付一寧 雷海 陸敏

摘 要：本文結合中國人民銀行的業(yè)務實際，嘗試運用TOPSIS分析法，從需求管理合理性、組織實施規(guī)范性、采購經(jīng)濟性、采購效率性、采購效果性和驗收、維保充分性等6個維度對人民銀行電子化設備采購管理進行績效評價，以期進一步改進電子化設備采購管理工作，爭取以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。

關鍵詞： 電子化設備采購；TOPSIS；績效評價

中圖分類號：F224 文獻標識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2014）11-0062-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.11.13

近年來，電子化設備采購在政府各部門支出中占有較大的比例，電子化設備采購績效管理逐漸為政府各部門所重視和推廣，中國人民銀行也不例外。因此，做好電子化設備采購管理績效評價，對人民銀行節(jié)約辦公經(jīng)費，實現(xiàn)辦公智能化有著重要的意義。

一、TOPSIS分析法簡介[1]

（一）基本原理

TOPSIS分析法是（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）的縮寫，即逼近于理想解的技術，它是一種多目標決策方法。方法的基本思路是定義決策問題的理想解和負理想解，然后在可行方案中找到一個方案，使其距理想解的距離最近，而距負理想解的距離最遠。

理想解一般是設想最好的方案，它所對應的各個屬性至少達到各個方案中的最好值；負理想解是假定最壞的方案，其對應的各個屬性至少不優(yōu)于各個方案中的最劣值。方案排隊的決策規(guī)則，是把實際可行解和理想解與負理想解作比較，若某個可行解最靠近理想解，同時又最遠離負理想解，則此解是方案集的滿意解。

（二）距離的測度[2]

設決策問題有m個目標fj（j=1，2，…，m），n個可行解Zi=（Zi1，Zi2，…，Zim）；并設該問題的規(guī)范化加權目標的理想解是Z+，其中Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■，那么用歐幾里得范數(shù)作為距離的測度，則從任意可行解到的距離為：

S■■=■ （i=1，2，…，n） （1）

式 （1）中，Z■為第j個目標對第i個方案（解）的規(guī)范化加權值。同理，設Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■為問題的規(guī)范化加權目標的負理想解，則任意可行解到負理想解之間的距離為：

S■■=■（i=1，2，…，n） （2）

那么，某一可行解對于理想解的相對接近度定義為：

C■=■（0≤C■≤1，i=1，2，…，n） （3）

于是，若Zi是理想解，則相應的C■=1；若Zi是負理想解，則相應的C■=0。Zi愈靠近理想解，C■愈接近于1；反之，Zi愈接近負理想解，C■愈接近于0。那么，可以對C■進行排隊，以求出滿意解。

（三）TOPSIS法計算步驟

第一步：設某一決策問題的決策矩陣為A，由可以構成規(guī)范化的決策矩陣Z′，其元素為Z■■，且有：

Z■■=■（i=1，2，…，n；j=1，2，…，m） （4）

式（4）中，fij由決策矩陣A給出。

A=■ （5）

第二步：構造規(guī)范化的加權決策矩陣Z，其元素Zij

Zij =Wj Z′ij （i=1，…，n；j =1，…，m） （6）

Wj為第j個目標的權。

第三步：確定理想解和負理想解。如果加權決策矩陣Z中元素Zij值越大表示方案越好，則：

Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■） =maxZ■|j=1，2，…，m （7）

Z■=（Z■■，Z■■，…，Z■■） =minZ■|j=1，2，…，m （8）

第四步：計算每個方案到理想點的距離S■■和到負理想點的距離S■■。

第五步：按式（3）計算Ci，并按每個方案的相對接近度Ci的大小排序，找出滿意解。

在諸多的評價方法中，TOPSIS分析法對原始數(shù)據(jù)的信息利用最為充分，其結果能精確的反映各評價方案之間的差距。同時，TOPSIS分析法對數(shù)據(jù)分布及樣本含量，指標多少沒有嚴格的限制，數(shù)據(jù)計算亦簡單易行。TOPSIS不僅適合小樣本資料，也適用于多評價對象、多指標的大樣本資料。利用TOPSIS分析法進行綜合評價，可得出良好的可比性評價排序結果。

二、人民銀行電子化設備采購管理績效評價指標體系框架

為了更好的反映中國人民銀行電子化設備采購管理的績效狀況，合理評價采購工作質(zhì)量的優(yōu)劣，本文從需求管理合理性、組織實施規(guī)范性、采購經(jīng)濟性、采購效率性、采購效果性和驗收、維保充分性6個維度設置了42個指標，據(jù)以評價中國人民銀行的電子化設備采購績效情況（見圖1）。

