【摘要】客戶對銀行貢獻(xiàn)度差異很大，要對重要客戶進(jìn)行精細(xì)化管理，加強(qiáng)對客戶關(guān)系管理增強(qiáng)依賴度和忠誠度，改善對客戶風(fēng)險(xiǎn)管理提升核心競爭力，優(yōu)化對客戶結(jié)構(gòu)提高客戶回報(bào)水平，調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理人員積極性提高經(jīng)營效益。

【關(guān)鍵詞】金融 銀行機(jī)構(gòu) 客戶 精細(xì)化管理

重大的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)往往來源于細(xì)節(jié)，對重要客戶進(jìn)行精細(xì)化管理，在客戶營銷中抓住市場先機(jī)，從服務(wù)細(xì)節(jié)中洞察市場風(fēng)險(xiǎn)，從而把握市場機(jī)會(huì)的關(guān)鍵點(diǎn)。

一、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理

“二八”法則表明，客戶貢獻(xiàn)度差異很大，要對客戶關(guān)系進(jìn)行精細(xì)化管理以促進(jìn)客戶結(jié)構(gòu)升級。

（一）提高優(yōu)質(zhì)客戶的依賴度和忠誠度

一是增強(qiáng)對客戶的依賴性控制。包括資源依賴和服務(wù)依賴，既要培育和挖掘符合客戶需要的稀缺資源，通過資源互換和共享，強(qiáng)化與客戶的互利關(guān)系；又要運(yùn)用信息、網(wǎng)絡(luò)、渠道為客戶提供深層次服務(wù)，使客戶自身服務(wù)功能退化，從而對建行產(chǎn)生依賴性。二是提高優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。只有客戶感受超過客戶預(yù)期，才能產(chǎn)生忠誠客戶，而客戶預(yù)期在不斷提高，因此，對貢獻(xiàn)度高的優(yōu)質(zhì)客戶，要以特色服務(wù)幫助客戶提升潛在價(jià)值和超額價(jià)值，以不斷創(chuàng)新來增強(qiáng)客戶感受，提高優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。三是提高對重點(diǎn)客戶的經(jīng)營重心。對公重點(diǎn)客戶的營銷服務(wù)由基層機(jī)構(gòu)承擔(dān)，與基層機(jī)構(gòu)資源擁有狀況不一致，這種經(jīng)營模式市場競爭力不強(qiáng)。要遵循經(jīng)營責(zé)任與資源占有相一致，上移對公客戶經(jīng)營重心，并對經(jīng)營責(zé)任人充分授權(quán)，形成從源頭、從上游抓客戶的經(jīng)營機(jī)制。

（二）提升對客戶營銷服務(wù)能力

銀行產(chǎn)品的無差別性，容易產(chǎn)生不惜成本競爭，銀行競爭要從拼成本向拼能力轉(zhuǎn)變。一是控制成本的能力。國內(nèi)銀行長期處于高速發(fā)展的環(huán)境中，普遍不重視成本控制，隨著有效利差空間的縮小，市場環(huán)境正在發(fā)生著成本競爭力上升的新變化，銀行要轉(zhuǎn)變不計(jì)成本的經(jīng)營觀念，在控制直接費(fèi)用等顯性成本的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對技術(shù)和服務(wù)等隱性成本的管理能力，從而把有限資源更多使用在高回報(bào)的客戶上。二是復(fù)制成功的能力。如果客戶管理好的經(jīng)驗(yàn)不能復(fù)制，那么這樣的成功只能限于點(diǎn)的范圍而不能擴(kuò)展到面。對客戶和產(chǎn)品服務(wù)營銷中的典型經(jīng)驗(yàn)和成功案例，要能有效總結(jié)和提煉，及時(shí)對全行工作進(jìn)行指導(dǎo)和推廣。三是整體聯(lián)動(dòng)的能力。建立對關(guān)聯(lián)客戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，依托系統(tǒng)內(nèi)資源整合、授權(quán)、協(xié)作來形成“團(tuán)隊(duì)營銷”的合力，依托客戶產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展上下游客戶及相關(guān)個(gè)人客戶，實(shí)現(xiàn)由單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品向資產(chǎn)與負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的綜合營銷服務(wù)轉(zhuǎn)變。

