劉惠穎

摘要：為提高企業(yè)管理素質(zhì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，在全礦范圍內(nèi)開(kāi)展全面對(duì)標(biāo)管理工作，通過(guò)開(kāi)展“立標(biāo)-對(duì)標(biāo)-達(dá)標(biāo)-創(chuàng)標(biāo)”管理工作流程，查找分析不足和差距，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，逐步構(gòu)建礦、線、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組和崗位“六級(jí)”對(duì)標(biāo)管理體系，努力提高企業(yè)管控能力和盈利水平。

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 管理 實(shí)踐

中途分類號(hào)：D442.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-02-00027-02

1、概況

中國(guó)有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也是這樣。在自己面前樹(shù)立一面“鏡子”，明得失，找差距，而后才能進(jìn)步，這就是對(duì)企業(yè)“全面對(duì)標(biāo)管理”最形象的詮釋。

2、理論基礎(chǔ)

對(duì)標(biāo)管理的概念

對(duì)標(biāo)（BenchMarking），也叫“標(biāo)桿追尋”或“標(biāo)桿管理”，起源于上世紀(jì)70年代末80年代初美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開(kāi)標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)企業(yè)。其基本思想是通過(guò)規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。因此，它要求的是在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，要求達(dá)到最優(yōu)模式和最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)發(fā)展的壓力和動(dòng)力，傳遞到每一層級(jí)的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。

對(duì)標(biāo)管理的類型

對(duì)標(biāo)管理作為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法，有四種類型：第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。第四種，與不相關(guān)的企業(yè)就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。

“對(duì)標(biāo)”管理的步驟

從影響企業(yè)效率、效益、發(fā)展質(zhì)量的主要因素入手，實(shí)現(xiàn)自我分析、選樹(shù)標(biāo)桿、對(duì)比改進(jìn)、循環(huán)提升的對(duì)標(biāo)閉環(huán)。

（1）立標(biāo)。進(jìn)行自我分析，查找管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)；尋找與本單位內(nèi)部資源和管理能力相近、發(fā)展階段相仿或領(lǐng)先的優(yōu)秀單位作為對(duì)標(biāo)標(biāo)桿。

（2）對(duì)標(biāo)。分析研究標(biāo)桿楷模之所以能夠創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)、達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，對(duì)比分析自身表象差距和構(gòu)成差距的深層次原因。

（3）達(dá)標(biāo)。針對(duì)存在的差距和工作中的不足，對(duì)照標(biāo)桿提出整改計(jì)劃并制定具體措施，學(xué)習(xí)標(biāo)桿楷模的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并及時(shí)檢查和審視對(duì)標(biāo)成效，不斷提升實(shí)施效果，達(dá)到標(biāo)桿楷模的先進(jìn)水平。

（4）創(chuàng)標(biāo)。不斷創(chuàng)新并形成積累沉淀，超越標(biāo)桿楷模，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)入標(biāo)桿環(huán)，直到成為行業(yè)標(biāo)桿。

3、具體實(shí)施

我礦制定并下發(fā)《對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案》及礦井對(duì)標(biāo)指標(biāo)參考體系，選樹(shù)老區(qū)生產(chǎn)條件相近的華豐煤礦、孫村煤礦、翟鎮(zhèn)煤礦進(jìn)行對(duì)標(biāo)，通過(guò)開(kāi)展“立標(biāo)-對(duì)標(biāo)-達(dá)標(biāo)-創(chuàng)標(biāo)”管理工作流程，查找分析不足和差距，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，逐步構(gòu)建礦、線、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組和崗位“六級(jí)”對(duì)標(biāo)管理體系，努力提高企業(yè)管控能力和盈利水平。

（一）細(xì)化考核層級(jí)，切實(shí)將對(duì)標(biāo)管理落實(shí)到實(shí)處。

組織全礦各專業(yè)、區(qū)隊(duì)圍繞材料費(fèi)、維修費(fèi)、電費(fèi)等費(fèi)用管控重點(diǎn)開(kāi)展專業(yè)對(duì)標(biāo)，制定行之有效的措施，切實(shí)將對(duì)標(biāo)管理落實(shí)到實(shí)處。

1、礦層面主要實(shí)施經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。結(jié)合自身實(shí)際，本著可比、可行原則，根據(jù)老區(qū)礦井內(nèi)部資源和管理能力情況，選孫村煤礦、華豐煤礦作為標(biāo)桿單位，制定對(duì)標(biāo)活動(dòng)實(shí)施方案，明確工作步驟及追趕標(biāo)桿的時(shí)間表，確保11月底，各項(xiàng)指標(biāo)逐步縮小與標(biāo)桿單位的差距，達(dá)到老區(qū)礦井先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)礦井整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益水平跨越式提升。