在圖1中，需求管理合理性主要考察的是采購管理工作的內(nèi)部控制情況和制度要求；組織實施規(guī)范性具體明確采購環(huán)節(jié)是否符合相關制度的要求；采購環(huán)節(jié)經(jīng)濟性、采購效率性和采購效果性屬于績效評價指標，主要評價的是人民銀行進行電子化設備采購時對人財物資源的分配利用、采購效率及設備使用滿意度等方面的情況；維保充分性主要反映售后驗收、維保和服務的效果。

三、TOPSIS分析法在人民銀行電子化設備采購管理績效評價中的運用

（一）指標賦值

結合人民銀行某分支機構電子化設備采購管理績效評價項目收集的各項數(shù)據(jù)和資料，指標體系中能夠依據(jù)數(shù)據(jù)資料計算的指標直接進行數(shù)理計算后賦值。若不能直接進行計算的指標則采用專家賦值法，邀請一定人數(shù)的專家組成評價小組，依據(jù)相關評價標準各自獨立對該類指標進行打分，出現(xiàn)差異比較大的情況時，集合專家商量后再次進行評價，直至所有專家的評分都趨于一致為止，最后即以該評分作為指標賦值（見表1）。

（二）轉化指標值

在原始數(shù)據(jù)指標中，一般情況下，像計劃外采購比率、采購計劃調(diào)整比率、庫存率、采購投訴率、平均采購項目周期等指標的數(shù)值越低越好，這樣的指標稱為低優(yōu)指標；其它指標則數(shù)值越高越好，稱為高優(yōu)指標。低優(yōu)指標可轉化成高優(yōu)指標，方法為是絕對數(shù)的低優(yōu)指標x可使用倒數(shù)法100/x，是相對數(shù)的低優(yōu)指標可使用差值法1-x。本文中的計劃外采購比率、采購計劃調(diào)整比率、庫存率、采購投訴率采用差值法轉化，平均采購項目周期采用倒數(shù)法轉化（見表2）。

（三）歸一化矩陣值

根據(jù)表2數(shù)據(jù)，利用式（4）進行歸一化處理，得歸一化矩陣值（見表3）。

（四）選取最優(yōu)方案和最劣方案

由式（7）、式（8）得最優(yōu)方案和最劣方案：

Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.587，0.585，0.588，0.581，

0.577，0.577，0.592，0.584，…） （9）

Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.569，0.567，0.562，0.575，

0.577，0.577，0.561，0.571，…） （10）

（五）計算各年度到最優(yōu)方案的距離S■■和到最劣方案的距離S■■

由式（1）、式（2）及式（9）和（10）計算各年度的距離S■■和S■■，計算結果見表4。

（六）計算各年度的相對接近度Ci并排序

根據(jù)表2數(shù)據(jù)及式（3）計算各年度的相對接近度并進行排序（見表5）。

由表5可知，某分支機構在關注電子化設備采購管理合規(guī)性審計的同時，圍繞績效審計“物有所值”的目標，2013年的電子化設備采購績效管理情況最好，其電子化設備采購工作通過有效地組織實施和嚴格規(guī)范地采購程序，采購資金節(jié)約率高，采購驗收及時，售后維保和服務效果較好，采購管理工作取得較好的經(jīng)濟性、效率性和效果性。這與該分支機構2013年的電子化設備采購管理績效實際情況基本吻合。

為了深入發(fā)掘影響該分支機構在近三年電子化設備采購績效管理的原因，根據(jù)相關審計項目和所設置的指標體系，有針對性的對該分支機構的采購行為進行分析，發(fā)現(xiàn)以下幾個主要問題和關鍵事項對該分支機構電子化設備采購績效管理產(chǎn)生了一定的影響：

1.需求管理合理性方面。一是該分支機構電子化設備采購管理的內(nèi)部控制環(huán)境建設存在薄弱環(huán)節(jié)，如采購相關制度未建立、采購相關制度制定不及時、采購相關制度內(nèi)容有待完善。二是采購計劃與財務預算資金不協(xié)調(diào)，容易造成電子化設備采購在下半年的“集中進行”或無法追加采購的現(xiàn)象。此外，年末財務指標雖增加，但已經(jīng)過了上級行增加采購的期限，無法追加采購，也給電子化設備采購帶來一定的影響。

2.組織實施規(guī)范性方面。主要是采購程序管理不夠規(guī)范，如電子化設備采購項目操作不規(guī)范、采購評標操作不夠規(guī)范、項目實施過程審核不嚴、合同管理有待加強等。