（三）提升對客戶資源的整合能力

一是以電子渠道整合客戶資源?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展普及標(biāo)志著信息時(shí)代的來臨，金融電子化是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，電子渠道能夠轉(zhuǎn)變金融服務(wù)模式，滿足客戶多樣化便捷性的需求[1]。要把電子銀行業(yè)務(wù)打造成為主要分銷渠道，抓好電子銀行目標(biāo)企業(yè)和個(gè)人客戶，引導(dǎo)客戶向電子銀行渠道轉(zhuǎn)移。二是實(shí)現(xiàn)客戶資源的信息共享。對市場信息的把握能力決定經(jīng)營績效水平，信息只有與特定主體相匹配才有價(jià)值，信息價(jià)值增長來源于信息共享，要增強(qiáng)客戶資源的信息共享，以識(shí)別市場機(jī)遇，制定優(yōu)質(zhì)客戶營銷策略[2]。由于信息資源價(jià)值衰減快，要注意信息的時(shí)效性，敏銳捕捉客戶需求的變化，從而有針對性地向老客戶推薦合適的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，篩選和挖掘最具價(jià)值和最具有成長性的新客戶。

二、改善客戶風(fēng)險(xiǎn)的管理

銀行作為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，是通過承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并有效管理風(fēng)險(xiǎn)來獲得盈利。尤其是利率市場化后，高利率對銀行和高風(fēng)險(xiǎn)客戶都具有吸引力，而銀行與企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格的博弈中，由于信息不對稱，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)信息的把握明顯處于劣勢，銀行只有通過精細(xì)化管理來彌補(bǔ)。

（一）加快銀行風(fēng)險(xiǎn)管理改革

風(fēng)險(xiǎn)管理要體現(xiàn)客戶戰(zhàn)略導(dǎo)向，始終貫穿全面風(fēng)險(xiǎn)管理和流程控制的理念，實(shí)施“全過程”和“全方位”的風(fēng)險(xiǎn)管理。一是建立以客戶為重點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。客戶價(jià)值與其風(fēng)險(xiǎn)密切相關(guān)，客戶風(fēng)險(xiǎn)將造成銀行的重大損失，風(fēng)險(xiǎn)管理的重心要轉(zhuǎn)到直接面對客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理上來。二是以專業(yè)化提升銀行價(jià)值創(chuàng)造能力。把握客戶真實(shí)貢獻(xiàn)度而不是盲目競爭大客戶，以降低客戶風(fēng)險(xiǎn)損失和交易成本。要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化，落實(shí)好風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理平行作業(yè)，從而提高對客戶風(fēng)險(xiǎn)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。三是提高銀行風(fēng)險(xiǎn)精細(xì)化管理。要加強(qiáng)前中后各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的過程管理，提高風(fēng)險(xiǎn)管理精細(xì)化水平。從內(nèi)部看，如果風(fēng)險(xiǎn)管理崗位責(zé)任不精細(xì)化，不能全面覆蓋風(fēng)險(xiǎn)隱患點(diǎn)，特別是各風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)之間存在縫隙，就不可能避免操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)；從市場看，銀行與企業(yè)也是買賣雙方的關(guān)系，始終存在風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格的博弈，由于企業(yè)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)信息的把握具有明顯的優(yōu)勢，銀行只有通過精細(xì)化管理預(yù)警企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來彌補(bǔ)[3]。

（二）量化客戶風(fēng)險(xiǎn)管理

把握客戶風(fēng)險(xiǎn)和債項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)是有效控制信貸風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，銀行不僅要從宏觀上把握區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而且風(fēng)險(xiǎn)管理要進(jìn)一步細(xì)化到客戶和企業(yè)，提高對客戶和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)和預(yù)警能力。一是要提高風(fēng)險(xiǎn)量化支持能力，從風(fēng)險(xiǎn)控制手段上具備有效技術(shù)工具和量化管理的支撐，提高風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、判別和控制的能力，不斷提升自身的核心競爭能力[4]。二是將風(fēng)險(xiǎn)量化管理從區(qū)域和行業(yè)進(jìn)一步細(xì)化到客戶，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，以覆蓋客戶風(fēng)險(xiǎn)。三是加快開發(fā)適合自身實(shí)際的內(nèi)部評級模型，提高識(shí)別客戶風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的能力。加強(qiáng)利率敏感性分析和缺口管理，通過監(jiān)測、識(shí)別并預(yù)測利率的變化走勢，提高利率風(fēng)險(xiǎn)組合分析效率。

