鄒琦

正如世界是多維的，搭建管理會(huì)計(jì)體系的思路也同樣是多維的。在現(xiàn)行的企業(yè)管理思路中，企業(yè)全面預(yù)算管理以加快推進(jìn)企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平的優(yōu)點(diǎn)吸引企業(yè)高管眼球，以提升企業(yè)管理水平，達(dá)到企業(yè)衡優(yōu)發(fā)展的目的，企業(yè)全面預(yù)算的定制和執(zhí)行將起到重要作用。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般是一個(gè)會(huì)計(jì)年度或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金成本等進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

全面預(yù)算管理的方法自上世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，在國(guó)際大型企業(yè)獲得廣泛推廣。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼?zhèn)淇刂?、激?lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工作，全面預(yù)算管理成為企業(yè)有效管理的重要方法。要讓企業(yè)全面預(yù)算管理成為現(xiàn)代企業(yè)新型管理工具，滿足企業(yè)內(nèi)部管理需求，現(xiàn)結(jié)合S零售集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施情況，從以下三個(gè)視角進(jìn)行考慮。

一、業(yè)務(wù)視角

在搭建管理會(huì)計(jì)體系時(shí)，首先要結(jié)合的就是企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，深入分析業(yè)務(wù)邏輯，充分體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)區(qū)別于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的最大差別，就在于管理會(huì)計(jì)是為內(nèi)部服務(wù)的。不同企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，相同行業(yè)的也會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，擁有的管理會(huì)計(jì)體系不同。在編制全面預(yù)算管理方案時(shí)，要充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行還原。

以S零售集團(tuán)為例，S零售集團(tuán)是國(guó)內(nèi)知名的上市百貨集團(tuán)公司，它的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多樣，涵蓋了購(gòu)物中心，高端超市，高端服務(wù)中心，大賣場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)。S零售集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，采購(gòu)中心和營(yíng)運(yùn)部是S零售集團(tuán)重要的部門。對(duì)于零售企業(yè)，管理者有兩個(gè)思路：

1.規(guī)模經(jīng)營(yíng)

通過發(fā)散的經(jīng)營(yíng)的方式，以開新店的方式，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)占有率。S零售集團(tuán)在本市有四家門店，在市外有兩家門店，營(yíng)業(yè)額每年上浮10%左右，利潤(rùn)額每年上浮8%左右。在同行企業(yè)中，S零售集團(tuán)極具競(jìng)爭(zhēng)力。從規(guī)模上講，S零售集團(tuán)屬收斂型的，管理者有意于對(duì)外擴(kuò)張，因此，在預(yù)算上，新店規(guī)劃、投資規(guī)劃成為了重點(diǎn)內(nèi)容。

2.進(jìn)行品類管理

按不同的品種類型統(tǒng)籌管理不同業(yè)態(tài)的商品品類的采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)，注重品種收益。全面預(yù)算管理注重在日常零售業(yè)務(wù)中個(gè)體商品的利潤(rùn)率，即關(guān)注哪些商品利潤(rùn)高應(yīng)該加大銷售力度，哪些商品不賺錢應(yīng)該淘汰，哪些品牌市場(chǎng)銷售反應(yīng)大，哪些品牌被市場(chǎng)冷落。管理層的決策信息都來自品類管理，在預(yù)算上，業(yè)務(wù)分類預(yù)算也是重點(diǎn)內(nèi)容。

基于以上業(yè)務(wù)特點(diǎn)，S零售集團(tuán)將企業(yè)復(fù)雜的預(yù)算邏輯回歸到業(yè)務(wù)分析上，將銷售預(yù)算分成經(jīng)營(yíng)兩條線：采購(gòu)線和銷售線。按照不同的品類品牌進(jìn)行細(xì)分后，結(jié)合采購(gòu)部門的采購(gòu)數(shù)據(jù)與銷售部門的銷售數(shù)據(jù)，最優(yōu)規(guī)劃月度、年度的采購(gòu)額、銷售額、毛利等。

另外，值得一提的是，在S零售集團(tuán)，所有財(cái)務(wù)人員都需要先去營(yíng)運(yùn)部接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這是基于管理層要求財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程有必要的了解和熟悉，管理層認(rèn)為，了解業(yè)務(wù)是做好管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)。