3.采購經(jīng)濟性、效率性和效果性方面。一是采購周期過長，影響使用效果。采購計劃與實際采購存在差異，形成采購周期過長，出現(xiàn)實際采購的產(chǎn)品因業(yè)務情況發(fā)生變化而不需使用的現(xiàn)象，導致資源浪費。二是采購人員專業(yè)局限性難以滿足電子化設備采購的需要。目前該分支機構采購人員的專業(yè)素質(zhì)與電子化設備采購的要求尚有一定差距，難以滿足既要熟悉相關法律、法規(guī)、操作規(guī)程，還要有一定的采購專業(yè)知識，需要熟悉、了解電子化設備的相關性能，在一定程度上影響了電子化設備采購工作的質(zhì)量。三是可供選擇的供應商少，供應商缺乏有效管理標準和程序。在供應商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面也缺乏科學有效的標準和程序，給采購工作帶來難度。四是未建立電子化設備采購資金效益評價體系，采購效果不易確定。在組織實施電子化設備采購時，大多注重采購的過程和結果，無法對采購資金使用的效益評價體系和評價方法，造成采購實施效果不易確定。

四、啟示與建議

（一）不斷完善采購程序，提高采購工作整體水平

按照分級管理、分類實施的原則，加強采購環(huán)節(jié)成本控制，理順相關部門的職責分工、崗位職責、操作規(guī)程和工作流程，形成分工明確、程序合理和協(xié)調(diào)有序的運行機制，避免相互依賴、相互推諉的情況。進一步完善采購文本標準化、格式統(tǒng)一化管理，針對采購活動涉及的采購文件、采購合同、驗收材料等，建立和完善標準化模板，防范遺漏、錯漏等常規(guī)操作風險的發(fā)生，促進電子化設備采購管理程序化、規(guī)范化、專業(yè)化，提高資金使用效率。

（二）科學合理制定計劃，有效提高采購效率性

年初采購計劃結合以往年度的財務預算制定，在合理估計本年度財務預算額度基礎上盡可能縮小采購計劃與資金額度的差距。年中應根據(jù)批復的財務預算為依據(jù)進行適當?shù)恼{(diào)整，對預算外計劃及時調(diào)減或向上級行申請追加資金，對采購資金實行?？顚Ｓ?，以保證采購計劃和財務預算指標匹配。其次實行“抓大放小”的采購模式，對金額較大的項目嚴格實施集中采購，對于采購數(shù)量少、金額小、時間要求緊的采購項目可以靈活選取采購方式，可采取協(xié)議供貨采購或分散采購方式，縮短采購時間、提高工作效率。

（三）加強供應商動態(tài)管理，增強采購效果

一是開展市場調(diào)研，收集相關供應商信息資料，進一步擴大供應商邀請范圍，充實供應商信息庫，增加可供選擇的范圍。二是建立科學的供應商準入制度，加大供應商企業(yè)規(guī)模、財務狀況、人員能力等信息的掌握，對合格的供應商實行實地考察制度，避免因供應商提供虛假資料而入圍，減少采購工作的風險。三是對供應商實行評級、分類管理，定期根據(jù)各類供應商特點，就注冊資本金、財務狀況、質(zhì)量管理體系等指標進行分值等級評估，優(yōu)先選用高級別供應商。

（四）開展電子化設備采購后續(xù)評估工作，提高采購工作的整體效果

采購部門加強對電子化設備采購后續(xù)使用情況跟蹤，進行持續(xù)性動態(tài)管理，采購需求部門配合做好供應商履約執(zhí)行情況反饋工作，定期進行供應商履約評價，以提高采購整體效果。同時，加強電子設備采購數(shù)據(jù)的分析，充分利用數(shù)據(jù)分析，從財務管理的角度提高電子設備采購工作的經(jīng)濟性，從科技管理的角度提高電子設備使用的效率性和效果性，構建適合央行業(yè)務的電子化設備采購的績效評估指標體系，進而提高電子化設備采購管理工作的績效性。

（五）著力建設一支高素質(zhì)的采購專家隊伍

提高專業(yè)人員素質(zhì)的是提高采購管理工作的根本，要做好電子化設備采購管理工作，要著力建設一支高素質(zhì)的采購專家隊伍：一是通過參加上級行培訓、請專家授課等方式加強采購工作人員對采購政策、采購程序、采購過程、采購管理的培訓，使采購人員熟悉采購流程，促進采購工作規(guī)范化和采購質(zhì)量的提高[3]；二是促進經(jīng)驗交流，對采購工作中的經(jīng)驗、做法、體會等開展交流溝通，對采購模式內(nèi)容、重點、熱點和難點問題，結合采購典型案例進行理論與實際相結合的研討，進一步提高采購人員工作水平?！?/p>

（責任編輯：張恩娟）

參考文獻：

[1]龔成剛，李妍.基于優(yōu)化TOPSIS法的湖北省縣域經(jīng)濟綜合實力研究[J].統(tǒng)計與決策，2010（11）： 79-82.

[2]方鵬騫，張治國，楊梅，TOPSIS法在醫(yī)院績效評價中的應用[J]，中國衛(wèi)生統(tǒng)計，2005（3）.

[3]張明霞.淺析人民銀行電子化設備管理[J].行業(yè)治理，2008（3）：79-80.