（三）構(gòu)建良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

企業(yè)文化的形成是企業(yè)理念、精神、方法的沉淀，需要各級管理層的言傳身教，特別依賴思想和行動(dòng)的一致性。如果風(fēng)險(xiǎn)不是銀行核心團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，各級管理層在實(shí)際經(jīng)營過程中并不身體力行堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)理念，甚至在經(jīng)營過程中表現(xiàn)出漠視風(fēng)險(xiǎn)的行為，不權(quán)衡長遠(yuǎn)利益與短期利益的利弊而搞高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營，或者普遍存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患和風(fēng)險(xiǎn)損失沒有追究責(zé)任者，就不可能構(gòu)建良好的風(fēng)險(xiǎn)文化。銀行業(yè)區(qū)別其他行業(yè)的特征是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，客戶和服務(wù)都可以歸于對風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營管理，要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，將不講誠信歸入觸犯道德底線的行為，引導(dǎo)員工樹立對風(fēng)險(xiǎn)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感。

三、提高銀行的客戶回報(bào)水平

提高回報(bào)是客戶管理的重要目標(biāo)。銀行要重視對客戶過程管理、流程優(yōu)化和細(xì)節(jié)管理，抓住服務(wù)和增值兩要素，優(yōu)化資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)客戶“價(jià)值創(chuàng)造”能力，從而提高客戶的回報(bào)。

（一）優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)

客戶結(jié)構(gòu)是風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)水平的關(guān)鍵點(diǎn)。一是以個(gè)人客戶改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。我國個(gè)人收入不斷增長和財(cái)富積累，個(gè)人客戶是重要的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，尤其個(gè)人中高端客戶，是銀行穩(wěn)定和寶貴的客戶資源，有很大業(yè)務(wù)的空間。二是以中間業(yè)務(wù)改善收入結(jié)構(gòu)。利率市場化必然導(dǎo)致存貸款利差逐步縮小，利息收入在銀行收入來源的比重也將逐步縮小，中間業(yè)務(wù)收入對銀行經(jīng)營重要性不斷增強(qiáng)。三要積極穩(wěn)妥發(fā)展中小企業(yè)客戶。大企業(yè)議價(jià)能力較強(qiáng)，對銀行貢獻(xiàn)度不斷下降，要積極拓展中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，以專注專業(yè)的要求改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)小額化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高小企業(yè)客戶整體收益水平。

（二）再造服務(wù)流程

關(guān)注客戶是提高客戶回報(bào)的基礎(chǔ)。要以客戶為中心對業(yè)務(wù)流程再造，防止前中后臺(tái)相互制約的內(nèi)部流程簡單向客戶延伸，實(shí)現(xiàn)由“核算主導(dǎo)型”向“營銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變。其一，對大眾客戶，把內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“多點(diǎn)對單點(diǎn)”的服務(wù)規(guī)范化，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；其二，對高端客戶，由專職客戶經(jīng)理分隔客戶與內(nèi)部流程，為客戶提供“單點(diǎn)對單點(diǎn)”的服務(wù)；其三，挖掘客戶潛在產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)服務(wù)需求，為客戶提供“一攬子”綜合金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“零和博弈”向“雙贏”轉(zhuǎn)化。

（三）優(yōu)化內(nèi)部資源配置

組織擁有的資源和自身的能力是存在差別的，應(yīng)該把有限的資源使用在更好地滿足優(yōu)質(zhì)客戶需求的價(jià)值上。但是，銀行在資源配置上，還存在內(nèi)部博弈機(jī)制，聯(lián)動(dòng)效率不高。從管理機(jī)構(gòu)看，部門之間很多精力在競爭內(nèi)部資源和利益，具有提高本業(yè)務(wù)條線考核分配比重的沖動(dòng)；從基層機(jī)構(gòu)看，還容易形成經(jīng)營部門倒逼機(jī)制，重要業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得越是不好，反而越是倒逼增加資源投入和激勵(lì)；從機(jī)構(gòu)之間看，各分支機(jī)構(gòu)爭客戶，相互封鎖客戶資源信息。因此，要構(gòu)建以優(yōu)化客戶服務(wù)為核心的資源配置機(jī)制，在縱向?qū)蛹壷g基本到位的基礎(chǔ)上，逐步推向橫向部門和員工的績效考核分配。同時(shí)完善系統(tǒng)內(nèi)代理服務(wù)利益補(bǔ)償機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部價(jià)值轉(zhuǎn)移的價(jià)格合理化。

四、優(yōu)化客戶人員的配置

在國有企業(yè)體制下，人力是包袱還是資源，要看精細(xì)化管理是否到位，結(jié)構(gòu)調(diào)整是從實(shí)際出發(fā)優(yōu)化客戶人員配置的有效方法。