二、管理視角

如果說業(yè)務(wù)視角是實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)，那么管理視角則是管理會(huì)計(jì)的本源。企業(yè)之所以要完成全面預(yù)算管理，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系，根本在于滿足企業(yè)管理需要，支持企業(yè)管理者的管理決策。從管理視角來說，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)注的是對(duì)集團(tuán)公司的總體運(yùn)營(yíng)狀況的把握，以及對(duì)決策的支付和對(duì)人員的管理激勵(lì)。

S零售集團(tuán)是高度集權(quán)的集團(tuán)企業(yè)，屬操作導(dǎo)向型集團(tuán)管控模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)部操控形式類屬于財(cái)務(wù)中心結(jié)算方式。S零售集團(tuán)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一銷售，統(tǒng)一采購(gòu)。S零售集團(tuán)旗下的門店的店長(zhǎng)和銷售人員全部由集團(tuán)統(tǒng)一管理，門店的日常業(yè)務(wù)全由總部掌控，門店無(wú)財(cái)務(wù)權(quán)。S零售集團(tuán)的采購(gòu)部負(fù)責(zé)全國(guó)銷售產(chǎn)品的采購(gòu)，建立全球采購(gòu)平臺(tái)，對(duì)品牌的引進(jìn)退出進(jìn)行集中控制。此外，S零售集團(tuán)管理高層人員分別分管不同門店，會(huì)實(shí)時(shí)查看門店經(jīng)營(yíng)狀況及當(dāng)天的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

鑒于S零售集團(tuán)高度集權(quán)的經(jīng)營(yíng)掌控方式，S零售集團(tuán)的全面預(yù)算管理必然是一體化的預(yù)算體系，從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解開始，到建立全方位的，包含情景預(yù)測(cè)方案、滾動(dòng)預(yù)測(cè)方案、控制控制方案、預(yù)算分析方案等在內(nèi)的全面預(yù)算方案，涵蓋銷售、采購(gòu)業(yè)務(wù)全流程。在這個(gè)一體化的全面預(yù)算管理體系中，S零售集團(tuán)的整體銷售預(yù)算做到了每個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)型號(hào)在每個(gè)地區(qū)，每個(gè)渠道的銷售量、收入、毛利率等。S零售集團(tuán)的預(yù)算做了明晰的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，由歷史實(shí)際數(shù)據(jù)，近期精確滾動(dòng)預(yù)算和遠(yuǎn)期粗略滾動(dòng)預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)構(gòu)成，對(duì)全面預(yù)算管理做到了全面掌控。

三、財(cái)務(wù)視角

管理會(huì)計(jì)的目的是為企業(yè)內(nèi)部管理提供有用的會(huì)計(jì)信息，無(wú)論管理會(huì)計(jì)的體系如何搭建，最終形成的必然是一系列的財(cái)務(wù)結(jié)果，如財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表等。

S零售集團(tuán)的全面預(yù)算管理最終反映在預(yù)算報(bào)表上。S零售集團(tuán)將全面預(yù)算管理按不同用途生成不同報(bào)表，為掌控公司整體營(yíng)運(yùn)情況，生成了資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，為績(jī)效考核，生成了部門成本、損益指標(biāo)預(yù)算情況表，為資源最優(yōu)化，生成了產(chǎn)品損益預(yù)算、客戶損益預(yù)算、分項(xiàng)目損益預(yù)算、單店預(yù)算等。

S零售集團(tuán)制訂了《預(yù)算管理辦法》，將年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解為季度、月度預(yù)算，層層落實(shí)到門店和崗位，同時(shí)制定了完成年度預(yù)算的措施和對(duì)策，將全面預(yù)算管理與公司所有員工薪酬激勵(lì)相捆綁，以達(dá)到激勵(lì)管理的效果。

全面預(yù)算管理體系是一個(gè)多層次，縱橫交錯(cuò)的體系。在撥開復(fù)雜的預(yù)算數(shù)據(jù)之后，以業(yè)管視角、管理視角、財(cái)務(wù)視角這三個(gè)視角之下，還原業(yè)務(wù)本身，以財(cái)務(wù)報(bào)表的方式來反映管理層的決策，起到把握全局的管理思路。在這樣全面預(yù)算管理的方式下，基于不同角度的視野，管理層對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展走向心中有數(shù)，員工對(duì)自己的下年的工作業(yè)績(jī)要求清晰，使得企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作更易從容應(yīng)對(duì)。