最為復(fù)雜嚴謹?shù)牟①彿煞ㄒ?guī)。這些法律法規(guī)不僅適用于國內(nèi)企業(yè)，更廣泛地應(yīng)用于世界其他國家對美國企業(yè)的跨國并購中。然而，2005年中海油并購美國優(yōu)尼科公司的案例卻為我們敲響了警鐘，眾議院以項目政治背景敏感為由直接投票否決了這次并購。面對種種政治層面干預(yù)影響，國家安全審查部門于2011年3月4日生效決議：外國企業(yè)兼并和投資收購中國企業(yè)，除了要通過反壟斷審查，同時還需要通過國家安全部門的審查批準。海外并購活動的成功率低，除了政治風(fēng)險難以避免之外，企業(yè)員工的東西方文化差異也是重要原因之一。政治文化因素在企業(yè)跨國并購過程中起到了非常重要甚至決定性的作用。

2.2 經(jīng)濟風(fēng)險

并購企業(yè)一般同時收購企業(yè)債務(wù)，雖有時不體現(xiàn)在收購價中，但資產(chǎn)負債表的整合依然會給日后的經(jīng)營活動帶來負擔。所以必須清楚地了解被購企業(yè)的債務(wù)情況，結(jié)合企業(yè)自身情況提前做好債務(wù)安排，化解債務(wù)風(fēng)險。不僅如此，收購意圖明確后，會引來大批競購者。并購過程中競爭對手自然會參與到競購行列中，隨著叫價的上升，并購金額可能大大超過預(yù)期。即使沒有超過預(yù)算，競購的發(fā)生也加重了企業(yè)財務(wù)負擔，甚至可能導(dǎo)致并購失敗。同樣是中海油并購優(yōu)尼科的案例，雪佛龍的出現(xiàn)不僅影響中海油出價漲至每股69美元遠遠高于最初預(yù)期，其不良競爭手段的變相使用甚至間接導(dǎo)致了并購的失敗。

2.3 管理風(fēng)險

企業(yè)海外并購，其管理難度自然高于國內(nèi)并購，我國資源型企業(yè)往往是國有大型企業(yè)，結(jié)構(gòu)冗雜、部門繁多。并購后的企業(yè)管理不光涉及到企業(yè)間的微觀文化層次，更牽涉到不同國度之間的政治、司法、軌制、民俗、宗教等宏觀文化層次。如果企業(yè)無法良好地融匯整合，那么并購不僅不能產(chǎn)生“1+1>2”預(yù)期的效果，反而會成為企業(yè)負擔。我國資源型企業(yè)的管理水平較為落后，遠低于歐美發(fā)達國家，管理風(fēng)險這一并購難題為企業(yè)合并后的健康發(fā)展提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

2.4 自然環(huán)境風(fēng)險

自然環(huán)境風(fēng)險不僅包括資源的探尋與開采技術(shù)水平，還包括與之相關(guān)聯(lián)的交通運輸以及不可抗自然災(zāi)害等因素。一般來說，選擇國際關(guān)系良好、資源儲備豐富、交通運輸便利的國家或地區(qū)可以極大地降低并購后期風(fēng)險。然而地震、臺風(fēng)等自然災(zāi)害無法準確預(yù)測且具有極大破壞力，發(fā)生后果不堪設(shè)想，不僅造成直接經(jīng)濟損失，更可能導(dǎo)致人員傷亡。因此，我國企業(yè)海外并購之前應(yīng)慎重考慮，盡量避開自然環(huán)境風(fēng)險較大的國家，降低并購風(fēng)險。

風(fēng)險并非獨立存在，而是相互聯(lián)系的。筆者總結(jié)大量歷史資料并邀請30位跨國并購風(fēng)險專家通過德爾菲法進行風(fēng)險因素識別。最終得出結(jié)論：建立在Heinrich法則理論基礎(chǔ)上的事故樹分析法可將我國資源型企業(yè)跨國并購風(fēng)險用如圖1的風(fēng)險識別圖來表征。

其中，

（1） 政治文化風(fēng)險包括：

投資國：P1政權(quán)完整性；P2政府政策引導(dǎo)；P3投資國法律的健全性；P4并購企業(yè)國有背景；P5投資國與他國關(guān)系；

東道國：P6突發(fā)戰(zhàn)事；P7信仰及民族性；P8恐怖主義；P9政治偏見；P10尋租現(xiàn)象；P11東道國法律健全性。

（2） 經(jīng)濟風(fēng)險包括：

內(nèi)因：F1資金風(fēng)險；F2償還風(fēng)險；F3交付風(fēng)險；F4資信風(fēng)險；

外因：F5匯率因素；F6利率因素；F7市場風(fēng)險；F8經(jīng)濟周期；F9東道國的金融形勢； F10企業(yè)股權(quán)占比；F11行業(yè)敏感性程度。

（3） 管理風(fēng)險包括：

并購準備階段：M1投資決策失誤；M2信息不對稱；M3并購經(jīng)驗不足；M4東道國企業(yè)政治背景；

并購整合階段：M5整合時效性過低；M6文化沖突；M7員工分配不合理；M8先進型人才不足；M9核心客戶丟失。

（4） 自然環(huán)境風(fēng)險包括：

技術(shù)風(fēng)險：N1往來交通情況；N2目標企業(yè)技術(shù)水平；N3資源存量；

系統(tǒng)風(fēng)險：N4自然災(zāi)害發(fā)生頻率及嚴重度。

資源型企業(yè)跨國風(fēng)險識別不僅有利于決策者清晰明了地掌握風(fēng)險類別，更便于海內(nèi)外學(xué)者通過風(fēng)險建模進行進一步研究。