（一）建設(shè)數(shù)量充足質(zhì)量優(yōu)良的客戶經(jīng)理隊(duì)伍

客戶人員價(jià)值可以從業(yè)務(wù)素質(zhì)、服務(wù)能力、社會(huì)關(guān)系資源等多方面體現(xiàn)，對開拓客戶資源可能僅在某一個(gè)環(huán)節(jié)起重要作用，因此，要堅(jiān)持用人所長、人盡其才，通過內(nèi)部整合大力培養(yǎng)客戶經(jīng)理人員。其一，盡量增加客戶人員的比重。業(yè)務(wù)流程再造和科技應(yīng)用為后臺(tái)人員精簡分流提供了可行性，對客戶人員數(shù)量增長通過內(nèi)部整合解決是必要和可行的，要逐步增加客戶人員的數(shù)量，改變目前“倒金字塔”型人員結(jié)構(gòu)。其二，建立客戶人員的甄選機(jī)制?？蛻羧藛T的技術(shù)門檻并不高，可以敞開客戶崗位的大門，通過崗位分流增加客戶人員。要挖掘和激發(fā)崗位轉(zhuǎn)型人員的巨大潛能，在實(shí)踐和競爭中提高客戶人員的素質(zhì)，或者是優(yōu)秀客戶經(jīng)理在實(shí)踐中脫穎而出，或者是轉(zhuǎn)型人員在競爭中自然淘汰，員工沒有理由埋怨銀行不給機(jī)會(huì)。

（二）優(yōu)化客戶經(jīng)理人員的評價(jià)和考核

客戶人員承擔(dān)的責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)大、貢獻(xiàn)也大，客戶經(jīng)理收入整體水平應(yīng)適當(dāng)高于其他崗位，但主要是拉開客戶經(jīng)理之間的收入差距，這是因?yàn)椋嚎蛻羧藛T要承受更大的風(fēng)險(xiǎn)壓力，收入高于其他崗位是對客戶崗位風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償；不同性質(zhì)崗位的貢獻(xiàn)度不便于比較，崗位分配級差應(yīng)當(dāng)主要反映崗位技術(shù)含量；客戶經(jīng)理人員對組織的貢獻(xiàn)完全可以量化，拉大相對差距才能體現(xiàn)按勞取酬、績效掛鉤的激勵(lì)分配理念。對客戶人員的考核還要注重個(gè)人動(dòng)機(jī)：重視發(fā)展，具有較強(qiáng)的進(jìn)取心；重視鍛煉，具有較強(qiáng)的成才愿望；重視報(bào)酬，具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)利益觀念。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)過度使用會(huì)產(chǎn)生依賴性，激勵(lì)邊際效用將不斷下降，要防止過分依賴績效工資分配的簡單考核方式。因此，對客戶人員考核要注意程序的規(guī)范化、指標(biāo)的綜合性和目標(biāo)的直觀性，把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，形成報(bào)酬、鍛煉、發(fā)展兼顧的考核機(jī)制。

（三）拓寬客戶經(jīng)理人員職業(yè)化道路

要全面規(guī)劃客戶人員職業(yè)發(fā)展道路，促進(jìn)提高客戶人員的數(shù)量和質(zhì)量。一是客戶人員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)發(fā)展方向要明朗化，以增強(qiáng)員工對客戶崗位信心和熱心，使客戶人員轉(zhuǎn)變臨時(shí)觀念，把眼光放在長遠(yuǎn)利益上，提高對優(yōu)質(zhì)服務(wù)和潛在客戶營銷的積極性。二是增強(qiáng)職業(yè)化意識(shí)。有的客戶人員認(rèn)為搞好營銷工作不如爭取內(nèi)部資源，把精力用在內(nèi)部人事關(guān)系內(nèi)耗上。要以淡化客戶人員配置的人治觀念，建立客戶人員競爭和淘汰機(jī)制。三是提高職業(yè)化素質(zhì)。有的客戶人員把客戶工作等同搞關(guān)系，不重視提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力。要加強(qiáng)對客戶人員職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)，建議在一級分行層級建立專業(yè)的專家金融咨詢團(tuán)隊(duì)，給予客戶人員更多的業(yè)務(wù)技術(shù)支持[5]。

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作者簡介：鐘莉萍（1969-），女，漢族，江西波陽人，現(xiàn)就職于中國建設(shè)銀行江西省分行辦公室，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：個(gè)人銀行業(yè)務(wù)。