2、線層面主要實(shí)施生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。按照縱向5年內(nèi)的歷史最優(yōu)數(shù)據(jù)、橫向具備可比性的專業(yè)對(duì)標(biāo)，形成從上到下多層面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，主要對(duì)標(biāo)歷史最優(yōu)值或與上年平均值進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

3、專業(yè)層面主要實(shí)施生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。按照縱向5年內(nèi)的歷史最優(yōu)數(shù)據(jù)、橫向具備可比性的專業(yè)對(duì)標(biāo)，形成從上到下多層面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，主要對(duì)標(biāo)歷史最優(yōu)值或與上年平均值進(jìn)行對(duì)標(biāo)，由專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)施并監(jiān)督考核結(jié)果，確保產(chǎn)量提高10%，單位生產(chǎn)成本降低10%。

4、區(qū)隊(duì)（單位）層面主要實(shí)施綜合指標(biāo)及可控成本對(duì)標(biāo)。主要是針對(duì)去年同期完成情況，選取本區(qū)隊(duì)5年內(nèi)歷史最優(yōu)值，或建立相應(yīng)的標(biāo)桿值數(shù)據(jù)庫(kù)，設(shè)定目標(biāo)值作為標(biāo)桿值。由區(qū)隊(duì)內(nèi)部選取標(biāo)桿值并到審查部門核實(shí)實(shí)際數(shù)、標(biāo)桿值簽章后報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部。通過(guò)對(duì)標(biāo)達(dá)標(biāo)，確保產(chǎn)量提高10%，市場(chǎng)化分值與貨幣1元控制在±15%；噸煤材料費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)下降5%，事故率、違章、停止作業(yè)次數(shù)下降10%。

5、班組層面主要實(shí)施具體可量化的指標(biāo)對(duì)標(biāo)。主要是根據(jù)月度的實(shí)際完成情況，由區(qū)隊(duì)根據(jù)歷史、同期或者設(shè)置值選取標(biāo)桿，選取可量化的、易考核的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，明確班組長(zhǎng)是對(duì)標(biāo)的第一責(zé)任人，由區(qū)隊(duì)管理監(jiān)督班組對(duì)標(biāo)的結(jié)果，確保所有的對(duì)標(biāo)項(xiàng)目都能達(dá)到標(biāo)桿值。其中出勤率保證達(dá)到92%，單班產(chǎn)量、進(jìn)尺提高10%，市場(chǎng)化分值與貨幣1元控制在±15%。

6崗位層面主要實(shí)施具體到崗位的指標(biāo)對(duì)標(biāo)。選擇有針對(duì)性的重點(diǎn)崗位，可計(jì)量能考核的數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)本崗位歷史最優(yōu)值、其他崗位指標(biāo)等，對(duì)標(biāo)項(xiàng)目包括：割煤節(jié)數(shù)、出勤工效、截齒量、錨桿量、機(jī)電零事故、違章、停止作業(yè)等。

（二）建立長(zhǎng)效對(duì)標(biāo)機(jī)制。

堅(jiān)持全面對(duì)標(biāo)和重點(diǎn)對(duì)標(biāo)相結(jié)合，結(jié)果對(duì)標(biāo)和過(guò)程對(duì)標(biāo)相結(jié)合，外部對(duì)標(biāo)與內(nèi)部對(duì)標(biāo)相結(jié)合，橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)，確保時(shí)時(shí)查找不足，查找自己的“短板”與“弱項(xiàng)”，及時(shí)改進(jìn)提升，通過(guò)對(duì)標(biāo)帶動(dòng)整體管理水平提升。

（三）專項(xiàng)分析，提出行之有效的解決方案。

我礦認(rèn)真總結(jié)2012年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，查找成本管控中的“短板”與“弱項(xiàng)”，首先把維修費(fèi)、電費(fèi)列為成本管控的“短板”進(jìn)行專項(xiàng)分析，并制定了一系列的工作措施。在2013年的工作中，我礦不定期地開(kāi)展專項(xiàng)分析活動(dòng)，找出自身在管控、體制、機(jī)制等方面的軟肋與短板，分析出根本原因。

（四）月度檢查，完善我礦各級(jí)對(duì)標(biāo)管理。

每月月底我礦組織經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、黨群工作部、辦公室、機(jī)電運(yùn)營(yíng)部等相關(guān)人員，對(duì)我礦各單位對(duì)標(biāo)管理工作開(kāi)展情況進(jìn)行月度檢查督導(dǎo)，協(xié)調(diào)解決各單位在具體操作過(guò)程中遇到的問(wèn)題，并對(duì)下一步深入開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理提出要求。

4、取得的成效

通過(guò)開(kāi)展全面對(duì)標(biāo)管理，我礦基本實(shí)現(xiàn)了“原煤產(chǎn)量對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)；成本對(duì)標(biāo)管控降幅明顯，縮小與標(biāo)桿單位差距；設(shè)備管理再上新臺(tái)階”的目標(biāo)。